软件平台功能升级实施方案

1、软件工作平台 （功能升级改造） 实施方案 2015年11月 1 目 录 第1章概述. 3 1.1项目建设目标. 3 1.2系统适用人员范围. 3 1.3系统建设的基本原则. 3 1.4建设依据. 4 1.4.1 业务指导. 4 1.4.2 建设指导. 5 第2章项目实施管理方案. 5 2.1实施方法. 5 2.1.1 实施方法论-计划阶段. 7 2.1.2 实施方法论-分析阶段. 8 2.1.3 实施方法论-设计阶段. 9 2.1.4 实施方法论-构建阶段. 10 2.1.5 实施方法论-测试阶段. 11 2.1.6 实施方法论-系统切换及推广阶段. 12 2.1.7 实施方法论-项目管理.

2、13 2.2项目阶段划分. 14 2.3实施计划. 16 2.4组织保障计划. 17 2.5项目管理计划. 19 2.5.1 项目计划管理. 19 2.5.2 项目质量保证. 21 2.5.3 项目通讯计划. 25 第3章项目培训方案. 28 3.1培训目标. 28 3.2培训对象与范围. 28 3.3培训量. 28 3.4培训方案. 28 3.4.1 项目启动阶段的培训. 28 3.4.2 项目设计阶段的培训. 29 3.4.3 项目实施开发阶段的培训. 29 3.4.4 项目投产阶段的培训. 29 3.5培训内容. 30 第4章技术支持及售后服务方案. 32 4.1服务理念. 32 4.1

3、.1 客户服务目标. 32 4.1.2 客户服务宗旨. 32 4.2技术支持体系. 32 4.3技术支持、培训、升级、推广及售后服务承诺. 33 4.4服务内容. 34 4.4.1 系统升级. 35 4.4.2 系统维护. 35 2 第1章 概述 1.1项目建设目标 为了深入贯彻中华人民共和国消防法、公安部消防监督检查规定（公 安部令第120号）和云南省公安厅总体工作部署（云公消2011252号）等法 律法规，进一步规范监督管理工作，切实落实网格化责任，加强社会基层火灾防控 能力，提高工作质量和工作效率。依托互联网的各项技术，根据公安部颁布的相关 执法规范及金盾工程规范，遵循作规范及业务信息数

4、据采集规范，立足于核心业务 需求，搭建工作平台，为各部门提供高效率的网上工作平台。同时进一步规范工 作，落实管理责任，提高工作质量和工作效率，以信息化带动，推动全市检查、监 督、执法等工作纵深发展。从而实现预防和减少事故，保护人身安全，保护公民、 法人和其他组织的财产安全及其他合法权益。 1.2系统适用人员范围 在本市行政辖区范围内。 1.3系统建设的基本原则 安全性原则 1、采用严格的安全体系，保证数据在处理和传输全过程的安全性。 2、要保证系统能够正常运行，不被攻击破坏。 3、保证系统中的信息不被非法访问，按组织结构、角色严格划分人员的操作 权限。 4、能够人工重新设置或启动系统，而不会造

5、成数据的丢失或损坏。 成熟性原则 1、系统采用成熟的主流设计架构以及成熟的开发语言。 3 2、系统的相关业务成果在其他单位有成功运行的先例，以保证投资的有效性 和延续性。 标准化原则 采用标准化、平台化、模块化的设计方法，以便系统的扩展和升级。 易用性原则 作为可能会成为应用最广泛、应用人数最多的系统，应在易用性、适应性上下 足功夫。 开放性原则 系统应提供多厂商的可互联与可移植性，不依赖于某一特定的硬件环境或软件 平台环境，同时保证系统设计的规范性，以便于和其它系统进行信息交互。 高可维原则 系统应提供便捷的管理维护工具，降低系统管理维护的难度，提高运维效率。 高性能原则 系统应能保证用户稳

6、定访问，保证提供一致的、可预测的响应时间。作为集中 式建设、集团式应用的信息系统，系统必需支持高访问、高并发的性能诉求。 先进性原则 系统应保证设计架构、开发技术具有相对创新性，体现先进性。系统构成必需 采用成熟、具有国内先进水平，并符合国际发展趋势，在设计过程中严格依照国际 规范、标准，以保证系统具有较强的发展适应性。 高可用性原则 系统应能够724小时、3652天连续不间断稳定运行。 可伸缩性原则 当应用数据库增加和连接用户增加时，系统应具有良好的可伸缩性以满足本技 术规范书中对系统功能、性能的要求。 1.4建设依据 1.4.1业务指导 中华人民共和国消防法 4 全国公安机关“十二五”科技

7、强警工作规划 消防监督检查规定（公安部令第120号） 云南省公安厅总体工作部署（云公消2011252号） 国务院关于进一步加强消防工作的意见（国发200615号） 云南省人民政府关于进一步加强消防工作的决定 1.4.2 建设指导 工业和通信业安全生产行业标准制定管理实施办法 软件产品管理办法 鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策 互联网信息服务管理办法 互联网网络安全信息通报实施办法 通信网络安全防护管理办法 第2章 项目实施管理方案 2.1实施方法 该实施方法适用于管理完整生命周期的项目；它是一套经过实践检验的项目实 施指导工具，能够真正实现预期的业务提升。 5 该实施方法体现了5个条线

8、6个阶段的工作内容，其基本思想是：通过分析诊 断业务的需求，从而设计业务策略及架构，并通过项目实施建立一个或几个能够满 足业务需求的业务能力，同时保证所建立的能力是持久性的。 该实施方法论建立在以下四个概念的基础上： 经验，通过与全世界领先的企业合作，积累了丰厚的行业商务运作知识和经 验。 创新，寻找和创建新的方法和解决方案，以及能够为行业带来革命性的新想 法。 成果，强调为客户实施能够带来价值的重要观点。 价值，强调为客户带来工作绩效及管理绩效的提升。 6 2.1.1实施方法论-计划阶段 HYPERLINK 工作内容 根据客户的愿景和商业目标，明确高层的需求和最能满足这些需求的软件 实施范围

9、 对客户可利用资源、实施成本、实施进度、主要业务情景、潜在风险等因 素进行评估 在此基础上选择合适的软件模块，定义解决方案蓝图，并确定项目实施的 范围 HYPERLINK 工作成果 项目实施策略 项目范围 项目详细实施计划 7 2.1.2实施方法论-分析阶段 HYPERLINK 工作内容 从应用系统、技术架构、培训和沟通方面分析业务流程，明确项目的实施 需求 制定系统性能指标、用户角色、技术开发清单和集成方案 确定技术需求、定义应用系统架构和技术架构、并评估技术架构差异 对现有的用户能力进行评估，并据此分析培训及沟通管理需求 功能匹配及差异分析报告 客户化开发清单 系统技术架构 培训工作计划

10、8 HYPERLINK 工作成果 功能匹配及差异分析报告 客户化开发清单 系统技术架构 培训工作计划 2.1.3实施方法论-设计阶段 HYPERLINK 工作内容 对系统应用、技术架构、培训和沟通管理进行全面规划，设计既符合业务 流程又满足系统要求的基本配置 利用原型设计、演示和确认验证基本配置，为软件功能存在的差距提出解 决方案 对报表单据、功能扩展、数据转换、集成解决方案进行设计，进一步完善 并增强的功能 9 HYPERLINK 工作成果 详细解决方案及详细业务流程设计 CRP: Conference Room Pilot，系统原型演示 数据转换策略及计划 客户化开发文档（功能设计），包括

11、报表、单据、功能扩展、接口等 业务流程角色清单 2.1.4实施方法论-构建阶段 HYPERLINK 工作内容 优化设计，以保证它们足够详细、完善，并为测试做好准备 进行系统基本配置、详细技术设计，并按单元测试计划，完成系统应用单 元构建和测试 准备各种培训材料为下一阶段做准备 10 HYPERLINK 工作成果 系统配置/设置文档 客户化开发文档（技术设计） 角色岗位对照表 关键用户培训 2.1.5实施方法论-测试阶段 HYPERLINK 工作内容 通过各项测试，确保系统各个部分整合起来能顺畅运行，满足功能需求， 达到各项服务评价指标 进行应用系统测试、集成测试，性能测试，进行模拟转换，最后提

12、交经过 测试的应用系统并由客户的最终用户进行检验 技术架构方面的测试包括集成测试和系统性能测试 11 HYPERLINK 工作成果 测试计划 集成测试、模块测试 UAT：User Acceptance Test，用户接受度测试 最终用户操作手册 开始最终用户培训 2.1.6实施方法论-系统切换及推广阶段 HYPERLINK 工作内容 建立系统应用环境、数据转换、切换至生产系统 进行试点上线过程直到系统推广的条件成熟 对系统进行优化、进行运行就绪测试和准备生产环境的支持工作 对客户的最终用户进行全方位的培训并组织生产系统模拟运行 交付一个稳定可靠，满足客户需求的系统 12 HYPERLINK 工

13、作成果 动态业务数据（即期初业务数据）采集标准及计划 上线策略及计划（包括系统切换） 上线后支持计划 最终用户培训 模拟试运行 2.1.7实施方法论-项目管理 HYPERLINK 工作内容 项目管理贯穿项目的整个生命周期 项目管理工作包括系统实施所需的工作和资源，风险、问题、质量、范围 及成本 建立并执行项目的各种标准，控制项目工作，衡量项目进度，并不断报告 项目情况等 HYPERLINK 工作成果 项目组织架构 项目章程 项目管理模板 项目管理支持流程 13 2.2项目阶段划分 根据实施方法论，项目的阶段划分和各个阶段应提交的工作成果汇总如下： 工作成果 阶段工作内容 确认项目目标和期望：根

14、据客户的愿景和商业目标，明确高 层的需求和最能满足这些需求的软件实施范围 计 划 阶 段 制定项目计划：确定业务需求和指标；现有能力评估（对客 户可利用资源、实施成本、实施进度、主要业务情景、潜在 风险等因素进行评估）；在此基础上选择合适的软件模块， 定义解决方案蓝图；设计实施策略；并确定项目实施的范围 应用需求分析：分析业务流程、确定功能需求、分析用户角 项目计划 书 求分析 转变实施需 求分析 分 析 阶 段 色、功能匹配和差异分析、确定客户化清单、分析集成需求、 应用系统需 确定应用系统指标求分析 技术架构需求分析：确定技术需求、确定应用架构、确定技 技术架构需 术架构、评估技术架构差异

15、 转变实施需求分析：分析业务流程设计并分析影响；评估现 有用户能力，分析培训需求和帮助需求；分析沟通需求；制 定培训计划 14 设 计 阶 段 应用系统设计：设计系统配置（设计既符合业务流程又满足 系统要求的基本配置）；原型设计、演示和确认，为软件功 能存在的差距提出解决方案（详细解决方案及详细业务流 程设计）；设计报表和单据；设计功能扩展；设计数据转换 （数据转换策略和计划）；设计集成解决方案 技术架构设计：设计开发环境、设计测试环境、设计正式环 境、计划技术架构组件及集成测试 应用系统设 计 技术架构设 计 转变实施设 构 建 阶 段 转变实施设计：业务设计（包括设计角色和任务、定义绩效

16、计 目标、新旧组织间的映射、分析人力影响）；培训与帮助设 计（包括培训设计、使用帮助设计）；沟通设计（制定沟通 计划） 应用系统构 建 应用系统构建：进行系统基本配置、详细技术设计，制定单 技术架构构 元测试计划，完成系统应用单元构建和测试建 技术架构构建：安装并构建开发环境、安装并构建测试环 转变实施构 境、安装并构建正式环境 建 系统配置/ 设置文档 角色岗位对 照表 关键用户培训 转变实施构建：作业设计（安排新组织人员、分析角色与现 有人力资源架构）；培训与使用帮助构建（编写培训材料、 编写使用帮助材料）；沟通（开展沟通工作） 15 测 试 阶 段 系 统 切 换 及 推 广 阶 段 应

17、用系统测 试报告 应用系统测试：准备并进行集成测试（准备并执行产品测 用户接受度 试、准备并执行性能测试、执行数据转换）；准备并执行用 测试报告 户接受测试技术架构测 技术架构测试：准备并执行技术架构集成测试；准备并执行 试报告 产品测试；准备并执行性能测试 可推广的转 变实施材料 最终用户操 作手册 开始最终用户 培训 动态业务数 转变实施测试：安排新组织人员；培训与使用帮助（测试帮 助材料、试用帮助材料、准备推广工作）；沟通（开展沟通 工作） 据（即期初业 务数据）采集 标准及计划 建立系统应用环境、数据转换、切换至生产系统 进行试点上线过程直到系统推广的条件成熟 对系统进行优化、进行运行

18、就绪测试和准备生产环境的 上线策略及 支持工作 计划（包括系 统切换） 对客户的最终用户进行全方位的培训并组织生产系统 模拟运行 上线后支持 计划 交付一个稳定可靠，满足客户需求的系统 最终用户培训 模拟试运行 2.3实施计划 系统建设周期为10日历天。 16 2.4组织保障计划 根据以上的项目目标和工作计划，我们建议了本项目的组织结构，并对项目队 伍的结构、角色和职责以及和项目单位的人力资源要求，进行了详细描述。 结合项目要求和特点，以及我们对同类型业务项目的实际经验，我们建议的项 目组织具备以下特点： 业务主导以业务主体，作为项目组织设置的关键 按项目阶段和参与项目的单位适时调整根据项目不

19、同工作阶段和不同地 点的特点，进行针对性的调整，从项目组织层面保证项目的顺利进行以及 各项交付物可以高质、按时的完成。 17 项目专家 组 项目领导 委员会 项目经理 办公室质量控制 业务咨询/ 测试小组 架构设计 小组 系统开发 技术小组 同步试点 实施小组 系统实施 组 实施小组 一 远程开发 中心 实施小组 二 在整个项目的实施过程中，项目单位（项目单位的信息部门或者项目实施组） 将全程跟踪参与项目的建设和实施，并且在共同合作的过程中，通过培训将项目成 果转移至项目接收方和最终用户。 任务包/阶段工作任务 需求调研 分析/设计需求分析 应用/架构设计 应用开发/修正 (FixIt) 产品

20、测试 开发测试 项目单位业 务部门 配合/审批 配合/审批 审批 配合/审批 项目单位信息 部门 配合 主导 配合 配合 配合 负责 负责 负责 负责 负责 教师培训 应用环境管理 系统环境管理 数据迁移 部署上线 配合/审批 配合 主导 配合 负责 配合 负责 负责 负责 系统测试配合主导负责 18 任务包/阶段工作任务 用户培训 部署割接上线 应用环境管理 系统环境管理 项目准备及启动 变革管理 项目管理 需求及变更管理 总体项目管理 运行维护运行维护 2.5项目管理计划 2.5.1项目计划管理 项目单位业 务部门 配合 配合 配合/审批 负责 负责 配合 项目单位信息 部门 负责 主导

21、主导 负责 配合 配合 配合 配合 负责 指导 负责 负责 负责 组织/指导 组织/指导 负责 支持 形式追踪和汇报项目计划的执行情况，确保项目进度按时完成。 制定出切合实际的工作计划是有效的项目管理的关键组成部分。在项目开始阶 段，的项目经理将与项目单位的项目经理共同工作，确定项目的目标和成功标准， 并根据项目范围、项目时间要求以及可用的资源制定详细的项目计划，包括任务的 具体内容、目标、时间安排、人员安排等。项目指导委员会的领导和项目经理将根 据计划，对项目组进度进行监控。在项目执行过程中，项目组还会以项目周报、项 目周例会、会议纪要等形式追踪和汇报项目计划的执行情况，确保项目进度按时完

22、成。 19 HYPERLINK 项目问题管理 使用一套成熟的方法来尽可能减小冲突，并定期地、有组织地解决问题。如果 悬而不决，问题会阻碍或阻止项目的进行。 从本质来说，一个问题可能是跨功能的或存在于特定领域的。对于记录问题的 原则是：“如果有怀疑，就要提出问题。” 每一个记录下来的问题都会分配给专人负责，他将对其范围、影响及程度进行 归档，并且要推动对其的解决过程。问题负责人要和所有需要的人员共同工作 （即：该项目组成员，其他项目组成员，项目相关人员，项目单位高层管理人员， 项目单位以外的其他方等），来对问题进行分析，确定可能的解决方案。此记录将 实现对跨功能问题的准确跟踪，并便于采取进一步措

23、施。 HYPERLINK 项目变更管理 项目组将建立一个变更控制系统，有计划地对变更进行管理。 范围变更： 范围变更须获得项目指导委员会、项目负责人的批准，在提出范围变更申请 时，项目组对以下内容要有明确的回答： 1 2 3 4 描述对项目的影响，如时间延误、资源限制等 描述变更不获接受对项目的影响 变更对项目和公司的影响 实施变更的成本 员工和资源变更： 变更员工或资源计划肯定会造成经济上的影响，应由项目指导委员会、项目负 责人进行审批。变更应考虑以下因素： 有关变更的资源的可获得性 对项目进度的影响 经济上的，对预算的影响 1 2 3 20 HYPERLINK 项目文档管理 项目执行过程中

24、会涉及大量文档资料，如何管理好这些文档资料是项目管理中 又一重要组成部分。非常重视文档管理，将为项目制定详细、明确的文档管理方 法，包括文档的命名规则、存档规则、文档资料的提交程序、资料收集规则等。 2.5.2项目质量保证 HYPERLINK 质量管理理念和体制 对客户负责，为客户提供高质量的服务是公司的企业理念。作为一个在公安行 业信息化项目方面具有丰富的经验的公司，拥有完善的质量管理的方法，包括： 质量管理理念ExPECT原则 质量保障手段客户质量管理评估CQMA流程 HYPERLINK 质量管理理念 业务集成方法论是旨在保证服务质量的标准方法。作为业务集成方法论的一部 分，ExPECT模

25、型在确定了质量管理中的五个关键部分：期望、计划、执行、检验 和修改。 21 质量管理理念 计划 将质量看作整个项目计划的一部分。项目计划书中的质量计划部分明确了那些 用于关键过程和最终结果的评估程序和衡量标准。质量计划将会和客户要求的质量 相一致，以确保项目达到客户在功能、表现和质量等各个方面要求。 我们的质量保障包括以下几个方面： 项目质量管理评估在项目进行过程中，定期评估项目进程、客户期望、质 量问题和风险等。 资料管理和变革控制界定所有与质量控制有关的资料和软件数据的管理要 求，包括所有的计划、过程、表单和标准等等。 确定流程（如开发流程、监控流程，评估流程和人员安排流程）的执行过 程。

26、 项目质量绩效标准包括目的、衡量方法和汇报方式。 执行 “执行”指的是将质量控制计划作为整个客户服务计划的一部分贯彻执行。这 一部分的主要任务是一系列的质量保障活动，包括：基于V模型的确认、认证和测 试，以及收集质量指标的方法。这些活动促使项目管理团队在整个实施过程中不断 的对项目进度进行评估，以保证达到质量目标。 检验 在 “检验”阶段，发现那些在设计、建立和测试各个阶段中出现的错误。项目 组将使用在“执行”过程中收集的信息分析预期目标和实际结果的差距。定期客户 质量管理分析（CQMA）还可以通过由相关领域的专家进行的外部质量监控，帮助项 目组的工作和客户的期望以及团队目标相匹配。 修改 “

27、修改”着重于确定和实施项目的有关修改计划。使用质量管理方法进行关键 问题分析，团队可以发现并缩小目标结果和现实结果之间的差距。 可以通过基于ExPECT模型上的这些质量控制过程，为项目提供目标、方法和那 些可以将质量标准和项目管理相融合的过程。这些原则是： 清楚界定业务目标和期望 22 充分利用高效、有力的流程和标准 建立适当的质量保障方法 不断进步 为了提供高质量的服务，每一个项目团队都针对客户的特殊需求来定制这些方 法和程序，使其适应不同客户的不同需求。 HYPERLINK 质量管理计划 根据的质量管理理念和质量管理方法，对每一个项目，我们都会制定相应的质 量管理计划，作为控制项目进度，保

28、证交付品质量，达成项目目标的重要管理方 法。一个标准的项目质量管理计划通常包括项目范围和目标，具体的质量控制计 划，项目管理职责，项目成果和交付产品的管理等关键内容构成。 范围和目标 质量计划的主要目的是定义评估项目质量的基本标准和实现这些标准的方法。 此文档将用于项目进行过程中的质量管理。 计划内容 质量计划规定了确保项目质量和满足合同要求的组织架构、方法论和工作步 骤。本文包括的主要内容如下： 介绍 交付物 质量计划的概述 承诺的交付物，预期取得的结果。和评估是否实现预期的标准 组织架构，职责和沟通 团队组成，项目成员的职责，和有效沟通的方法 执行方法 文档管理 质量管理总结 工作计划，管

29、理流程，培训计划和管理的步骤 关于文本的创建、批准、版本控制、分发和归档等步骤 项目团队管理方法的总结，质量保证方法的总结，以及日程表安排 23 所有项目成员都必须遵守质量计划中规定的准则。如果在项目的进程中有更新 质量计划中规定标准的必要，必须通过项目经理的审阅。如果通过批准，相关变化 会体现在更新版本的质量计划中。 质量计划的职责 明确项目各级参与者在质量管理方面的角色和职责。如，项目经理负责审阅和 批准任何关于修改质量计划中规定标准的需求。 分发和批准 所有版本的文档都会经过项目经理的签字才会得以批准。文本形式的文件会存 放在项目专门的文件夹中用于参考。电子文本会存放在特定目录中，项目成

30、员有权 限查看 如果质量计划文档需要更新则必须创建新版本的文档，并以新版本号标明。 (如. 1.0 到1.1, 1.0 到2.0). 更改的部分要记录在文档中的变更历史部分。 当有新版本的文档时，会通过电子邮件或会议通知项目组成员。最新版本的质 量计划将保存在项目特定的目录下。 项目交付物 对正是提交的项目交付物进行严格管理，跟踪交付成果从产生，审批，修改， 发布的全过程，并进行过程管理。 HYPERLINK 项目风险管理和策略 在项目整个过程中发现、量化、划分、评估并规避各类项目风险对于项目的成 功是至关重要的。我们的风险管理策略旨在帮助项目管理层制定风险防范机制，一 旦风险变为现实，可以迅

31、速应对，将不良影响降到最低，保证项目照常继续。 为了实现有效的风险管理、降低可能产生的不良影响，项目管理层在每一阶段 开始之前制定详细的项目工作计划。的项目管理经验可以帮助项目单位制定一套如 何发现、如何上报、如何规避、如何解决项目问题和项目风险的机制。有效地管理 项目风险和项目问题的能力对项目成功至关重要。 24 2.5.3项目通讯计划 HYPERLINK 沟通目标 建立双向沟通，提供定期更新和反馈信息的渠道。 实现项目各小组之间有效的工作信息传播，提高信息透明度。 加强与项目单位和参与项目单位管理层的沟通管理。 保证能够持续、及时地传播变革的信息。 HYPERLINK 沟通原则 下述原则适

32、用于项目组内部沟通，以及与项目单位和参与项目单位的管理层和 参与工作人员的沟通。 将面对面的沟通方式作为沟通的重要手段，包括正式会议形式, 和茶水间 的偶遇交谈。 利用适当的电子通讯方式如电话，电子邮件，即时通讯等作为沟通的重要 渠道。 采取积极的沟通方式在我们知道需要沟通的内容是什么，需要什么时 候进行沟通时，立刻采取积极的沟通方式，而不是等待沟通的受众反馈或 提问后才被动沟通。 建立定期的，开放的，坦诚的双向沟通渠道。 建立简洁的沟通方式尽量减少空洞的口号、标语的使用，用切实的内 容进行有目的的沟通。 员工应该是从正规的沟通渠道中得到需要的信息，而不是通过“小道消 息”获得信息。 对不同的

33、受众群体同样认真对待。 建立层层沟通的机制，达到以点带面的沟通效果。 所有沟通资料应使用中文。 25 HYPERLINK 重要沟通事项 为了确保项目的顺利进行，以下列出重要的沟通事项, 来加强项目人员对这些 事项的重视。在整个项目实施过程中，包括但不止于以下内容： 时间和方式 需要沟通的问题沟通要点 项目单位或投标人认为需要更换投 标人项目经理和项目团队成员时，均 应提早一周向对方申明原因，投标人 提早一周以书面方式通知项目 项目人员更换应在同时提出新的符合合同要求的单位，并得到项目单位的同意 项目经理和项目团队成员人选，经项 以书面方式进行 目单位同意并办理交接手续后方可 更换 系统维护人员

34、 最终用户的培训 被影响的用户 阶段验收 合同理解差异 针对阶段性验收的成果，进行验收 合同履行中所出现的问题 阶段性成果完成一周内 以会议纪要方式加以明确 及时以电子邮件，或书面方式 客户及高层管理人员 针对系统切换将被影响的受众进行 沟通；详细计划将被包括在转变管理 系统切换及推广计划中。受众包括： HYPERLINK 沟通渠道 在推广实施前一个月开 始，并针对实际需要增加 强度 电话，电子邮件，培训， 等渠道 以下列出的是将贯穿项目始终的沟通渠道。这些沟通渠道是项目正式的沟通工 具，但是也需要所有参与者通过广泛的、各种非正式渠道进行支持。 沟通渠道描述主要沟通内容沟通频率主要受众 26

35、及时地根据项目实施 电话，即时 中所发生的情况, 与 通讯项目组人员沟通 通过设定电子邮件的 项目实施中所产生 根据项目 的技术方面与进度 的需要进 方面的事项. 通过电子邮件发布 项目进度报告，项目 所有项目参与人 员 行 所有项目参与人 电子邮件 组群，根据需要对不同 受众发布信息，效率较 高，针对性比较强 宣传，项目培训资 料，项目组安排的工 作通知. 汇报各小组本周工 根据项目 需求而定 员，系统维护人 员，最终用户。 小组周报 项目组内部采用的正 式的书面沟通方式 作情况并计划下周 主要工作，总结本周 每周 工作中的主要问题， 提出后期工作需求 汇报各小组本周工 项目开发小组成 员，

36、项目管理人 员 项目例会 项目组内部采用面对 作情况，说明需要协 面的沟通方式助配合的内容，如： 培训需求等 采用的正式的书面沟 项目的最新消息、进 项目开发小组成 每周员，项目管理人 员 项目进度简 通方式向对项目成败 度、发展情况和相关 报负责的高级管理人员 活动，并包括可能影 报告响进度的状况。 27 每月一次 项目单位及高层 管理人员 第3章 项目培训方案 3.1培训目标 通过培训、知识转移至各单位最终用户，使其掌握新系统的使用。 通过培训、知识转移至各单位系统管理员，使其能够掌握新系统的配置和 维护。 3.2培训对象与范围 项目单位总部的研发组、业务部门及信息中心的系统管理人员 项目

37、应用单位的系统管理员、和最终用户 3.3培训量 提供对系统管理员不少于3次不少于共7个工作日的系统管理培训。 提供对用户不少于3次不少于共5个工作日的集中式用户代表培训。 项目质保阶段，需持续提供远程培训及解答。 3.4培训方案 根据本项目的特点和实施计划，整个项目的培训过程将分为四个阶段进行，分 别是项目启动阶段的培训、项目设计阶段的培训、项目实施开发阶段的培训和项目 投产前的培训。 3.4.1项目启动阶段的培训 该阶段的培训工作主要是对项目建设方系统管理成员进行的，目的是使用户项 目组人员明确项目的目标、初步了解将进行实施的应用软件系统、了解项目的实施 28 过程和方法论，以使项目组人员统

38、一认识、清楚项目工作、更好地在后阶段开展项 目的配合工作。 3.4.2项目设计阶段的培训 该阶段的培训工作主要针对用户项目组成员以及核心用户进行的，需要进行各 应用系统的基础理论培训、管理理论培训、基本操作培训以及计算机相关知识培 训，目的在于使用户主要参与人员能够清晰地了解系统的功能、系统的特点、适用 范围等，以便在规划过程中能根据采用的软件特点提出需求、配合进行项目规划和 系统设计。 3.4.3项目实施开发阶段的培训 该阶段是涉及培训对象范围最广的一个阶段，各组功能用户都将被针对性地进 行培训。核心用户层将接受各应用软件的详细操作培训、产品功能培训、流程配置 培训、管理思想培训等，以便在各

39、应用软件进行单元及联调测试时能够熟练地使用 系统并提出改进意见;用户层将接受各应用软件的详细操作培训，具备使用系统的能 力，在试运行时全面使用系统;系统管理人员还将接受系统的各种管理培训、配置培 训、报表培训等，使之具备在系统试运行时就能够初步进行系统管理的能力。 3.4.4项目投产阶段的培训 该阶段的培训主要集中在系统正式投产运行前，各级用户都会接受进一步的操 作培训，结合试运行过程中遇到的问题和困难，使用户达到均能熟练使用系统的目 标。系统管理人员将会接受高级配置培训。 需要强调的是，各级用户层的培训通过集中授课的方式基本可以达到目标，但 核心用户以及系统管理人员除了必要的集中授课外，与实

40、施方工程师的共同配合工 作是一种获得培训非常有效方法，很多细节的知识和技术往往通过这种方式来获取 最有效。 29 3.5培训内容 培训计划的制订，通常与培训资料的开发一起进行。包括确定将要开展的培训 教材的数量、各期培训班的用户数量、所有的培训日程安排或资源限制。 培训计划的开发应该与培训教材的开发结合在一起，这项工作包括把功能用户 的划分融入到各个用户组的培训计划中去，并且要把培训人数、教员和教室的可用 性都考虑进去，以制订出一份合理的培训计划。 培训的内容包括： 工作平台使用方式。 经验培训：特殊问题的特殊解决方法（经验）。 其它应该培训的内容： 培训方 培训主 培训内容地点 培训对象培训

41、时间 序号 人员 题 1技术培训 业务知识和管理思想 项目单位系统 管理员、业务项目设计 培训 业务培 应用软件操作培训项目单位 1.1 咨询和测试组构建阶段 训 产品功能培训 人员 系统配置培训 2使用培训 项目上线 最终用 项目单位一般 操作培训项目单位 及推广阶 2.1 户代表 使用人员 段 培训 项目上线 2.2 关键用 操作培训项目单位 户培训 30 项目单位关键 及推广阶 岗位人员 段 序号 培训主 培训内容地点 题 管理层 培训方 培训对象 人员 项目单位中高 培训时间 项目上线 2.3 用户培 训 操作培训项目单位 层管理人员 及推广阶 段 本培训计划仅为草案，随着项目的进行和

42、情况的不断变化，我们将会对培训计 划进行协商和调整。 31 第4章 技术支持及售后服务方案 4.1服务理念 公司自成立之日起，就把为客户提供全面，及时优质的服务作为我们的基 本宗旨。我们认为，公司的信誉不仅建立在我们提供先进、可靠的产品基础 上，而且依赖于我们所提供的广泛、优质的服务，为此，公司建立起了良好的 客户服务机制，形成了快速响应的技术支持体系，培养了一支强大的技术服务 队伍。 对于本项目，我们承诺，严格按照公司的客户服务标准及本项目的服务要 求为本招标项目提供良好的技术支持和售后客户服务。 4.1.1客户服务目标 我们的客户服务基本目标是使客户满意、我们将努力帮助用户获得最大利 益，

43、这种帮助体现在:我们将不断地向客户提供信息系统知识、国内外先进的相 关专业知识、计算机网络技术和技术咨询，使用户能够在竞争的环境下获得成 功。 4.1.2客户服务宗旨 公司客户服务的宗旨是:提供质量高、成效大的支援服务，以确保客户能成 功地运用他们的信息系统。为此，公司在提供高质量产品的基础上，建立了一 支高质量的售后服务队伍，以向用户提供高质量的服务。公司的客户服务将尽 力保护用户的投资，提高业务、管理水平。 4.2技术支持体系 一线技术服务工程师:主要负责处理系统一天24小时内的所有技术问 题。 32 二线技术服务工程师:处理一线工程师不能解决的疑难CASE，直接由 二线工程师处理。如果问

44、题不能在限定时间内解决，则上报客户服务 中心经理，由客户服务中心经理协调相关技术的资深工程师协助处 理。 客户服务中心:对技术服务工程师（一、二线）提供支援，保障用户在 任何情况下都能够与技术服务小组取得联系，并且协调相关技术的资 深工程师协助处理，以获得及时的技术支援。 小组负责人(项目经理):处理二线客户服务工程师不能解决疑难问题。 项目协调人（商务总监、客户经理）：负责协调项目需求挖掘和分析 事宜。 4.3技术支持、培训、升级、推广及售后服务承诺 对于本项目的系统升级、推广应用及项目实施后的技术支持，我公司承诺 一年的质量保证及系统维护期。并在质保维护期过后，继续按照成本价格为用 户提供良好的技术支持和服务。 在质量保证期之内，按照客户服务标准为用户提供724小时客户中 心呼叫和及时技术支持。 项目质保期内免费为用户提供常规功能改进、系统升级。包括系统常 规维护、合同范围内的功能改进、完善以及系统升级等服务。 在系统推广应用中积极配合建设方，提供专人推广指导或现场应用指 导技术支持服务。 在免费维护期间，提供优质支持客服人员进行技术服务和系统维护， 保证远程技术支持和后台所有应用模块正常运行；根据需要安排相应 技术人员解决用户使用软件平台问题。 服务期间，向项目单位提供全面的技术支持：比如软件安装、系统调 试、故障排除、软件升级、系统管理及维护等。免费针