我国企业激励机制存在的问题及对策研究分析 人力资源管理专业

1、课题名称：我国企业激励机制存在的问题及对策研究 摘 要近几年，随着中国企业的高速发展，市场的竞争状况越来越激烈。而市场竞争的根本，在于企业的人力资源，如何合理利用激励机制调动员工的积极性、创造性，保持企业的竞争，显得刻不容缓。目前企业的激励机制很多，但大部分都是从国外引进毫不改进的激励机制，没有从中国的现状和“以人为本”出发，大大阻碍了员工的发展和积极性，致使我国企业现阶段未能建立一个公平、科学、完善的激励管理机制。本文针对这一问题阐述了激励机制的基本特征和内涵，基于我国现阶段企业现状和“以人为本”出发，收集资料和文献，通过举例和实际了解对我国企业的激励机制存在的问题进行统计分析，提出了企业如

2、何才能正确选择激励机制，使其能够更大程度地吸引激励员工，促进员工的创造性和积极性，大大提高企业的综合竞争力。关键词： 激励机制； 问题； 目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc28849 一、关于激励的国内外研究成果 HYPERLINK l _Toc22027 1马斯洛的需要层次论 HYPERLINK l _Toc17245 2阿尔德弗的ERG理论 HYPERLINK l _Toc21048 3赫兹伯格的双因素理论 HYPERLINK l _Toc21598 4波特和劳勒的综合激励理论 HYPERLINK l _Toc10869 二、我国企业激励机制的现状及存

3、在问题 HYPERLINK l _Toc17480 （一）我国激励机制管理的现状 HYPERLINK l _Toc28557 （三）我国企业激励机制存在的问题 HYPERLINK l _Toc32373 1观念滞后 HYPERLINK l _Toc7222 2平均主义严重，无差别激励 HYPERLINK l _Toc20019 3注重短期效益，忽略长效激励 HYPERLINK l _Toc5744 4激励结构不合理，单一性强，缺乏对人的激励作用 HYPERLINK l _Toc25426 5目前的薪酬激励不理想而导致的对激励机制的消极作用 HYPERLINK l _Toc10519 三、我国企

4、业激励机制管理的对策分析 HYPERLINK l _Toc2411 （一）建立科学的绩效考评体系 HYPERLINK l _Toc2722 1关键业绩指标体系 HYPERLINK l _Toc29401 2目标管理法体系 HYPERLINK l _Toc16212 3平衡记分法 HYPERLINK l _Toc12399 4其他的绩效考核方法 HYPERLINK l _Toc26534 （二）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则 HYPERLINK l _Toc14300 （三）建立末位淘汰和竞争上岗制度 HYPERLINK l _Toc25943 1建立末位淘汰制 HYPERLINK

5、l _Toc17283 2建立竞争上岗制度 HYPERLINK l _Toc21064 结论 HYPERLINK l _Toc30383 致 谢 HYPERLINK l _Toc21474 参考文献一、关于激励的国内外研究成果(一) 马斯洛的需要层次论马斯洛的理论表明，人们各种不同阶段时期的需要是由人的动机引起的，有动机才会有需要，每天吃不饱饭的话就会想尽办法去生存，这就是生存的动机，动机是不同性质需要组成的，而需要是有先后顺序和高低之分的，比如人们实现一个需要就要往下一个更高需要层次努力发展，每一层次的需要与满足，将决定人生发展的高度和成就。 马斯洛提出，人的需要从低到高的实现表明需要是分层

6、次的。它们分别是：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现。 马斯洛的需求层次理论呈现一个金字塔形状，表示人们从低到高的需要分别是：A.生理需要:如图2-1，这一类的需要层次处于金字塔的最底端，表明这是人类赖以生存的发展需要的因素，包括了衣、食、住、行、性的基本要求，若这类要求都无法满足，人类根本就无法生存下来，过上饱受折磨、饿一顿没一顿的日子。所以说，需要层次是人类最渴望得到最基本要得到的层次，只能这个层次满足以后，才能往更高的方向发展，这一类似于农民的血汗钱和底层员工的薪金，没有这样，就没有了积极的动机，这个是企业最基本要满足员工的需要。而当人们能维持自己生理需要的同时，这时候生理

7、需要的作用就不起作用了，就要往更高层次的激励。B,安全需要:这一类层次的需要重点强调的是安全，是指人们在实现了生理需要基础上追求的更高需要，表现在自身安全，事业安全，财产安全等等方面的一系列需要。马斯洛认为，安全需要具有一个很广泛的范围，整个中心围绕机制安全，包括各种能量、感觉器官、感应器官等等作为维护安全的工具，更进一步说，人生观、价值观等等也是安全需要表现满足的部分。而同时，当人们能维持安全需要的同时，这时候安全需要的作用就不起作用了，就要往更高层次的激励。C,社交需要:如果2-1所示，社交层次在安全层次之上，这说明了人们在追求满足自身安全的基本情况下，开始渴望得到友情、爱情，希望能得到别

8、人对自己的忠诚，和同事朋友良好沟通，也希望得到爱情，感受心灵上的安慰和互相之间的爱和照顾。另一方面，寻求稳定，希望得到感受到归属感，融入团队中，成为其中的一员，并且能互相关心照顾，有强大的凝聚力。这种感情上细腻的需要，往往和一个人的从小形势的习惯爱好、风俗习惯、宗教信仰、教育等息息相关。D,尊重需要:尊重需要指的是希望得到别人尊重、认可、崇拜的社会地位，实现自己对人生梦想的追求。尊重需要是注重感觉上的升华，又可以分为外部尊重和内部尊重。内部尊重强调的是自我，就是无论面对什么困难也能乐观、积极的面对，表现出自信、有实力，独立性强。总的来说，内部尊重就是人对自己自尊的建立。而外部尊重值得是希望自己

9、有威望，达到别人仰望的一个高度，然后能得到别人的高度赞赏、高度评价，甚至以自己为榜样。马斯洛尊重需要层次研究发现，若尊重层次的到满足，人们就会有做任何事的积极，能发挥自己最大的潜力，实现自己的梦想。E,自我实现需要:这是金字塔中处在最高层次的需要，指的是人生的梦想、抱负，能发挥极致，能够实现满足自己的一切需要。马斯洛提出，不同的人为实现自我实现需要采用的模式和方法是不同的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。 （图片2-1）从图2-1我们看出，当满足了生理需要的激励时，人们就会追求更高层次的需要，这种不停追求需要的行为是循序渐进的。虽然在同一时间可以同时发展

10、两种需要层次，但这也是有主次之分的，在人们某一阶段哪个需要处于主导地位，另一个层次就会处于次要地位，他们都能发挥其应有的作用，是相互相成的。(二) 阿尔德弗的ERG理论在需要层次理论的基础上，阿尔德佛提出人的需要的理论可以简化为三个需要：生存的需要，关系需要，发展的需要。生存(Existence)需要。这类需要作为人类赖以生存的基本，一般指生存或存在感。这一阶段的需要主要在于人对于基本的能维持生活或生命的需要。这类需要可以理解为马斯洛层次中的生理需要和安全需要的结合。关系(Relations)需要。这是简单之人际关系发展的需要。这一阶段指的是人与人的接触和交往或工作上的沟通从而得到满足。这类需

11、要可以理解为马斯洛层次中的社会需要和尊重需要中内部尊重的结合。成长(Growth)需要。这是个人为了追求自我的目标不断发展自我和完善自我的过程。这种需要通过发展个人的潜力和提高个人的自身素质，不断努力和改进，才能得到满足。而成长需要是在马斯洛尊重需要和自我实现需要基础上结合建立的。(三) 赫兹伯格的双因素理论 赫兹伯格在双因素研究中发现，员工在激励的过程中往往会产生满意和不满意，而内部环境和外部环境正是导致员工产生这种态度的原因。 赫兹伯格在调查中发现，使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，一般造成员工感觉不满意的有公司的政策、地位、地位、生活条件和薪金金，但即使这些因素得到改善，也只

12、能消除员工的不满和破坏，消极的情绪，但不能使员工感到满意，也不能激发他们的积极性和创造性，促进生产的发展，这一类的因素成为保健因素，可以改变表面，但不能从根本上发现问题和解决问题。使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的，而令员工感到满意的原因有:工作富有成就感，工作本身具有可发展和挑战性，负有较大的责任，工作成绩能得到认可，在职业上能得到成就等等。这些因素的改善，能够激发员工的积极性和主动性，从而提高效率；企业对员工的激励处理不及时和不得当，也可能会导致员工对企业的不满意，但对积极性影响不大，赫兹伯格把这类因素称为激励因素。这两类因素如图2-2所示:（图片2-2）(四) 波特和劳勒的综合激

13、励理论波特和劳勒的激励模型指的是激励模式不能单靠工作绩效，而是通过一系列指标来评价、评估来完成的，包括员工努力工作、工作绩效、企业资源奖励、满足员工个人需要。他们研究中发现，工作绩效会带来不提供的薪酬奖励，而不同的薪酬奖励在每个人的心中会产生不同的满意感，因为每个人的期望值是不同的。所以说满足感不是工作绩效的原因，而是工作绩效的结果。激励目标的短期效应所追求的不是一时立竿见影，而在于有效的激励可以让员工有工作的积极性和主动性，能够长时间的坚持。所以说，科学、系统的过程往往影响着激励的效果。这个过程的实现需要管理者的智慧和创新，也需要基础性管理的制度化、体系化。为此，若想建立合适有效的激励机制，

14、就必须将企业效益和员工的个人发展需要有机统一起来，实现双赢。在这个模型中，第一个环节是是企业员工通过自身的努力工作，获得企业的薪酬，从而满足员工的个人需要，这个相当于是自给自足的模式;第二个环节是企业讲企业的奖励和员工的工作绩效挂钩，从而使员工为实现自己优秀的工作绩效而不断努力，达到公司的指标要求;第三个环节是企业直接通过资源满足奖励员工的个性化需求，在这一环节中，时效性是非常重要的。这三个环节相辅相成、相互促进从而构成了一个完整的激励系统模型，这一系列激励系统过程的有效实现依赖于整个系统过程的良性循环和三个环节之间的顺利连接。二、我国企业激励机制的现状及存在问题（一）我国激励机制管理的现状

15、在21世纪经济全球化的激烈竞争中，我国企业虽然取得了巨大的成就，但我国现阶段内部环境和人力资源为得到人性化的改变，我国企业激励机制存在许多问题和不足，员工的满意度和忠诚度也不高。虽然我国激励机制的实践中率先出现了“年终奖双粮制”、“期权股份制”，但在实践中往往遇到许多困难影响了员工的需要，更影响了企业的发展。 (二)我国企业激励机制存在的问题 在现阶段我国的企业中，管理者都面对的问题是自己企业内部的员工能不能努力为企业工作，在实现个人价值的同时，为公司创造良好的利润和利益。要想真真切切解决这个工作中的问题，管理者和决策者必须建立有效的科学的管理机制，刺激员工的创造性和积极性，让每位员工把自己的

16、潜能激发出来。工资及其他物质激励员工的基本需求，如何实行物质激励机制是员工的行为动机的关键。但是仅仅靠薪酬激励是不行的，在多样化的社会中，除了物质激励，也需要精神激励。但是在实行激励过程中也存在各种各样难以克服的困难，主要体现在以下几点：1观念滞后我国的一些企业，不重视人才，认为企业没有激励机制是没有差别的。在动荡不安世界经济竞争格局下，这一类企业必须要重视人才，把人才当作公司的第一资本来看，建立科学的员工激励机制，充分调动员工的积极性和主动性，否则，不久的将来会被淘汰。此外，个别企业将股权激励片面认为是额外收入能留住员工，没有真正了解其含义和目的，往往在带有行政色彩强制实行这种措施。这种落后

17、的激励制度，会削弱员工的积极性。2平均主义严重，无差别激励不少企业片面轻视了薪酬激励的作用，没有把薪酬激励制度重视起来，设计的薪酬激励方案奖酬制度没有从员工和企业的实际绩效出发，把职务激励当作是风险和贡献的体现，实行了无差别的激励制度。而有一些企业管理学为了简化工作和压力，改变了入职时对员工许下的承诺，在公司盈利的情况下，对那些有突出贡献的工作者也放弃了重奖；加工资也不讲究工龄和公司的贡献，统一实行无差别激励的薪酬激励制度，以为这样会获得员工的满意和忠诚度，维护内部的稳定。但这种无差别激励制度的举措往往是以损害员工积极性和主动性，群体生产效率和办事效率不高，牺牲奖励的薪酬激励制为代价的。3注重

18、短期效益，忽略长效激励 我国企业的管理者往往强调盈利是企业维护生存的根本，忽略了人才才是带领企业发展的主导，只肯在公司盈利大的情况下满足员工当前的利益，实行一次性激励，而对长期利益视而不见。例如，想以现有不变的薪金激励留住多不可得的人才，但又不舍得为员工投入培训才能的费用，认识这是员工自己的事，令一方面忽略对员工的精神激励，千方百计想实现眼前的利益和目标，最终导致的结果是人才的流失，企业逐渐衰退，失去了竞争力和活力。薪酬激励不仅要将员工短期利益和长期利益结合起来，还可以通过系统，制定科学的，长期有效的激励机制，调动员工的积极性和创造性，使员工个人目标与企业发展目标统一，在企业的需求实现的同时，

19、实现企业达到利益最大化，真正实现企业与员工的“双赢”。4激励结构不合理，单一性强，缺乏对人的激励作用 大多数企业的激励结构是不合理的，赫茨伯格的双因素理论的提出可以激发员工的激励是激励因素而不是健康的因素，但我国的所谓激励企业无非是奖金，佣金或年终奖金，缺乏一个有效的健全的激励机制，实行的激励单一性强，难以满足多样化的经济下的企业员工。企业仅仅把薪酬纳入激励机制的因素中，忽略了精神激励和物质激励相结合的原则，这样不仅不能体现员工的对企业的贡献，更无法从心理和情感上刺激员工的积极性和主动性。要想建立一个结构合理，多样化的激励因素，就必须在实现企业员工物质激励的同时，注重精神激励，例如定期的团队扩

20、展，加强团队的凝聚力；定期的企业员工培训，让员工提高自我素质，提高公司的综合竞争能力；一次亲切的激励交谈和沟通，让管理更了解员工的性格，更好的开展公司活动。通过薪酬激励和精神激励结合起来，将员工个人发展和企业的目标结合起来，更好的刺激员工，对企业产品积极的激励作用。因此，无论是激励额度，或激励的内容应符合人类的多样性的要求。5目前的薪酬激励不理想而导致的对激励机制的消极作用 目前我国主要实施的是激励机制主要是薪酬激励的机制，虽然本身来说比较单一，但是薪酬激励也非常重要，如果没有得到好的贯彻和执行，一样会变得异常糟糕。其负面作用主要有以下几种: 薪酬奖励一出来，自然有人欢喜有人愁，而未被激励的人

21、，积极性和主动性可能会受到挫伤，从而对工作产生负面影响，激励作用就会降低，并没达成预期的效果。另一方面，薪酬激励可能会导致员工间的攀比，不利于企业内部的沟通和团结，反而会恶性循环。 其他人拿的薪酬是多少，自己就应该有多少。但如果根据公平理论，企业员工所获得物质激励是恒定的话，其他人发的薪酬多少会影响员工本身的积极性。 一旦你设定了一个奖授予的系统，通常总有一些人会一而再再而三的奖金，胜利者总是固定在那么多人。一旦这种局面的形成，激励员工的业绩很难维持，因为他越来越激励员工未感染的缺乏，在这种情况下，缺乏统一性，企业内的合作精神。 薪酬激励同时也给体制本身带来负面作用，造成员工只是为获得奖励而工

22、作。如果发生这种情况，它会严重损害系统内的激励因素，“从一般企业”的认识自我，是弊大于利，至少，会导致成本上涨。 激励薪酬包括公平原则，但也包含适当的原则，如果奖金和利润的对比度太小的话，这么微薄的机理对于员工来说，是远远不够的，会影响员工的积极性。 一些公司使用的秘密奖励，大多数员工不知道自己对公司的贡献，大大削弱了社会价值的激励方案，激励的意义大大降低。三、我国企业激励机制管理的对策探析 （一）建立科学的绩效考评体系 从我国经济发展模式看，实现良好的绩效考评体系，能够使员工产生全面认识自己和了解自己，从而激发起其潜力和积极性，所以说科学的绩效考核体系是能保障薪酬激励顺利运行的的关键性因素。

23、我觉得，能科学、系统、有效运用在企业的、能够用具体的方法或者指标衡量一个员工的成绩好坏的过程的方法叫做科学的绩效考评体系。现阶段，我国企业经常用于测量的绩效考核体系主要有:1关键业绩指标体系 关键性能是大家熟悉的激励制度，又成为20、80法则：强调20%的作用，20%的员工包括管理层创造了80%的价值，而80%的工作是由20%的关键行为控制的，所以关键的行为决定了20%的控制性能，可以完成控制整个企业绩效。由于在实践工作工存在误差，所以很难进行具体的科学定量分析和准确的定量描述，但是在企业的绩效考评体系中，我们可以运用关键业绩指标体系具体的对企业问题进行分析，使其最终能迎刃而解。关键业绩指标体

24、系的操作就是通过设置、计算、样本、分解对企业的内外部的关键数据进行评测，从而能够衡量该指标是否达到公司的期望。例如，开创性的工作，如建筑公司，市场销售的项目经理，项目开发和新产品研发人员，应该根据业绩目标承诺的评估策略，同时，应基于对绩效目标的确立与员工充分沟通，使其在一个组织中完成任务;对于稳定环境和程序不变的工作人员来说，评价其关键绩效的数据通过对员工的道德素质、才能、勤奋程度和业绩进行评测，而这里指的业绩是指维护工作的环境和稳定发展。2目标管理法体系在第二十世纪50年代美国管理学家德鲁克源提出了目标管理，指出通过设定组织的目标，通过对企业目标、个人目标、工作态度等因素有效结合起来，减少无

25、效劳动人民，提高工作的效率从而使员工能完成公司下发的各项任务。在这个过程中，企业每每一位员工设定一个在规定时间内完成的目标，然后评测员工在公司所期望的时间内能否达到公司所设定的目标和期望，将个人绩效与公司设定的具体指标做对比，如果能达成和超过公司具体的期望数据值，公司就会制定新的目标从而使员工为下一个目标数值不断努力，可能会采取新的战略，这样的一个实现个人目标和企业期望数值的过程就成为目标管理法体系。从20世纪90年代开始，目标绩效管理就广泛被利用于企业对于人才的评估实践中，它第一次将企业发展目标和个人的发展方结合起来，激发了员工参与企业共同目标的积极性和创造性，从而不断提高员工的潜力和能力，

26、但是在这种转变中，必须要以人为本，要做到不伤害员工和企业利益的前提下，实现人性化的目标管理指标，就要做到有的放矢。3平衡记分法 美国哈佛大学卡普兰和诺顿教授于上世纪90年代初期提出了平衡计分法，这种方法是通过将绩效从企业的企业目标、财务评价等分离出来，利用财务或者非财务的考核指标科学、系统对企业进行全方位的考核，从而根据组织者竞争和目标的需要，将企业最重要的几个考核指标作为企业指标体系，科学的建立评价体系，使员工的的积极性和企业的高度战略结合起来，促进公司的发展。平衡计分卡强调以客户为中心，以市场为核心部件，核心竞争力的发展，业务流程再造，以取代先前的具体综合评估，通过短期措施，确保战略处于管

27、理体系的核心地位。平衡计分卡评价采用四个经常发生冲突的措施，目的是鼓励企业保持了四个项目的平衡，以实现公司的整体绩效发展。这四个衡量标准分别是: 企业的财务健康度一一体现企业是否增长、亏损率以及风险战略;客户满意度从客户的角度，反映企业的价值创造与价值的差异化战略 ;内部流程(或产品开发)一一体现业务步骤、营销策略能够满足客户和股东需求，确定并强化自己的综合实力;企业学习和成长的能力体现公司的革新、成长的成长性战略。前面企业的财务健康度、客户满意度、内部流程、企业的学习和成长的能力是企业为了提高企业竞争力，将财务的指标纳入了关键的评价指标的，但是财务报表都是表现公司已经发生了的过去了的事，财务

28、状况的好与不好，并不能代表企业就富有竞争力，依然有可能发生亏损。所以说，财务指标并不是唯一衡量企业管理者的业绩，因为这样得出的结果是片面的。但是平衡记分法恰好解决了这个问题，她一方面不仅能考核企业的内部流程，也能将员工的努力程度和企业的发展前景结合起来他，从市场角度和内部业务流程等角度考核企业的运营状况，充分地将企业的长期战略和企业的短期行动联系起来，将远景目标转化为系统的具体考核指标。4其他的绩效考核方法除了以上比较典型的绩效考核体系以外，经常使用绩效考核的方法还包括:等级评价法、交替排序法、配对比较法、强化比例法等。等级评价法是是对每一个因素和指标标上分数或者等级，比如90以上是A，80-

29、90是B加,70-80是C，60以下是E，然后对每个考核者进行的业务能力、管理水平、道德素质等标出具体的分数，进而对几个因素或指标标上具体的分数，取他们的平均数，就可以得出优良中差这些绩效。这种方法比较简单，在生活中往往也用得较多。交替排序法相当于数学的类推法，是指先将要考核的要素对每一个员工从从好到坏用表列出来，然后在被考核的项目里找出最好的和最坏的，在剩下的名单里再次挑选最好的和最坏的，循环往复，直到所有被考核者都被排列在表格中为止。配对比较法简单地来说就是对比法，将相似要素的被考核者与其他的被考核者一一配对，如给表现好的员工一个“+”，另一个员工就是“一”，所有员工都比较完后，计算每一个

30、人所得的“+”或“一”的个数并按照个数排列比较。强化比例法一般都是按照一种可以提前确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去，它可以有效的避免由于考核者个人的因素而产生的考核误差。绩效考核的方法除了以上介绍的以外还有很多种，它的有效设计和实施还要有考核监控体系来监督，我国企业的绩效考核体系存在的问题也不少，如绩效标准模糊不清，光环效应，集中趋势，松散或紧密的，个人的偏见，所以在实施过程中应注意提高质量的专业评估，选择正确的评价体系，考核方法和考核工具等。（二）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则 激励的目的是为了刺激员工的积极性和主动性，从而更好为公司创造价值，提高企业的综合实

31、力。美国心理学家赫兹伯格经过对11家企业的调查结果认为影响工作积极性的主要因素也就是激励因素有：工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提升几个方面。对于国外企业影响工作积极性的主要因素排序为满意度、工作成绩得到认可、工作吸引力、责任、个人发展、福利报酬。国有企业影响工作积极性的主要因素排序为公平与发展、工作认可、工作条件、报酬、人际关系、领导作风、基本需求；中外合资企业影响工作积极性的主要因素排序为成就与认可、企业发展、工作激励、人际关系、基本需求、自主。从上面列出的因素我们可以看出，企业管理者在设计激励机制时，必须要从员工的实际期望和实际需要出发，制定能

32、够真正吸引个体差异的激励制度。比如男性更看重的是自身在企业的发展前景和精神激烈，而女性员工大部分情况下对报酬看得比较敏感；在年龄方面，一般20-30岁的员工正是处于刚工作的阶段，所以希望能获取经验和获取良好前景，一般对工作比较挑剔，离职率相对也高，而3145岁之间的员工则来说由于对社会有一个较为深刻的认识，又由于组织了家庭，所以一般先重点看工作是否稳定；而在文化方面，有高学历的人一般追求的是精神激励和物质激励相结合，但更看重的是公司环境、公司氛围、培训激励，处于一种希望能得到生理层次往尊重层次的追求，而学历相对较低的人首要看的是对薪酬是否满足；在职务方面，管理人员与员工的需求也不尽相同，如果制

33、定能满足不同对象的需求非常重要，这就需要差别的激励。无论如何，必须充实对员工的激励，根据员工的个人需要和实际情况的出发，实现差别化激励的法测，更好地刺激员工的潜力、积极性和主动性，将企业的发展目标与个人的目标结合起来，共同提高企业竞争力，而另一方面，要实施有效的差别化激励，就必须得转变传统思维模式，把激励的目的和手段结合起来，建立起真正符合员工需要、顺应社会发展潮流的开放的激励体系，已经刻不容缓，只有这样，才能根本上提高企业的自身实力，才能使企业立于不败之地。（三）建立末位淘汰和竞争上岗制度1建立末位淘汰制 末位淘汰制指的是企业通过对每个员工进行全面的考核评价，绩效成绩最差的按照比例淘汰，末尾

34、淘汰制是我国较为常见的一种企业激励。一般来讲，企业把员工按照考评成绩以一定比例分为优秀、合格、较差三等，把成绩最好的员工分为优 秀，然后大部分员工分为合格，最后把成绩排在末位的员工列为不能胜任。分出等级后， 公司对优秀的员工加以奖励，如授予奖金，升迁，股票期权等物质奖励和表扬等精神奖 励；对于被评为不能胜任的员工则淘汰，如换岗，降职，裁员等。例如，通用电器是将 业绩最差的10%员工淘汰出企业；海尔是将全体员工根据业绩分为优秀员工，合格员工 和试用员工，并享受不同待遇，其中试用工必须培训三个月后重新考核上岗。虽然具体 方式不同，但都是对员工实行能进能出、能上能下、公平竞争的管理方法 。 末位淘汰制是一把“双刃剑”，用得好，能刺激员工工作态度的端正和积极性，有利于