2022年企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性

1、论企业战略企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划, 属宏观治理X 畴,具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特点；企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括 营销战略、进展战略、 品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等；企业战略是层出不穷的, 例如信息化就是一个全新的战略；企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计策；例如：企业 竞争战略 是对企业竞争的谋略,是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计策；企业营销战略是对企业营销的谋略,是对企业营销整体性

2、、长期性、基本性问题的计策；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略,是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计策；企业人才战略是对企业人才开发的谋略,是对企业人才开发整体性、长期性、 基本性问题的计策；以此类推,都是一样的；各种企业战略有同也有异,相同的是基本属性,不同的是谋划问题的层次与角度；总之,无论哪个方面的计策,只要涉与的是企业整体性、长期性、基本性问题,就属于企业战略的 X 畴；企业战略：是一种应对竞争力气或者查找产业中最薄弱力气的防备性构筑；企业的战略类型包括：进展型战略、稳固型战略、收缩型战略、并购战略、成本事先战略、差异化战略和集中化战略；进展型战略包括一体化战略、多元化战

3、略、密集型成长战略；一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略；以面对用户为前向,获得对经销商或者零售商的全部权或对其加强掌握,称为前向一体化； 获得对供应商的全部权或对其加强掌握,称为后向一体化；横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合；多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化；同心多元化也称为相关多元化,是以现有业务为基础进入相关产业的战略；当企业在产业内具有较强的竞争优势,而该产业的成长性或者吸引力逐步下降时,比较相宜实行同心多元化战略；离心多元化, 也称为不相关多元化；采纳离心多元化的目标是从财务上考虑平稳现金流或者猎取新的利润增长点；密集型成长战略,也称为加强型成长战略

4、,包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略；稳固型战略, 也称为防备型战略、维护利润战略,谨慎前进战略；维护型战略, 包括四种类型： 暂停战略、 无变化战略、收缩型战略,也称为撤退型战略,包括三种类型：转变战略、舍弃战略、清算战略；成本事先战略的优势包括：可以抵挡竞争对手的攻击；具有较强的对供应商的议价才能；形成了进入壁垒；成本事先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品, 价格因素打算了企业的市场位置；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商转变为另外一个销售商时,转换成本很小, 因而倾向于购买价格最优惠的

5、产品；实行差异化战略的风险包括：竞争者可能仿照, 使得差异消逝； 保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异,有时要舍弃获得较高市场占有率的目标；集中化战略可以分为：集中成本事先战略和集中差异化战略；集中化战略的条件包括：企业资源和才能有限,难以在整个产业实现成本事先或者差异化,只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采纳统一战略；实施集中化战略的风险包括：竞争者可能仿照；目标市场由于技术创新、替代品显现等缘由而需求下降； 由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小,大量竞争者

6、涌入细分市场；新进入者重新细分市场；企业战略治理的流程一、战略分析战略分析在于总结影响企业目前和今后进展的关键因素,体影响因素,它包括以下三个主要方面：并确定在战略挑选步骤中的具确定企业的使命和目标；把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据；对外部环境进行分析；外部环境包括宏观环境和微观环境；对内部条件进行分析；战略分析要明白企业自身所处的相对位置,具有哪些资源以与战略才能；明白企业有关的利益相关者的利益期望,在战略制定、评判和实施过程中,这些利益相关者会有哪些反应；二、战略挑选战略挑选阶段所要解决的问题是“企业向何处进展” ；其步骤分为三步：1. 制定战略挑选方案依据不同层次治理人员介

7、入战略分析和战略挑选工作的程度,将战略形成的方法分为三种形式： 自上而下； 先由企业最高治理层制定企业的总体战略,然后由下属各部门根据自身的实际情形将企业的总体战略详细化,形成系统的战略方案；自下而上； 企业最高治理层对下属部门不做详细规定,但要求各部门积极提交战略方案；上下结合；企业最高治理层和下属各部门的治理人员共同参加,通过上下级治理人员的沟通和磋商,制定出相宜的战略； 三种形式的主要区分在战略制定中对集权与分权程度的把握上；2.评估战略备选方案评估战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑挑选的战略是否发挥了企业的优势,克服了劣势, 是否利用了机会, 将威逼减弱到最低程度；利益相关者所接受

8、；2. 挑选战略二是考虑挑选的战略能否被企业指最终的战略决策,即确定预备实施的战略；假如用多个指标对多个战略方案的评判产生不一样时, 确定最终的战略可以考虑以下几种方法：把企业目标作为挑选战略的依据；提交上级治理层审批；聘请外部机构；战略政策和方案；三、战略实施和掌握战略实施和掌握就是将战略转化为行动；主要涉与以下一些问题：在企业内部各部门和各层次问如何安排使用现有的资源；为了实现企业目标,仍需要获得哪些外部资源以与如何使用；为了实现既定的战略目标,有必要对组织结构做哪些调整；如何处理显现的利益再安排与企业文化的适应问题,战略的胜利实施；影响企业战略的因素如何通过对企业文化的治理来保证企业第一

9、个影响战略的因素应当是远景规划；使命,核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分； 也是一个企业存在时最核心的部分；在战略规划的过程中,使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的摸索方式以与执行策略；影响战略治理的其次个因素是外部环境；这个外部环境, 包括了宏观环境和产业环境；所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以与每个经济周期的经济状况；而产业环境就可以借鉴波特的五力模型；包括了：供应商,客户,竞争者,替代者以与潜在的竞争者；同时战略治理也和内部因素是相关的； 内部因素包括两个方面,第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力；其次是企业文化,企业文化对公司战略的影

10、响主要包括以下几点（亨利 *明茨伯格战略历程 ）：1、决策风格 2、阻挡战略的转变 3、克服对战略转变的阻碍 4、主导价值观 5、文化冲突公司战略治理模式资源战略治理基于资源的观点认为,公司内部环境同外部环境相比,具有更重要的意义,对企业制造市场优势具有打算性的作用；核心才能的形成需要企业不断地积存 战略制定 所需的各种资源,需要企业不断学习、超越和创新； 企业内部所拥有的资源是打算一个企业能否取得竞争优势的关键, 打算了一个企业在市场中的竞争位置；企业可以通过资源关联性增长,实现企业市场的扩展, 最优的企业成长战略就是实现开发己有资源潜力与进展新资源间的平稳；随着跨国公司在国际市场的日趋成熟

11、,跨国公司往往倾向于实行在子公司建立特地的 R&D 机构,实现 R&D 本土化,这一般都离不开对当地人才的引进；像这样以当地人才为依靠,才能更好的提升跨国公司的竞争力；这就是一种基于资源的战略模式；才能战略治理IBM 、微软、 Intel 等巨头就纷纷在全球设立了研发机构,基于才能的观点认为组织是一个学问系统,在组织中通过学习制造新的学问并把制造的新学问传递到组织层面制度化能够更好地提升企业动态才能；公司才能是公司所积存的存在于公司成员或职能机构中完成某项工作的可能性,是一种主观的行为才能；公司之间的竞争本质在于公司才能的竞争,因而考察公司的竞争战略与竞争优势不能仅从公司外部的产业环境入手,而

12、应当关注公司的内部,公司竞争优势来源于公司的才能（特殊是公司的核心才能）；国际市场中资源与才能的和谐运用从战略角度来看, 跨国公司进入国际市场是建立在对资源的有效利用与核心才能的构建的基础上的； 由于跨国经营存在着诸多的不确定性,因而跨国公司需要进展公司的治理结构以降低资源掌握的成本；跨国公司可以通过外国直接投资来降低不确定性,但公司在将来战略的实施方面增加了资产成本与机会成本并降低了敏捷性；资源与才能很大程度上依靠于之前战略所带来的影响,因此,跨国公司在国际市场中的 也就是说, 一个胜利的跨国公司往往先以在该国市场上的胜利为基础；但是, 不同市场的特质与环境是不同的,这也是中国许多企业至今未

13、真正走向世界的主要缘由之一；并不是全部资源与才能都适合跨国公司,特殊是在新环境中,有些资源与才能根本就不适用；结论基于资源与才能的战略治理模式在跨国公司的进展中扮演了至关重要的角色,跨国公司在国际市场上的进展离不开对资源与才能的和谐运用；甚至可以说, 全球化的跨国公司是市场不能满意其进展目标时,将资源和才能,特殊是无形资产的资源与才能 ,跨国进行传送的机制； 跨国公司要想在国际市场上崭露头角,开拓出一片新的市场空间,就要从资源与才能的角度来分析并实施其战略；综上所述, 在国际市场中合理的利用各种资源与才能才是跨国公司取得核心竞争力从而获得利润的保证；三种状态战略形状是指企业实行的战略方式与战略

14、计策,按表现形式,型、收缩型三种形状；拓展型战略可以分为： 拓展型、稳健拓展型战略是指采纳积极攻击态度的战略形状,主要适合行业龙头企业、有进展后劲的企业与新兴行业中的企业挑选；详细的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略；1、市场渗透战略市场渗透战略是指实现市场逐步扩X 的拓展战略, 该战略可以通过扩大生产规模、提高生产才能、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、 降低产品成本、 集中资源优势等单一策略或组合策略来开展,其战略核心表达在两个方面：利用现有产品开创新市场实现渗透、向现有市场供应新产品实现渗透；市场渗透战略是比较典型的竞争战略,主要包括：成本事先战

15、略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式；成本事先战略是通过加强成本掌握,使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略； 差异化战略是企业实行的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、进展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略；在教科书上,成本事先战略、差异化战略、集中化战略被称为 “经营战略 ” 、“业务战略 ”或“ 直接竞争战略 ”；2、多元化经营战略多元化 经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略,又可称“多行业经营 ”,主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化； 同心多元化是利用

16、原有技术与优势资源,面对新市场、 新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客,采纳新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营；多元化经营战略适合大中型企业挑选, 该战略能充分利用企业的经营资源,提高闲置资产的利用率,通过扩大经营X 围,缓解竞争压力, 降低经营成本, 分散经营风险, 增强综合竞争优势,加快集团化进程；但实施多元化战略应考虑挑选行业的关联性、企业掌握力与跨行业投资风险；3、联合经营战略 联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略,是社会经济进展到肯定阶段的必定形式；实施

17、该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配,增加经营资本规模,实现优势互补, 增强集合竞争力, 加快拓展速度,促进规模化经济的进展；在工业发达的西方国家,联合经营主要是实行控股的形式组建成立企业集团,各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的掌握关系,集团成员之间采纳环行持股（相互持股） 和单向持股两种持股方式,且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直掌握两种掌握方式；在中国,联合经营主要是采纳兼并、合并、控股、参股等形式,通过横向联合组建成立企业联盟体,其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、 企业兼并战略四

18、种类型；企业合并战略是指参加企业通过全部权与经营权同时有偿转移, 实现资产、 公共关系、 经营活动的统一, 共同建立一个新法人资格的联合形式；实行合并战略, 能优化资源结构,实现优势互补,扩大经营规模, 但同时也简洁吸纳不良资产,增加合并风险； 企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或掌握权的联合形式；其特点是： 被兼并企业舍弃法人资格并转让产权,但保留原企业名称成为存续企业；兼并企业获得产权,并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务；通过兼并可以整合社会资源,扩大生产规模,快速提高企业产量,但也简洁分散企业资源,导致治理失控；稳健型战略稳健型战略是实行稳固进展态度

19、的战略形状,主要适合中等与以下规模的企业或经营不景气的大型企业挑选,可分为：无增长战略（维护产量、品牌、形象、位置等水平不变）、微增长战略 （竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式； 该战略强调储存实力,能有效掌握经营风险,但进展速度缓慢,竞争力气弱小；收缩型战略收缩型战略是实行保守经营态度的战略形状,主要适合处于市场疲软、通货膨胀、 产品进入衰退期、治理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、进展方向模糊的危机企业挑选；可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式；转移战略是通过转变经营方案、调整经营部署,转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域

20、转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量,退出或舍弃部分地域或市场渠道的战略； 清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿仍债务或停止经营活动的战略； 收缩型战略的优点是通过整合有效资源,优化产业结构,储存有生力气,能削减企业亏损,连续企业生命,并能通过集中资源优势,加强内部改制,以图新的进展；其缺点是简洁荒废企业部分有效资源,影响企业声誉,导致士气低落,造成人才流失,威逼企业生存；调整经营思路、推行系统治理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点；企业战略特点企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划, 属宏观治理X 畴

21、,具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特点；一、指导性企业战略界定了企业的经营方向、远景目标, 明确了企业的经营方针和行动指南,并筹划了实现目标的进展轨迹与指导性的措施、二、全局性计策, 在企业 经营治理 活动中起着导向的作用；企业战略立足于将来,通过对国际、国家的政治、经济、文化与行业等经营环境的深化分析,结合自身资源,站在系统治理高度,对企业的远景进展轨迹进行了全面的规划；三、长远性“今日的努力是为明天的收成”、“ 人无远虑、必有近忧” ；兼顾短期利益,企业战略着眼于长期生存和长远进展的摸索,确立了远景目标, 并谋划了实现远景目标的进展轨迹与宏观治理的措施、计策；其次

22、,环绕远景目标,企业战略必需经受一个连续、长远的奋斗过程,除依据市场变化进行必要的调整外,制定的战略通常不能每天令改,具有长效的稳固性；四、竞争性竞争是市场经济不行回避的现实,也正是由于有了竞争才确立了“ 战略 ” 在经营治理中的主导位置； 面对竞争,企业战略需要进行内外环境分析,明确自身的资源优势,通过设计适体的经营模式,形成特色经营,增强企业的对抗性和战役力,推动企业长远、健康的进展；五、系统性立足长远进展, 企业战略确立了远景目标,并需环绕远景目标设立阶段目标与各阶段目标实现的经营策略,以构成一个环环相扣的战略目标体系；同时,依据组织关系, 企业战略需由决策层战略、 事业单位战略、 职能

23、部门战略三个层级构成一体；决策层战略是企业总体的指导性战略,打算 企业经营 方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素,是战略的核心； 本书讲解的企业战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位,遵照决策层的战略指导思想,通过竞争环境分析, 侧重市场与产品,对自身生存和进展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门,遵照决策层的战略指导思想,结合事业单位战略,侧重分工协作,对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保证体系进行的总体性谋划,比如：策划部战略、选购部战略等；六、风险性企业做出任何一项决策都存在风险,战略决策也不例外；市场讨论深化, 行业进展趋

24、势猜测精确,设立的远景目标客观,各战略阶段人、财、物等资源调配得当,战略形状挑选科学,制定的战略就能引导企业健康、快速的进展；反之,仅凭个人主观判定市场,设立目标过于抱负或对行业的进展趋势猜测偏差,制定的战略就会产生治理误导,甚至给企业带来破产的风险；正确熟悉何谓战略中国许多企业,在战略规划上常常表现为 “有战无略 ”；这一方面是由于好多企业创战略思维图办人忙于应酬拉关系和营销,不能好好的静下心来摸索；但更多的缘由却出在对 战略治理的熟悉不够或错误认知,存在着许多的误区；现在,许多企业都把策略当成了战略,就是把做什么、 怎么做当成战略了,把详细的操作步骤、流程当作了战略；我们的企业常常是先确定

25、要做什么事情,在这个既定的前提下,将怎么组织人,怎么组织钱,怎么来打市场作为企业的战略；这么做,实际上意味着企业没有战略,而是直接到了策略层面；仍有一些企业,比如已经 投资布局 了几个行业,他们的战略观就是把这几个领域做强做大；这不是战略,这是把目标替代为战略了；战略策略战术即战力战略： 是目标和策略的组合,企业远景、使命、命题等的全局规划和方针与定位；战略的核心问题是方向的确定和策略的挑选；策略： 是制造长久的竞争优势；体目标,方案,行动后的绩效；是供应指导思想和行动的框架；将战略转化为具战术： 是执行策略或战略的手段；是执行策略的行动技术；即战力： 就是即使进入全新的环境,也能够通过冷静地

26、观看发觉事物的本质,继而迅速做出正确的判定与方案的专业才能；力；外语才能、 专业才能、 解决问题的才能是三大基本能战略第一是一种挑选、一种取舍； 所谓策略,就是如何来组织资源来落实战略；企业的进展战略和企业的经营策略是相互依靠的；企业在制定其战略和策略时假如概念混淆,把策略和战术问题当做战略问题来摸索,这会导致企业的方向性错误；战略的衡量标准打算战略胜利的根本要素：企业核心竞争力能否与行业关键胜利要素相匹配；企业战略方向与规划必需以核心竞争力为依靠或者是在强化自身的核心竞争力,而这一竞争力必需能够同行业胜利关键要素咬合在一起；许多企业做战略,都存在盲目操作的问题,分析完了自身的才能, 然后就进

27、行战略规划,光有才能有什么用啊；比如说我现在有大量的资金,好像就可以投资房地产,问题是房地产行业关键是靠关系,有钱又有什么用；这一点特别关键,肯定要分析核心竞争力和关键胜利要素,然后才有胜利的可能；战略治理上有这样一句话,战略要一次做成,从这角度看,我们就不难懂得了,这是战略的规律；需要留意的是,行业的胜利关键要素是在不断变化与进展的,在行业的不同阶段,行业的胜利关键要素是不同的,所以企业要不断进展新的 核心竞争力,要考虑怎样同行业将来的胜利要素相匹配；这一点不难懂得, 当行业竞争进展到肯定阶段,同一竞争领域的企业之间的核心竞争力相差无几的时候,打算企业能否突围的行业关键要素肯定会发生变化；战

28、略的形成是一个科学的规划过程, 只要内外环境没有根本性的转变,行业竞争制胜的关键要素没有转变,企业的战略就不需要调整,只要坚持下去就会实现既定的目标,不能被眼前的一些变化所左右；战略目标 的实现是有一个实施期的,并非一蹴而就；许多 跨国企业 刚进入中国市场时,连续亏损,但他们仍然坚持了下来,最终取得了不错的成果；当然,在 经济全球化 的时代,环境的变数呈几何状增长,技术升级越来越快,注环境的变化；战略执行体系资金流 动愈加频繁,因此企业必需严密关战略确定了,怎么建立一个战略执行体系并不难；战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成,这四个层次缺一不行；但在实际操作当中,

29、企业一谈战略执行,就是定指标、配资源,超越了策略层直接跑到详细的战术、方案层,执行层上去了；所谓策略,就是如何来组织资源来落实战略；如何把策略落实下去,就需要形成方案；小企业一般可以合二为一,但是集团化战略规划,肯定要分两步来做, 肯定是要先形成策略；在策略层级最为关键的是组织；战略打算组织,组织传承战略,打算因素在组织上,落实在组织上；需要强调的是,这里的组织不仅仅是我们通常所说的 组织结构,更多是指组织状态与布局, 组织结构只是组织状态与布局最终的一个载体、一个框架； 组织是由三个要素构成的： 一个是组织结构,一个是流程,一个是责权体系,三个组到一块才形成完整的组织；企业假如只抓其中一块,

30、比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来协作,往往容易导致失败；人是为组织服务的,全部的人要匹配组织,在战略的指引下依靠组织去配置；绩效考核体系的价值资金、技术等其它的资源同样需要从战略角度而言, 绩效考核 体系是帮忙执行层明白企业战略的工具,而不是 “ 秋后算账 ”的工具； 许多企业战略执行失败一个重要缘由在于绩效考核体系设计失误,特殊是对企业中层的考核；企业存在一个“倍乘效应 ” ,中层偏一偏,整个组织下来之后就会离题万里；战略执行体系图企业的 绩效治理体系 必需从战略角度设计,并且企业的战略最终肯定要落实到 绩效治理 体系上； 缘由有二： 一是让企业的战略意图真正被战略执行者懂得是

31、很困难的事情；二是执行者即使懂得了情愿不情愿遵照执行也是个很大的问题；这样就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束；我们从 战 略 规 划 或者说推导的过程来看一下绩效考核体系的价值；第一企业要做行业的取舍与挑选,比如企业做不做餐饮；假如通过各方面分析确定了要进入餐饮业 ,再就要分析如何布局了,这就进入执行阶段了,企业要依据自身的价值制造才能与行业竞争关键要素形成战略点；战略路线确定后, 剩下就是人与组织搭配的问题了,简洁说,就是合适的人做合适的事；最终,以战略为导向,设定企业相关的 鼓励机制 与业绩评价体系,评判体系明确了,企业自然会朝着既定 战略目标 迈进；总结：集团化战略执行步骤第一企业

32、要做行业的取舍与挑选分析如何布局进入执行阶段确定战略路线人与组织搭配 最终,以战略为导向,设定企业相关的鼓励机制与业绩评判体系；企业战略落实中的问题在一个规 X、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的进展,必需有一套清楚的战略；没有战略的企业通常只能着眼于现在,为短期的物质利益而疲于经营,最终往往落得销声匿迹；战略定义和打算了企业的核心竞争力,使企业明确自身需要搭建什么样的架构, 需要建设什么样的文化,如何去吸引和培育人才；战略源自组织的使命和远景；只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在,预见并逐步清楚了组织要达到的目标状态,才能制定出相应的战略；战略本身也是一种构想,是对

33、将来的猜测,以与对现在的指导；企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在懂得企业的使命和远景的基础上,综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境, 以与企业的现状, 通过一系列非因果打算的规律、非线性摸索进行战略分析,从而确定企业的战略；战略制定出来之后,就需要考虑如何去落实战略；战略通常以目标的形式表现出来；由于目标是可见的,便于传递和懂得,从而使企业全部成员的努力都能够朝向一个共同的东西,以实现领导者的战略意图；但在现实中,企业即使有了一个好的战略,并制定出了相应的目标,也往往难以落实,这样的例子屡见不鲜,其缘由何在？影响战略落实的因素有许多,包括外部环境的变化、企业成员的素养、企业文化等；

34、 而从目标本身来看,它能否得到有效的传递,是战略能否得以落实的极为重要的先决条件；在此我们也就不难懂得,为什么德鲁克提出的“目标治理 ” （Management By Objects）能够成为在治理学历史上有着深远影响意义的概念了；案例分析案例一：沃尔玛 1 1955 年,当美国闻名财经杂志财宝 首次推出 “ 全球 500 强”排行榜时,它尚在孕育之中；历经数十年的风雨历程,却使它在2022 年、 2022 年、 2022 年连续荣登财宝“ 全球 500 强”之首；它就是铸就“环球商业神话 ”的美国沃尔玛零售连锁集团；沃尔玛 的辉煌成就令人很难置信它从无到有,直至独霸一方的进展历程仅有短短数十

35、年； 1940 年, 沃尔玛公司的创始人山姆 沃顿（ Sam Walton ）获 密苏里高校经济学学士学位； 二战期间, 沃尔顿服役于陆军情报团；1950 年山姆 沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇,开办了店名 “ 510 美分 ”的廉价商店, 只是当地一家名不见经传的小企业；1962 年,沃尔玛公司开办了第一家连锁商店,1970 年建立起第一家 配送中心,走上了快速进展之路；1983年,第一家山姆俱乐部建立；1988 年,第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设；1991年,沃尔玛年销售额突破 400 亿美元, 成为全球大型零售企业之一；据 1994 年 5 月美国幸福杂志公布的全美

36、 服务行业 分类排行榜,沃尔玛 1993 年销售额高达 673.4 亿美元,比上一年增长 118 亿多,超过了 1992 年排名第一位的 西尔斯 Sears ）,雄居全美零售业榜首；1995 年沃尔玛 销售额 连续增长,并制造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额 936 亿美元,在财宝杂志 95 美国最大企业排行榜上名列第四；事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美全部 百货公司 的总和,而且至今仍保持着强劲的进展势头；截至 2022 年 4 月 15 日,该公司在国内外共有 4249 家连锁店,分为 折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式,全部由该公司控股,实行 直营连锁；遍布美国、墨西

37、哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处；它在短短几十年中有如此迅猛的进展, 不得不说是零售业的一个奇迹；的；让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹一、以顾客为导向 沃尔玛坚信, “顾客第一 ”是其胜利的精髓；1985 年被美国 福布斯杂志列为首富,1992 年美总统自由勋章获得者,沃尔玛巨大事业的缔造者山姆沃尔顿这样说过： “我们的老板只有一个,那就是我们的顾客；是他付给我们每月的薪水,只有他有权解雇上至 董事长 的每一个人；道理很简洁,只要他转变一下购物习惯,换到别家商店买东西就是了； ”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：二条：如有疑问,请参照第一条；” “ 第一条：

38、顾客永久是对的；第沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上,而且深化到经营服务行动；沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒服；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的敬重；当任何一位顾客距营业员 3 米的时候, 营业员都必需面对顾客,面露微笑,主动打招呼,并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“ 这是他们的商店”,都会得到 “殷勤、恳切的接待”,以确保 “不打折扣地满意顾客需要”；正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖；二、每天低价 沃尔玛始终特殊留意 价格竞争,长期奉行 薄利多销 的经营方针；沃尔顿的

39、名言是： “ 一件商品,成本 8 毛,假如标价 1 元,可是销售数量却是 1.2 元时的 3 倍,我在一件商品上所赚不多,但卖多了,我就有利可图”；所以,沃尔玛提出了一个洪亮的口号：“ 销售的商品总是最低的价格”；在同类商品中, 沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特 的价格低 5%；然而,维护长期低价并不是一件轻而易举的事,沃尔玛之所以能长期保持价格优势仍得益于其有效的成本掌握；1、争取低廉进价；沃尔玛躲开了一切中间环节直接从工厂进货,其雄厚的经济实力使之具有强大的议价才能；更重要的是,沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害 供应商 来增加自身利润,而是重视与供应商建立友好融洽的协作关

40、系,爱护供应商的利益；沃尔玛赐予供应商的优惠远超同行；美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均 45 天付款,而沃尔玛仅为平均 29 天付款,大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性,从而保证了沃玛商品的最优进价；2、完善的 物流治理 系统；沃尔玛被称为零售配送革命的领导；其特殊的配送体系,大大降低了成本,加速了 存货周转,成为 “ 每天低价 ” 的最有力的支持；沃尔玛的补充存货的方法被称为 “ 交叉装卸法 ” ；这套 “ 不停留送货 ” 的供货系统共包括三部分：高效率的配送中心；沃尔玛的供应商依据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心,配送中心就负责完成对商品的挑选,包装和分检工作； 沃尔玛的

41、配送中心具有高度现代化的机械设施,送至此处的商品 85%都采纳机械处理,这就大大削减了人工处理商品的费用；同时,由于购进商品数量巨大,使自动化机械设备得以充分利用,规模优势充分显示；快速的运输系统； 沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势；至 1996年,沃尔玛已拥有 30 个配送中心, 2022 多辆运货卡车,保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过 48 小时,相对于其他同业商店平均两周补货一次,沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次； 快速的送货, 使沃尔玛各分店即使只维护极少存货也能保持正常销售,从而大大节约了存贮空间和费用；由于这套快捷运输系统的有效运作,沃尔玛 85%的商

42、品通过自己的配送中心运输,而凯马特只有 5%,其结果是沃尔玛的 销售成本 因此低于同行业平均销售成本 23%,成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石；先进的卫星通讯网络；巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完善；这套系统的应用, 使配送中心, 供应商与每一分店的每一销售点都能形成连线作业,在短短数小时内便可完成“ 填妥订单 各分店订单汇总送出订单 ” 的整个流程, 大大提高了营业的高效性和精确性；3、营销成本 的 有效掌握 ；沃尔玛对营销成本的掌握特别严格；沃尔玛的广告开支仅相当于美国其次 XX 锁店西尔斯的三分之一,每平方英尺销售额比美国第三 XX 锁店凯马特高一倍； 沃尔玛的营销成本

43、仅占销售额的 1.5%,商品损耗率 仅为 1.1%,而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达 加强；5%和 2%；这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步三、 “ 一站式 ” 购物新理念 在沃尔玛,消费者可以体验“ 一站式 ” 购物（ One Stop Shopping）的新概念；在 商品结构 上,它力求富有变化和特色,以满意顾客的各种喜好；其经营项目繁多,包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等；案例二：联想联想收购IBM ,最终进入了IT 豪门的行列,犹如一支NBA 球队进入了贴身拼杀的淘汰赛 ；结局将会如何,企业诊断给你答案；2022 年 2 月,惠普公司

44、在 XX 地区 出人意料地打出“连想,都不要想 ” 的广告,将竞争对手明确地锁定联想；尽管这很可能是惠普 XX 公司使出的一记“ 损招 ”,而并非是惠普总部的“ 本意 ” ,但是从中仍可以嗅出,世界 藏的隐隐硝烟；PC 市场对联想并购案的重视,以与那注视目光下隐长期以来, 国内市场品牌 PC 在 DIY 市场过渡富强的阴影下,始终成长艰巨； DIY 电脑长期占据国内 PC 总销量 70%左右的份额； 尽管自 2022 年以来, 品牌 PC 的销量逐年稳步提高,但是相比国外市场,仍然是需求有限而品牌过剩；同时,作为国内 PC 厂商必需要考虑到的是,国内消费者由于软件消费成本低廉,PC更新换代速度

45、较快,虽然品牌 PC 迎来了大幅增长的“ 春天 ” ,但是笔记本电脑的不断降价,使台式机市场的将来更蒙上了一层面纱；笔记本的生产和销售才能,正是国内 PC 厂商的弱项,国际品牌的强项；联想作为国内品牌电脑市场占有率最高的生产厂商,挑选收购IBM的 PC 事业部,无疑是为自己推开了一扇通向富裕田野的窗,从拥挤狭小的窄室,走向宽阔无垠天地；国际 PC 市场,特殊是以欧美、日本和韩国为代表的市场,品牌 PC 仍然有比较富裕的市场空间,品牌密集度也远远低于国内；同时,IBM 的笔记本生产和研发技术,一向持行业之牛耳, 品牌认知度在市场上也是较高的；用 17.5 亿美元再加上 7.05 亿美元的服务费用

46、,买来哪怕仅仅 5 年的市场拓展时间,其中包蕴的机会和利润,都很有可能是超值的,何况仍能节约不菲的国际市场宣扬、渠道建设的费用, 从这个角度分析, 联想的收购无疑是值得的；正如联想自己发布的分析报告中称：在收购 IBM PC 业务之前,联想只有大约 3%的收入来自于国外,而且主要是 东南亚 国家；假如想充分打入欧美市场,仅靠一己之力,树立品牌,打通渠道,无疑是得不偿失的；而借并购 IBM 之机,第一可以借助 IBM 的品牌提升国际位置和形象；其次可以获得IBM 的研发和技术优势；再次,渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在肯定程度上铺设好道路；最终,可以更好地学习国际先进的治理体会和市场运作才

47、能；这对于一心想走国际化路线的联想而言,的确是无出其右的挑选；但是, 联想此次 “蛇吞象 ” 式的收购之举, 也给联想带来了难以预料的风险：第一是治理问题, 缺乏国际治理体会的联想,能否驾驭得了这艘刚刚“驶向大海的江轮”？其次是资金问题,后续的大量资金投入对于 500 强中名符其实的“ 小老弟 ” 来说,能否承担得了巨大的支出？联想品牌能否连续保住曾经属于 IBM 的客户忠诚度？直接面对 DELL 、HP 等世界巨头的竞争能否 “ 先为不行胜而后求胜”？无疑,联想如想在胜利收购之后连续他的胜利,就必需妥当解决上述一些问题；中国财宝企业讨论所在汇总大量的资料,进行多方面访谈后,认为 三项最重要的

48、企业改造,才能真正在国际市场站稳脚跟,成为继 色巨人 ”；1. 全部权策略：2022 年起,联想必需做好“蓝色巨人 ”而后崛起的 “ 红目前国际上的跨国公司采纳的全部权策略有三种；1.股份占有 2.非股份参加 3.战略联盟.而联想此次用 17.5 亿美元再加上 7.05 亿美元的服务费用收购 IBM 的 PC 事业部就是一次典型的战略联盟式的全部权策略 . 战略联盟方式是一种特殊的非股份权参 于德 方式,近年来,已成为各大公司包括跨国公司避规,掌握风险的一种新手段 .战略联盟能给企业带来更大的优势 .可以使跨国公司拥有多技术创新资源,实现优势互补,分摊固定资产投资费用,削减投资风险 .联想收购

49、 IBM 的 PC 事业部,提升了联想的 PC 生产和销售才能 .同时,联想借助 IBM 在国际市场上的影响力,可以打开联想在欧美,日本和韩国的市场,也节约了不菲的国际市场宣扬, 渠道建设的费用,这无疑也为联想自己推开了一扇通向富裕田野的窗,从狭小的窄室,走向宽阔无垠的天地 . 2. 转让定价策略：跨国公司的经营活动主要有两种形式：其他企业或个人进行商品和劳务的交换；一种是跨国公司与其他国家的企业或同一国家的 二是跨国公司内部各子公司之间进行商品和劳务的交换； 前一种形式一般采纳国际市场价格,这时企业没有价格的打算权,所以在这里就不做分析了；我们着重来看看其次种情形,即“内部转移价格”；IMB

50、 位于美国,联想应考虑收购其PC 事业部（下文简称子公司）后美国详细的政治,经济与其他方面的的情形,然后依据这些情形制定对公司有利的价格；通过制定不同的的转移价格,可以回避美国的价格管制和外汇管制,合理避税,并利用汇率,利率与市场的变化, 降低公司的各种风险；当子公司所在国税率较高或是外汇管制严格,要负担很高的企业所得税时,联想总公司就可以提高供应子公司的商品和劳务价格,子公司就降低其供应应总公司的商品和劳务的价格,使得子公司成本增加,利润削减, 这样就可以降低税负； 这就把子公司的利润转移给联想总公司,躲避了子公司在美国的税负和外汇管制,使得整个企业的利润最大化；当美元要贬值时,通过提高内部

51、转移价格,将子公司的利润和现款尽快转移出去；相反, 当美元坚挺时, 通过转移价格使子公司扩大资金规模,以此来防 X 风险；当美国市场不景气,面临较大竞争时,联想总公司通过转移价格,降低子公司的成本,增加它的实力和市场竞争力,等到子公司击败对手,占据较大市场时,再复原其产品销售价格；当美国利率提高时,可以通过内部转移价格,从利率低的地方筹集资金,转移到利率较高的地区使用；显而易见, 内部转移价格就像跨国公司内部的一个调剂器,不但可以有效地调度资金,而且仍可以在各子公司之间统筹支配,实现低成本, 低风险, 高利润； 在提高企业利润效率方面,联想应当好好考虑下；3.经营方式策略：虽然在 19 末期,

52、许多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形,但真正实行复数产品生产的产品结构的公司,也就是综合型多种经营的跨国公司,从七十岁月以后才得以迅猛进展,其业务经营的 X 围形象地说,就是“从便利面条到导弹”,几乎无所不包； 例如, 美国杜邦公司和联合化学公司,联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司, 英国柯尔兹化学公司,日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司；除了经营化学工业产品以外,仍兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅社业等各种行业；多种经营给跨国公司营销带来极大的好处：增强垄断企业总的经济潜力,防止 “ 过剩 ”资本形式, 确保跨国公司安全

53、进展,有利于全球战略目标的实现；企业的经营目的在于猎取利润, 而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与安排这三道前后相衍的运动环节,多种经营可以使跨国公司加强生产环节,进行低价值的投入,高价值的产出, 从而降低生产成本提高劳动生产率,达到利润最大化；有利于资金合理流动与安排,提高各种生产要素和副产品的利润率；资金的投入必需带来良好的投资效益,这是投资的必定性挑选,生产要素组合的合理、经济与否直接打算着企业成本与劳动生产率的高低, 国际间的生产要素组合也要优于一国自身；跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种敏捷而又高效的载体；便于分散风险, 稳固企业的经济效益；当今世界经济进展快

54、速,行业、种类日趋繁多, 受各种因素的影响,各行业在年度之间状况波动很大, 占据多个行业的跨国公司的经营,就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益；可以充分利用生产余力,延长产品生命周期,增加利润；能节约共同费用,增强企业机动性；面对竞争对手不断增强的攻势和全球质疑的声音,联想必需鼓足士气赐予正面的回应,强调自己在低成本竞争中的优势,得的服务与销售体会,能够给原 4 技术产权资本化策略：和在亚洲市场数千万个人用户数千万种不同需求中获 IBM 客户带来新的超值享受；在联想 “ 蛇吞象 ” 并购案之后,专家和媒体置疑最多的,是联想与IBM合并之后,企业文化能否融合的问题；其实,这个问题仅仅是一种

55、猜想,住原 IBM 团队中的精英,并通过注入新奇血液使长期亏损的其核心本质是：联想能否保留 IBM PC 部门实现赢利；在保持 IBM 一贯严谨、负责、技术领先的传统基础上,联想通过注入新奇的血液,使其重新活跃,文化融合问题自然迎刃而解 . 尽管在收购合约中,联想甚至将关于保留原 IBM 员工福利和待遇的条款近乎“ 苛刻 ”地写入其中, 但是在接受采访过程中,许多员工表达的却是与联想的初衷完全相反的声音；有些员工甚至认为：以前作为蓝色巨人麾下的员工,有一种骄傲感,但今日却要为一家名不见经传的企业工作,于心颇有不甘； 对此,联想必需尽快出台有效的内部宣扬,强调联想的价值,与员工产生共同意识；同时

56、强调将带来更好的薪酬绩效方案,使员工的努力获得更高的回报；企业战略预算企业战略预算是以企业战略为导向,以战略目标为编制起点,通过优化配置企业资源以与实行滚动、 敏捷的过程掌握程序来保证战略目标得以实现的治理方法；战略预算治理对于企业治理具有重要作用,企业应依照自己的规模、业务X 围、组织形式等详细情形,为战略预算治理的各个过程寻求更为有效的实施途径,充分发挥这一企业治理手段的作用；企业战略专家戈尔 安索夫 企业战略学科创始人；安索夫在 战略治理 中的特殊位置最主要表现在对战略治理 Strategic Management）的开创性讨论,由于他的开创性讨论最终使他成为这门学科的一代宗师；作为战略

57、治理的一代宗师,他首次提出公司战略概念、战略治理概念、战略规划的 系统理论、企业竞争优势概念、以与把战略治理与纷乱环境联系起来的权变理论；因此,治理学界把安索夫尊称为战略治理的鼻祖；伦敦商学院客座教授 加里 哈默尔Gary Hamel）是这样评论安索夫的：安索夫无愧于公司战略鼻祖的称号；尽管用今日的眼光来看, 安索夫的方法过于强调结构完善和确定性,但他到底是在历史上第一次运用适当的语言、程序,分析现代工业企业并明确地界定公司战略中的深层次问题,包括公司如何成长,如何寻求合作,如何借用外力等等；闻名治理学评论家（Robert Heller ）把安索夫誉为战略规划之父；安索夫的宏大不仅在于他提出了一套广为学