2022年企业人力资源师二级考试小抄必看必背

1、. 第一章人力资源规划于那些规模较小或业务简洁,稳固止”“语言组织与表达才能”“知步,培训评估意义的表达就来自于5）对培训的总过程以及结果进行总1 简述企业战略与组织结构的关的企业；识面与文化修养”和“对应聘岗位对培训过程的全程评估；因此,在结,保留优点,剔除问题缺点,为系：（3）促进变革顺当实施的措施有：的认知”；实施培训项目之前,之中和之后都下一次培训积存体会；（1）组织结构的功能在于分工和协让员工参加组织变革的调查,诊所谓标度,即对标准的外在形式划要考虑评估问题,即从培训前,培案例分析3 调,是保证战略实施的必要手段：断和方案,使他们充分熟识变革的分,常常表现为对素养行为特点或训中,培训

2、后三个阶段进行评估；组织结构听从战略；必要性和变革的责任感；表现的范畴,强度和频率的规定；如题第一,在培训前进行评估可保证：（1）这次培训无效的缘由是没有抓（2）企业进展到确定阶段,其规模,大力推行与组织变革相应的人员培训需求确认的科学性；培训好培训需求分析这个环节；中的“ 15%”“ 20%”“ 25%”；产品和市场变化都发生了变化,企业应培训方案,使员工把握新的业务知方案与实际需求的合理连接；帮（2）启示如下：第一,当组织绩所谓标记,即对应于不同标度（范接受适合的组织进展战略,对组织结构识和技能,适应变革后的工作岗位；围,强度和频率）的符号表示,通常用助实现培训资源的合理配置；培效显现问题

3、时,我们不能简洁地做出相应的调整；主要战略有：增大数大胆起用年富力强和具有开拓创认为是缺乏培训的结果,应当深字母（A,B,C 等）,汉字（甲,训成效测定的科学性；其次,在培量战略；扩大地区战略；纵向整合战新精神的人才,从组织方面削减变乙,丙等）或数字（1,2,3 等）来训中进行评估可以保证：化明白其真正的缘由；其次,当略；多种经营战略；革的阻力；表示,它可以显现在标准体系中,也可培训活动依据方案进行；培训查找真正的培训需求时,应从多2. 组织变革阻力的表现及其根本原案例分析2 以直接说明标准；执行情形的反馈和培训方案的调个渠道收集信息；（2 ）该表属于二次量化；二次量化整；可以找出培训的不足,

4、归纳第三,收集相关培训需求信息时,因？如何保证组织变革顺当进行？（2）人力资源规划的制定流程即指对素养测评的对象进行间接的出教训,以便改进今后的培训,同也应使用多种方法,并进行科学的（1）组织结构变革常招致各方面的明白本企业的进展战略,收集本企定量刻画,即先定性描述后再定量时能发觉新的培训需要,从而为下分析；第四,通过对现在和将来抵制和反对；表现为生产经营情形业经营环境的相关信息；1）盘点刻画的量化形式；题中第一赐予了一轮的培训供应重要依据；过程的分析找出差距,来确认真正的恶化,工作效率下降,要求调职与现有人力资源：核查人力资源的每个指标不同的权重,即先对每个监测和评估有助于科学说明培训的需求

5、,才能依据需求的分析设计指标的重要程度进行定性的描述,实际成效；最终,培训成效评估出相应的课程,达到相应的成离职的人数增加,发生争执与敌对数量,质量,结构及分布状况；行为,提出各种似是而非的反对变这一部分工作需要结合人力资源完成第一次量化,即纵向量化；然有助于：对培训成效进行正确效,进而帮忙企业达到预期的目治理信息系统和职务分析的有关后请对被测者的各个指标进行打合理的判定,以便明白某一项目标；革的理由等；人们反对变革的根本分,这是对每个指标进行定量的刻是否达到原定的目标和要求；第四章绩效治理缘由：由于改革冲击他们已习惯了信息来进行；2）人力资源需求猜的工作方法和已有的业务学问和技测：这一步工作

6、与人力资源核查画,完成其次次量化,即横向量化；受训人学问技术才能的提高或行可同时进行,主要是依据企业的（3 ）是运用了当量量化；当量量化为表现的转变是否直接来自培训能,使他们失去工作安全感；一部1绩效考评的方法可一分为哪几分领导与员工进展战略是遇到不同类别的对象如何综合的的本身；可以检查出培类？各类绩效考评的方法分别接受有因循守旧思想,不明白组织变革规划和本企业的内外部条件挑选预问题下,即不同质的素养测评对象训的费用效益,评估培训活动的支哪些效标？员工的绩效具有多因测技术,然后对人力资源需求的结需要统一转换的情形下,对它们进出与收入的效益如何,有助于使资是企业进展的必定趋势；性,多维性和（2）

7、为保证变革顺当进行,应事先构和数量,质量进行推测；行近似同类同质的量化；在这里,金得到更加合理的配置；可以较动态性等基本特点,在设计和挑选争论并实行如下措施：人力资源需求推测的方法分两类：每个应试者属于不同质的对象,很客观地评判培训者的工作；可以绩效考评方法和指标时,可以依据让员工参加组织变革的调查,诊即直觉推测方法（定性推测）和数难直接比较,所以需要通过各项指为治理者决策供应所需的信息；被考评对象的性质和特点,对考评学方法推测（定量推测）；3）人标的纵向加权,进行量化,就是当总之,培训评估既可以调整当前的断和方案,使他们充分熟识变革的对象进行全面的考评；由于接受的必要性和变革的责任感；力资源

8、供应推测：人力资源供应量量化；培训活动,也可以总结体会,为完效标不同,从绩效治理的考评内容大力推行与组织变革相适应的推测也称为人员拥有量推测,是李先生在用人,识人上发生了如下善以后的培训活动做预备；上看,绩效考评可以分为四类：品人力资源推测的又一个关键环人员培训方案,使员工把握新的业质主导型,行为主导型,结果主导务学问和技能,适应变革后的工作节,只有进行人员拥有量推测并案例分析1 型和综合型；失误：把它与人员需求量相对比之后,岗位；李先生对林浩的考察不够全面,（1）对培训度的工作评判如下：（1）品质主导型的绩效考评,接受才能制定各种详细的规划；人大胆起用年富力强和具有开拓不够谨慎,就提拔他；第

9、一,在培训前没有很好地做培训特点性效标,以考评员工的潜质为创新精神的人才,从组织方面削减力资源供应推测包括两部分：一是主,着眼于“他这个人怎么样？” 重过早地授权给林浩,缩短了人才需求分析；其次,培训方法的选变革的阻力；内部拥有量推测,即依据现有人力择与培训目标点是考量该员工是一个具有何种培养期；可见李先生没有做到知3 简述企业人力资源规划的基本程资源及其将来变动情形,推测规划应当一样,应依据公司培训的需要潜质如心理品质,才能素养的人；人善任；各时间点上的人员拥有量；另一部（2 ）林浩存在的问题如下：和可能,培训的内容以及培训对象主要包括心理测量方法和关键大事分是对外部人力资源供应量进行预序；

10、企业各类人员规划的基本程林浩缺乏人际沟通才能,在各种等方面,合理地挑选培训方法；该法；测,确定在规划时间点上的各类人外交场合得不到理想的敬重；而且案例中,大多数接受了讲授法,这（2）行为导向型的考评方法,接受序是：员的可供量；4）起草方案匹配供（1）调查,收集和整理涉及企业战在这种情形下,他不从自己身上找种方法比较适合学问类培训,对员行为性效标,以考评员工的工作行需；起草方案匹配供需包括：缘由,却认为是其他客观缘由,没工的行为影响不很直接,对提高员为为主,着眼于“干什么”“如何去干略决策和经营环境的各种信息；确定人员需求量；这步主要是把工工作行为才能的帮忙不大；第的”,重点考量员工的工作方式和

11、（2）依据企业或部门的实际情形确有自我完善的意识；推测到的各规划时间点上的供应与工作行为；主要包括：主观考评方三,请外部理论老师讲课,简洁定人员规划期限,明白企业现有人林浩的心情把握才能也不强,某需求进行比较,确定人员在质力资源状况,为推测工作预备精确次聚会被冷落,导致他直接找到总导致理论与实际的脱节；法,主要有排列法,挑选排列法,量,数量,结构及分布上的不一成对比较法,强制支配法和结构式（2）角色扮演,行为仿照法以及拓而翔实的资料；裁,要求其提前退休；致之处,从而得到纯人员需求量；展训练比较适用于这次培训；由于表达法；客观考评方法,主要有关（3）在分析人力资源需求和供应的林浩对自己熟识不客观

12、,认为自制定匹配政策以确保需求与供应键大事法,强迫挑选法,行为定位这些方法比较适用于对员工的行为影响因素的基础上,接受定性和定己比总裁的贡献更大,他的心态是的一样；这步实际是制定各种详细量相结合,以定量为主的各种科学有问题的；他不能熟识到李先生是调整和转变员工行为；例如,角色法,行为观看法和加权挑选量表的规划和行动方案,保证需求与供推测方法对企业将来人力资源供求一个好总裁,对自己的才能估量过扮演法模拟事务处理,可以提高处法；给在规划各时间点上的匹配；主要进行推测；理各种问题的才能；拓展训练能帮（3）结果导向型的绩效考评方法,高；包括：人员配置方案,人员需求计助受训者提高应对困难的才能,培接受结

13、果性效标,以考评员工或组（4）制定人力资源供求和谐平稳的林浩缺乏感恩之心,对李先生恩划,人员供应方案,人员培训方案,养团队精神；织工作成效为主,着眼于“干出了总方案和各项业务方案,并分别提将仇报,目光短浅,心胸狭窄,可人力资源费用方案等详细行动方出各种详细的调整供大于求或供不见他的为人也是有问题的；（3）内外搭配,扬长避短；什么”,重点考量“员工供应了何种案；服务,完成了哪些工作任务或生产应求的政策措施；（5）人员规划的评判与修正；5）执行规划和实施监控；第三章培训与开发案例分析2 了哪些产品？”；主要包括目标治理法,绩效标准法,短文法,直接1如何制定企业的培训方案？（1）RB 公司的培训不合

14、理之处在指标法,成果记录法和劳动定额4 简述人力资源推测的作用；6）评估人力资源规划；培训方案必需从企业战略动身,满于：1）没有对员工进行培训需求法；人力资源推测的作用是,在听从组聘请与配置足组织及员工两方面的要求,考虑调查与（4）综合型的绩效考评方法,综合织战略目标的前提下,通过推测人企业资源条件与员工素养基础,考分析, 使得培训工作的目标不明确 也不明白员工对培训项目的认知情, 接受各种效标,是对员工的综合水员需求,实行措施保留和吸引企业虑人才培养的超前性及培训成效的1评判考官的面试技巧平进行考评的方法,主要包括图解对口专业人才,从而获得和保持企不确定性,确定职工培训的目标,况；缺乏恰当的

15、面试技巧；表现在：（1 ）2）培训时间支配不合理, 在周五晚式评判量表法,合成考评法,日清业的竞争优势；人力资源推测的作问题任凭性强,没有事先预备；（2 ）挑选培训内容及培训方式；日结法和评判中心法；用主要表现在以下两个方面：没有尽量制造和谐气氛,咄咄逼人；（1 ）落实负责人或负责单位；培训上进行培训, 学员“心不在焉” , 影一对组织方面的贡献：（3）面试目的不明确,作出结论性方案的制定和实施,关键是落实负响培训成效；3）没有对培训进行2表1 为等级量表,表2 为名称量（1）中意组织在生存和进展过程中看法；（4）面试问题与要考察的能责人或负责单位；过程的监控能准时发觉问题, 解决 问题；4）

16、对培训工作的总结程度, 不对人力资源的需求；力素养关系不清晰；（5）没有把握（2 ）确定培训的目标和内容；可以表,表3 为等距量表,表4 为比率（2）提高组织的竞争力；恰当的面试进程；6 ）对应聘者带通过组织分析,工作分析,个体分不够有对培训的成效进行评估；5）没有详细的培训方案,详细表现, 没量表；（3）人力资源推测是人力资源部门（有个人偏见；析进行；（1）名称量表或称类别量表,它是与其他直线部门进行良好沟通的基2设计评分标准（3 ）挑选适当的培训方法；必需根在对受训员工的对待问题上,没有量表在测量上一种最低的形式,在础；二对人力资源治理的贡献；“制度性”的规定,不利于提高受训这里依据一般原

17、就指派给事物某一据培训对象的不同,挑选适当的培（1）人力资源推测是实施人力资源员工的摸索积极性；类别（特点）的数字或其他标志,高：有个人独到见解,能从问题产训方法；治理的重要依据；生的背景,缘由,过程,后果,危（4 ）挑选学员和老师；除普遍轮训（2）作为RB 公司的人力资源部经仅仅是符号或称呼,没有任何数量（2）有助于调动员工的积极性；害等方面来分析；提出多种可行的之外,参加培训的学员必需经过适大小的含义,因此用这类数字表示案例分析1 针对性措施；中：能看到某个方面当的挑选；理,在此次培训工作中应当做到：的量表叫做类别量表或名称量表；的问题和缘由,分析不够深化,不（5 ）制定培训方案表；制表的

18、目的1）第一进行培训需求分析, 明白员（2）等级量表亦称位次量表,它和够透彻,不够全面；提出的措施单是明确培训的内容,时间,地点,工对质量监管培训的熟识, 明白员类别量表都是在一个分类基础上或（1）原有组织结构的主要问题：缺一性强；低：就事论事,观点偏方式,要求等,使人一目了然；同工的要求；2）对培训做者说是在一个变量上对事物进行分激,没有分析；无可行的解决措时也便于支配企业其他工作；类,但是依据事物的特性和分类原乏弹性；组织内部缺乏横向沟通；总体的规划, 包括合理缺乏专业划分工,不利于治理水平施；2为什么在培训过程的每个阶段都的培训时间,地点,培训经费预算,就,这时量表上每一个类别只具有的提

19、高；经营治理事务仅依靠于少培训讲师的支配甚至对讲师的培训序列性,因而指派给每一类别的数数几个人；要求企业领导人必需是依据面试评判表答题：等；3）选派合适的人选对培训的字就具有等级或序列的特性,但不要重视评估问题？培训评估实质经营治理人才,这是很难做到的,（1）素养测评的三要素是：标准,全过程进行监控,准时发觉问题,表示数与数之间的差距是相等的；上是企业组织在员工培训过程特别是在企业规模扩大时,治理工标度,标记；所谓标准,就是指测解决问题；（3）等距量表除了具有类别和等级中,依据培训的目的和要求,运作会超过个人才能所能承担的限评标准体系的内在规定性,常常表4）培训终止时,对受训人员进行培量表的性

20、质外,它要求确定数量差用确定的评估指标和评估方法,度,不利于集中精力争论企业治理现为各种素养规范化行为特点或表距在整个量表的阶梯上都是相同训考核,以明白培训工作的成效；检查和评定培训成效的过程；培的重大问题；因此,直线制组织结的,换句话说,依据事物的性质和征的描述与规定,如题中的“衣着得训成效取决于培训过程中的每一构的适用范畴是有限的,它只适用体与行为举特点,以及分派原就,这时量表的第 1 页,共 8 页. . 各个部分的单位是相等的,但没有指标在总分中的权重和详细分值,告,说明每个被测评者的详细表现,津贴：公司将对新老产品的销售员集团公司对陈某的两项赔偿请求应确定的零点；及该才能优,良,中,

21、差四个等级最终录用结果,自己的建议等；赐予不同的津贴（津贴依据产品的当自双方劳动关系解除之日起60 日（4）比率量表是在量表中测量水平的评分区间；设计评分表时确定测第五章薪酬治理推广难度确定,新老产品津贴比例内向陈某主见,集团公司迟至2022 最高的量表,也被科学家认为是较评才能指标是重点；确定为3 1 ,基数由公司确定）；年3 月以后才主见权益,早已超过为理想的量表；一个比率量表除含应从岗位分析中提取特定的评判1薪酬调查的作用如下: 研发部人员工资构成：劳动法规定的申诉时效,依法有类别,等级,等距量表的特点外,指标；1 为企业调整员工的薪酬水平提市场工资：（本行业）同类人员平均不能支持.至于

22、合资公司对陈某的仍有一个只有实际意义的确定零评判指标不能太多,太复杂,通供依据；工资水平的80%；提成工资：以产申诉请求,由于双方签订的聘任点；为了保证绩效考评标准设计的常应将评判指标把握在10 个以内；2 为企业调整员工的薪酬制度奠品销售额为基础按产品投放市场的时协议和培训协议都是双方在公正科学性和有效性,在使用上述任何确定各才能指标在整个才能指标定依据；间,实行递增方式计提,16 月为自愿,协商一样的基础上订立,一种量表时,都应当充分熟识其性3 有助于把握薪酬治理的新变化销售额的8,以后每6 个月合同和协议内容也不违反国家法中的权重以及其所占分数,然后根质,据优良中差四等级支配分值；递减1

23、 个点；最终控律,行政法规规定,和新趋势；结构和特点,明确量表中“数字” 3）编制计时表无领导小组争论假4 有利于把握劳动力成本, 增强制在；依法应当认定合法有效；双方当事的性质,并依据绩效考评的对象和如被测评者人数为7 人左右,争企业竞争力；（5）以上三部门负责人不参加内部人应当实际全面履行,任何一方不特点,以及绩效考评指标和标准的2. 工作岗位横向分类的原就如下: 支配,公司对其实行年金支配方式；得擅自变更或解除. 合资公司可以论时间一般把握在设计要求,正确地挑选确定适用的一个半小时以内（人数加减就时间3可能显现的问题及计策依据培训协议商定要求陈某支付为也要相应的加减）；4）对考官的（1）

24、市场工资不能精确明白,定位测量量表；1 岗位分类的层次宜少不宜多；其支付的全部参观,摸索,培训,五,图表分析题培训在评分前,先应选定参加评不准；方案不能得到广大职工的理交通等费用；2 直接生产人员岗位的分类应依据分的考官,没有体会的评分者必解和认可,可实行职工代表大会协企业的劳动分工与协作的性质与特需接受人事选拔专家或者心理学商的方法确定；案例分析2 从理论上分析,员工现职的工作表点来确定；而治理人员岗位的分类家的系统培训,深化懂得无领导就应以它们详细的职能来划分；3 （2）研发部,市场部,销售部可现和绩效应听从于正态分布,即最（1）伊某和群星公司存在事实劳动好和最差占少数,中等一般的或正小组

25、争论的观看方式,评分方法大类,小类的数目多少与划分的粗能就薪酬水平问题相互扯皮,处理关系；常工作水平的员工占大多数；然而,等,必要时仍要进行模拟评分练细程度有关,在分类的粗细方面,不好将事与愿违,破坏内部的合力,（2）伊某提出的赔偿186 900 元合在实际活动中,被考评单位的员工习；把握本次评分的规章,各测应以有用为第一原就；这样就会给企业造成极大缺失；对理,运算过程如下：评指标及评分标准；5）选定场地3治理性岗位纵向分级的方法如策：加强各部门的相互沟通,工资往往显现不听从正态分布的情形,群星公司应支付伊某7 个月的经济方案设计要灵敏,可控,以便依据常见的有：宽厚误差,集中趋势和无领导小组争

26、论的考场环境要满补偿金124 600 元17 800 7 和额足安静,宽敞,光明等条件；情形随时调整；苛严误差；此题中,考评人员A下：大多数企业单位设置的治理外经济补偿金62 300 元（124 600 （3）改革后,销售人员间的工资考桌一般排成圆形或方形,相互分结果均偏高,犯了宽厚误差的错打岗位没有经过科学的设计,岗位 2）,共计186 900 元；差距拉大,部分工资低的销售人员误；考评人员B 的评定结果过于集之间彼此能看到；设置庞杂座位的支配无主次之分,由被测更宠爱以前“大锅饭”形式的工资,中,犯了集中趋势的错误；考评人纷乱,因人设岗的现象比较严肃,会排斥新的工资形式；第一,应对员C 打分

27、结果均偏低,犯了苛严误评者在考前以抽签的方式准备座位给治理人员岗位归级带来极大困这类员工进行训练培训,转变他们差的错误；次序；难；在总结国内外岗位分析和分类的观念,使其接受新的工资形式；1宽厚误差亦称宽松误差, 即评定考官的座位支配在易于观看到所的先进体会的基础上,提出以下分有被测评者的位置,考官和被评判其次,为销售业绩高的员工与销售级思路和建议：结果是负偏态分布,也就是大多数者应当保持确定的距离,以减轻应（1 ）精简企业组织结构,加强定编业绩低的员工供应沟通平台,让他员工被评为优良；这样简洁使低绩们沟通体会,共同提高；最终,裁效的员工滋生某种侥幸心理,持有定岗定员治理,对企业岗位进行科减培训

28、后仍无法适应新工资形式的“蒙混过关”的心态,不仅不利于学的设计和改进；聘者的心理压力；员工；组织的变革和进展,形成狭隘内部6）确定争论小组（2 ）对治理岗位进行科学的横向分爱惜主义的错误倾向,更不利于促争论小组的人数一般在6 9 人；类；在将治理人员岗位划分为如干第六章劳动关系治理中或小类的过程中,应充分表达分进个人绩效的改进和提高,特别容为被评判者分组时应将竞聘同一岗易使那些业绩优秀的员工受到伤位的应聘者支配在同一小组,以利类治理的原就,将企业单位治理岗1劳动保证行政部门对劳动者派遣害；2苛严误差亦称严格,偏紧误于相互比较,也保证相对公正性；位划分为治理类,技术类,事务类的治理重点包括哪些方

29、面？劳动要尽量使同一小组的成员保持陌等多个中类之后,再细分为如干小保证行政部门应重点监察劳动者差,即评定结果是正偏态分布,也就是大多数员工被评为不合格或将类,并在每一职系建立相应的岗位派遣机构的资格条件,设立程序生的状态；就合格；这种误差对组织来说,简评判指标体系和评判标准；和合同体系；2 详细实施阶段洁造成紧急的组织的氛围；对个体（3 ）为了有效地完成治理岗位划岗2工资指导线的作用主要为：1）宣读指导语来说,简洁增加工作压力,涣散员归级的任务,评判要素的项目分档主考官向应试者宣读无领导小组工的士气和斗志,降低工作的中意争论测试的指导语,介绍争论题的要多,岗级数目也应多于直接生产第一,为企业集

30、体协商确定年度工度,不利于调动业务骨干的积极背景资料,争论步骤和争论要求；岗位的岗级数目（一般为资增长水平供应依据,有利于企业性,主动性和制造性；3中趋势主考官要使用规范的指导用语,形成正常的工资增长机制；其倍）；和中间倾向亦称居中趋势,即评定次,引导企业自觉把握人工成本指导用语的内容包括每组所要完成（4 ）在对治理岗位划岗归级后,应结果相近,都集中在某一分数段或的任务,时间以及留意事项；2）对治理岗位岗级进行统一列等,从水平；第三,完善国家的工资宏全部的员工被评为“一般”,使被考争论阶段而建立治理类,技术类以及事务类观调控体系,表达了市场经济条评者全部集中于中间水平,或者说考官宣读完指导语后

31、一般不做任等治理岗级之间对应的关系；件下的“政企分开”；是平均水平,没有真正表达员工之何发言；接着进入集体争论时4企业工资制度的主要类型包括: 间的实际绩效存在的差异,这往往间,一切活动都由被测评小组成3工资集体协商的含义是什么？是评定标准不明确或主管在评定工员自己准备,评判者要做的就是（1 ）岗位工资制,包括：岗位等级作中的平均心理造成的；这种考评观看各成员,并在观看表上对每工资制,如一岗一薪制,一岗多薪工资集体协商是指企业工会（或雇结果造成果效治理的扭曲,显现“好个项目进行评分；制；岗位薪点工资制；员）代表与企业（或雇主）代表依人不好,强人不强,弱者不弱”,某争论最终必需达成一样看法（当法

32、就企业内部工资支配制度,工资（2 ）技能工资制,包括：技术工资,些人考评结果偏高,而某些人偏低然也会显现有的小组无法达成一样才能工资；支配形式,工资收入水公正事项进的现象；看法的情形）；行公正协商,并在协商一样的基础（3 ）绩效工资制,包括：计件工资,克服分布误差的正确方法就是“强评分者的观看要点包括：佣金制；上签订工资协议的行为；迫分布法”,即将全体员工从优到发言内容, 应聘者说了些什么.发言（4 ）组合工资制, 即上述工资制度4劳动争议内容具有的特别性表达劣依次排列,然后按各分数段的理的形式和特点, 应聘者是怎么说的.中的如干项组合在一起的工资制论次数分布分别赐予相应的评分；发言的影响；争

33、论者的发言对整个度；在：第一,劳动争议的标的是劳六,方案设计题争论的进程产生了哪些作用.四,案例分析题动权益义务；其次,劳动争议所指向的权益义务依法确定；第在考试完毕后,由考官收回应试案例稿和发放的白纸,以防案例扩1策略三,劳动争议是因实施劳动法而1评判方法依据题目中所要评判散；最终主考官宣布考试终止,考A 公司新的薪酬制度应以提高公司产生的；第四,以劳动权益义务的才能特点,本次评估接受无领生可在一两个星期内得知考试结产品市场竞争力,扩大公司产品市之外的权益义务为标的的争议都导小组争论方法；果；场份额为宗旨,要充分表达公司以不属于劳动争议；人为本的企业理念和薪酬支配制度2实施方案；3 评判与总

34、结1）在争论过程的竞争性,鼓励性作用；2详细（1）前期预备中,考官应当着重评估被评判者以1）编制争论题目下几方面的表现：方案和操作程序5劳动争议的仲裁程序主要包括：参加程度；（1 ）基本原就：按劳取酬,效率优第一要对所聘请岗位进行工作分影响力；先,兼顾公正；收入与贡献挂钩,析,明白拟任岗位所需人员应当具备的特点,技能；决策程序；实行浮动考核,动态治理；申请和受理,案件仲裁预备,开庭依据上述拟任的特点和技能来进任务完成情形；2 为了表达薪酬支配制度对外公审理和裁决,仲裁文书的送达；行有关试题的收集和编制；争论题团队氛围和成员共鸣感；2）通平的功能,公司对一线部门员工倡案例分析1 导实施“市场化工

35、资支配制度”；3 目必需具有争论性,题材要为大家过评分争论会,评分者能够对应聘所熟识,能保证人人有感可发,不者形成清晰,完整的评判,针对各公司对市场部,销售部各职位实行（1）陈某在离职时劳动关系在合资测评指标进行评分；然后结合详细公正竞争,择优上岗；会诱发被测评人的防范心理；公司；集团公司在法律上已经与陈某对所编制出的备选答案进行甄的测评维度权重系数,运算得出应4 公司一线部门（研发部,市场部,不存在劳动关系,双方的劳动关系已试者的综合得分；对于不同评分者销售部）人员工资调整后由三部分构经于2022 年7 月事实上依法解除；别,挑选,确定出最符合本岗位工成：市场工资+提成工资+津贴；作特点的题

36、目,对其进行检验,修的测评结果可以用求平均值的方法合资公司与陈某签订的聘任协议实质进行排序,或者不对自己从前的评市场部和销售部人员工资构成：为劳动合同,且合资公司与陈某存在正；分做任何修改,而是通过争论再次市场工资：（本地区）同类人员平2）设计评分表评分表包括评分标事实劳动关系；均工资水平的75%；提成工资：准及评分范畴；评分标准是对各对每位被测评者做出一个整体的评（2）集团公司要求陈某赔偿培训费是指销售人员完成公司销售方案测评才能指标进行表述,评分范判,重新运算得分；的主见不合法,合资公司要求陈某后按公司确定的比例提成；3）最终, 依据评定看法和综合得分赔偿培训费的主见合法；畴是给出各测评才

37、能形成最终的综合评定录用结果及报第 2 页,共 8 页. . 第一章人力资源规划改进方案打下基础；分析主要有三部门,各层次,各岗位,各职位的3. 4. 劳动生产率的变化趋势1. 当供不应求时,要依据详细情形方面；职责明确,也必定产生出各自不同5. 追加培训的需求挑选不同方案以防止短缺现象的发1. 请分析企业战略与组织结构的关1 内外环境变化引起的企业经营的要求；在这种情形下,就会显现6. 每个工种员工的移动情形生；系；战略和目标的转变,需要增加哪些某种程度的冲突及相互间的重复交7. 旷工趋向（或出勤率）1 将符合条件,而又处于相对1. 组织结构的功能在于分工和协新的职能？哪些原有职能需要加8.

38、 政府方针政策的影响富有状态的人调往空缺位置；叉和冲突,组织成员间仍会显现离调,是保证战略实施的必要手段；强？哪些陈旧职能可以取消或合散现象,这就需要通过有效的综合9. 工作小时的变化2 如高技术人员显现短缺,应组织结构听从战略；（钱德勒）并？或整合,使企业组织上下畅通,左10. 退休年龄的变化拟定培训和晋升方案,在企业2. 企业进展到确定阶段,其规模,2 哪些是准备企业经营的关键性11. 社会安全福利保证内部无法中意要求时,应拟定右和谐；产品和市场都发生了变化,这时,职能？明确后应置于组织结构的中11. 列举并简述你所知道的人外部聘请方案；（二）企业结构整合的过程：企业应接受适合的组织进展战

39、略,心位置；3 如短缺现象不严肃,且员工1拟定目标阶段,2. 规划阶段,对组织结构做出相应的调整；主要3 分析各种职能的性质及类别；愿意延长工作时间,就可以根互动阶段,4. 把握阶段力资源需求推测的分析方法；可战略有：3. 组织决策分析：其要考虑的因素据劳动法规定,制定延长分为定性推测和定量推测两大类1 增大数量战略；在行业处于进展有：决策影响的时间,决策对各职7. 简述企业人员规划的内容和作工时适当增加酬劳的方案；1. 定性推测：阶段,只需接受简洁的结构或形式；能的影响面,决策者所具备的才能,用；1 体会推测法：是利用现有的4 提高企业资本技术有机构2 扩大地区战略；随着企业进一步决策的性质

40、 一 企业人力资源规划的内容：情报和资料,依据有关人员的成,提高工人的劳动生产率,进展,要求企业将产品或服务扩展4. 组织关系分析：分析某个单位应形成机器代替人力资源的格人力资源规划有广义与狭义之分；体会,结合本公司特点,对公到其他地区；为和谐这些产品和服同哪些单位和个人发生联系？要求司人员需求的推测；可接受自局；广义的泛指各种类型人力资源规务,企业组织要求建立职能部门结别人赐予何种协作和服务？他应对划,狭义是指企业人员规划；下而上即由直线部门经理向自5 制定聘用非全日制临时用构；其他单位供应什么协作和服务？己的上级主管提出用人要求和工方案,如返聘已退休者,或1. 狭义人力资源规划按年度编3

41、纵向整合战略；在行业增长阶段聘用小时工等；制的方案有人员配备方案,人建议,征得上级同意；自上而后期,为了削减竞争压力,企业会5. 简述组织变革实施的程序和方式员补充方案,人员晋升方案6 制定聘用全日制临时用工下即由公司经理先拟定出公司实行纵向整合战略；此时,组织应2. 广义人力资源规划按年度编总体用人目标和建议,然后由方案；答：为了使企业适应外部环境及内挑选事业部制结构；2. 解决企业人力资源过剩的方法制的方案有,除包括狭义外仍各级部门自行确定用人方案；部条件的变化,顺当地成长和进展,4 多种经营战略；在行业进入成熟包括人员培训开发方案,员工2 描述法,是指人力资源方案有：应当准时对企业的组织

42、结构进行调期,企业往往挑选多种经营战略,薪酬鼓励方案,员工绩效治理1 辞退某些劳动态度差,技术整和改革；变革程序和步骤如下：人员可以通过对本企业组织在依据规模和市场情形,分别接受矩方案,其他方案（员工劳动组水平低,劳动纪律观念差的员将来某一时期的有关因素的变1组织结构诊断；其中包括：阵结构或经营单位结构；工；织方案,员工救济方案,劳动化进行描述或假设,从描述,1 组织结构调查：通过调查明白和卫生与安全生产方案,员工职假设,分析和综合中提出企业2 合并关闭某些臃肿的机构；把握组织结构的现状和存在的问2. 请分析组织结构的外部环境；题；主要调查资料有工作岗位说业生涯方案等）将来的人力资源推测规划；

43、3 鼓励提前退休或内退； 二 企业人力资源规划的作用：3 德尔菲法,又称专家评估4 加强培训工作,提高员工整（1）政治和法律环境（2）经济环明书组织体系图治理业务流1. 中意企业总体战略进展的要体素养；程图法,一般接受问卷调查的方式,境（3）科技环境（4 ）社会文化环求；听取专家对企业将来人力资源5 加强培训工作, 是员工把握境（5）自然环境2 组织结构分析：通过分析明确现2. 促进企业人力资源治理的开需求量的分析评估,并通过多多种技能, 增强其竞争力；行组织结构存在的问题,并为提出3. 简述组织结构设计的步骤,和部展；次重复最终达成一样看法；6 削减工作时间,降低工资水平；改进方案打下基础；

44、分析主要有三3. 和谐人力资源治理的各项计第一轮：提出推测目标和要求,确7 降低工作完成量,降低工资门结构挑选的方式；方面； 一 组织结构设计的程序A. 内外环境变化引起的企业经划；定专家组,预备有关资料,征求专水平；4. 提高企业人力资源的利用效家看法；其次轮：简明扼要地以调查14. 简述制定人员规划应遵守1. 第一应充分考虑企业环境企业营战略和目标的转变,需要增率；表方式列出推测问题（25 个为规模企业战略目标信息沟通这4加哪些新的职能？哪些原有职5. 使组织和个人进展目标相一宜）,交付专家组争论评判,然后由方面的影响因素,挑选正确的组织能需要加强？哪些陈旧职能可的原就及详细制定程序；致；

45、推测组织统计整理；第三轮：修改猜结构模式以取消或合并？ 一 原就：测结果,充分考虑2. 依据所选的组织结构模式,将企B. 哪些是准备企业经营的关键8. 请对企业人员规划的环境进行分1. 确保人力资源需求的原就；有关专家看法；第四轮：进行最业划分为不同的,相对独立的部门；性职能？明确后应置于组织结2. 与内外环境相适应原就；终推测,在第三轮统计资料的基3. 为各个部门挑选合适的部门结构的中心位置；析；有内部及3. 与战略目标相适应的原就；础上,请专家提出最终看法及依构,进行组织结构设置；C. 分析各种职能的性质及类外部环境之分1. 外部4. 保持适度流淌性的原就据；这种方法既可用于企业整体4.

46、将各个部门组合起来,形成特定环境包括： 二 制定程序: 别；人力资源需求量推测,也可用来的组织结构；1 经济环境,其主要影响表达1. 调查,收集和整理涉及企业3 组织决策分析：其要考虑的因素推测部门人力资源需求,他的目5. 依据环境的变化不断调整组织结在经济形势和劳动力市场的供战略决策和经营环境的各种信有: 决策影响的时间, 决策对各职能标是通过综合专家们的看法来猜构；的影响面, 决策者所具备的才能, 决求关系上；息； 二 部门结构不同模式的挑选测某一领域的进展状况,适合于2. 依据企业或部门的实际情形2 人口环境,其因素包括：社策的性质对人力需求的长期趋势推测；1. 以工作和任务为中心设计的

47、部门4 组织关系分析：会或本地区的人口规模,劳动确定其人员规划期限,明白企2. 定量推测：内部结构包括：直线制,直线职能力队伍的数量,结构和质量等；业现有人力资源状况,为推测2. 实施结构变革：制,矩阵结构等模式,也就是广义3 科技环境,如网络技术,新工作预备精确而翔实的资料；1 企业领导者应善于抓住组织结的职能制组织结构模式；优点是具技术引进与新设备的应用等3. 在分析人力资源需求和供应构需要变革的征兆准时进行变革；有明确性和高度稳固性；缺点是组4 文化法律因素,个人的基本1 转换比率法的影响因素的基础上,接受定征兆主要有以下几点：企业经营业织中的每个人往往只能明白自己的绩下降, 组织结构本

48、身病症的显露 员工士气低落, 信念,价值观,政府有关的劳性和定量相结合,以定量为主工作和任务,很难明白整体任务并动就业制度,最低工资标准等的各种科学推测方法对企业未2 人员比率法趋把自己的工作和它联系起来；适用影响因素；来人力资源供求进行推测；2 企业组织结构变革的方式包括：3 势外推法回来于企业规模较小或外部环境变化不2. 内部环境包括：4. 制定人力资源供求和谐平稳改良式变革, 爆破式变革, 方案式变4 分析发经济计大的企业；此模式适用范畴较小；1 企业的行业特点的总方案和各项业务方案,并革5 量模型法灰色2. 以成果为中心设计的部门内部结2 企业的进展战略分别提出各种详细的调整,供3 排

49、除组织结构变革的阻力：由于6 推测模型法生构包括：事业部制和模拟分权制等大于求或供小于求的政策措3 企业文化改革冲击我们已习惯了的工作方法7 产模型法马尔模式；优点是既有高度的稳固性,4 企业人力资源治理系统施；和已有的业务学问和技能,使他们8 可夫分析法定又具有较强的适应性；缺点是需设9. 简述人力资源推测的内容,原理5. 人员规划的评判与修正；对失去工作安全感,一部分领导与员9 员定额分析法分为：工置较多的分支机构,治理费用多；实施过程及结果进行监督,评工有因循守旧思想,不明白变革是作定额分析法,岗位定员法,一般在大型企业中接受估,不断调整规划；企业进展的必定趋势；故而变革常和作用；设备看

50、管定额定员法,劳动效3. 以关系为中心设计的部门内部结招致各方面的抵制和反对；为保证 一 企业人力资源推测内容分率定员法,15. 简述人力资源信息系统的内容构通常显现在一些特别巨大的企业变革的顺当进行,应事先实行如下比例定员法为：或项目之中,如某些跨国公司；从相应措施：1. 企业人力资源需求推测10 运算机模拟法与作用；本质上说,它只是将其他组织设计A. 让员工参加组织变革的调2. 企业人力资源存量（企业人12. 列举并简述你所知道的人 一1. 人力资源信息系统是运算原就加以综合应用,缺乏明确性,查,诊断和方案,使他们充分力资源的自然消耗和自然流机用于企业人事治理的产物,它是有用性差熟识变革的

51、必要性和变革的责动）与增量（随着企业规模扩力资源供应推测的分析方法；通过运算机建立的,记录企业每个4. 简述组织结构诊断的内容和程任感；大,行业调整等进展变化带来员工技能和表现的功能模拟信息分为内部供应推测和外部供应预B. 大力推行与组织变革相适应的人力资源上的新的需求）预测, 库；序；的人员培训方案,使员工把握测内部供应推测的方法: 2. 针对不同人员,又可分为以下两1. 组织结构调查：通过调查明白,新的业务学问和技能,适应变3. 企业人力资源结构推测1. 人力资源信息库,从人力资类：把握组织结构的现状和存在的问革后的工作岗位；4. 企业特种人力资源推测. 技能清单,针对一般员工主要包源信息

52、库中可以猎取企业每个题；主要调查资料有C. 大胆起用年富力强和具有开 二 原理：惯性原理,相关性原理,员工的晋升,调动,解聘等信括以下资料：1 工作岗位说明书；包括企业各类拓创新精神的人才,从组织方息,能精确反应员工的流淌信员工的工作岗位,体会,年相像性原理岗位的工作名称,职能,权限,责面削减变革阻力； 三 企业人力资源推测的作用是: 龄等息；针对不同人员可分为：技任,薪资,级别,以及该岗位同其3. 企业组织结构评判：对变革能清单,治理才能清单；介绍员工的技术才能,责任,在听从组织战略目标的前提下,通他各岗位的关系等；后的组织结构进行分析,考察过推测人员需求,实行措施保留和2. 治理人员接替模

53、型学历2 组织体系图；即用图形来描述企变革的成效和存在的问题,修吸引企业对口人才,从而获得和保对员工工作表现,提升预备条件3. 马尔可夫模型业各治理部门或某一部门的职责,正变革方案,为以后的调整和持企业的竞争优势；其作用主要表等的评判权限及其相互关系,一般接受金字变革做好预备；现在对组织方面和对人力资源治理13. 如何进行企业人员的供需平稳对员工最近一次的客观评塔式的体系图；方面的贡献上；价,特别对工作表现的评判分析？企业人力资源供求关3 治理业务流程图；包括业务程6. 简述组织结构整合的依据及过10. 分析人力资源需求推测的影响系有三种情形：人力资源供求平治理才能清单,集中反应治理者序,业务

54、岗位,信息传递,岗位责的治理才能及治理业绩,为治理人程；稳；供大于求,导致组织内部人浮任制等；于事,内耗严肃,员的流淌决策供应相关信息；其主 一 企业结构整合的依据：结构因素；2. 组织结构分析：通过分析明确现整合主要在于解决结构分化时显1. 顾客需求的变化（市场需求）生产或工作效率低下；供小于求,要内容包括：治理幅度范畴,治理行组织结构存在的问题,并为提出现的分散倾向和实现相互间和谐的总预算,下属的职责,治理对象2. 生产需求（或企业总产值）企业设备闲置,固定资产利用率低,的要求；由于经过结构分化,使各3. 劳动力成本趋势（工资状况）也是一种铺张；第 3 页,共 8 页. . 的类型,受到的

55、治理培训,当前的方法；: B.预备面试问题九. 简述聘请决策中的群体决策方B. 广泛收集资料a. 与人力部门沟治理业绩等；1. 素养测评的预备：C.评估方式确定通b. 与直接上级沟通c. 查询相关 二 作用: 人力资源信息系统能够1 收集必要的资料D.培训面试考官法；信息详细记录企业内部人员的学问和技2 组织强有力的测评小组2 面试的实施阶段1. 建立聘请团队,由企业高管,3 调查可用性重要在于确认是否能状况,能够使企业更加合理有效3 测评方案的制定A.关系建立阶段B.人力部门,用人部门经理,用广为流传的使用人力资源；a. 确定被测评对象范畴和测评目导入阶段C.核心阶人部门体会丰富的员工代表组

56、4 向专家询问询问以下内容：其次章聘请与配置的；段D.确认阶段E.终成；组成团队后可接受各位招A. 题目是否与实际工作相联系,能b. 设计和审查员工素养才能测评的止阶段聘人员相互评判的方法来确定否考察出被评者的才能；指标和参照标准；3 面试的总结阶段各自的评判权重；B. 假如是资源争夺型问题或两难式1. 简述员工素养测评的基本原理,c. 编制或修订员工素养才能测评的A.综合面试结果a. 综合评判；2. 实施聘请测试,依据聘请计问题,案例能否均衡；试结论（看书P106）B.面试结b. 面参照标准；划进行各种测试,如笔试,面类型和主要原就；C. 题目是否需要连续修改完善果的反馈4 挑选合理的测评方

57、法, 通常接受试； 一 原理：5 试测1. 个体差异原理: 人与人不同4 个指标即效度,公正程度,有用a. 明白双方更详细的要求；b. 关于3. 作出聘用决策,依据评分表A. 题目的难度性和成本；中的排名结果作出准备；2. 工作差异原理: 岗与岗不同B. 平稳性2. 素养测评的实施：3. 人岗匹配原理十. 简述无领导小组争论的概6 反馈,修改,完善合同的签订；c. 对未被录用者的信1 测评前的动员人岗匹配包括：工作要求与员工素息反馈；A. 参加者的看法2 测评时间和环境的挑选质相匹配,工作酬劳与员工贡献相C.面试结果的存档念,类型,原理和优缺点；B. 评分者的看法3 测评操作程序, 包括: 测

58、评指导匹配,员工与员工之间相匹配,岗4 面试的评判阶段,总结体会,为1. 无领导小组争论的概念：是C. 统计分析的结果到实际测评,直至收回测评数据整位与岗位之间相匹配；下一次的面试设计做预备；指由确定数量的一组被评人十三. 简述结构化面试问题的类型,个过程（看书P89） 二 员工素养测评的类型：（69 人）,在规定时间内（约3. 素养测评结果的调整：1. 选拔性测评目的：选拔六. 简述面试的常见问题与实施技1 小时）就给定的问题进行讨设计原就和流程；（自加题）优秀员工1 引起测评结果误差的缘由: 巧；论,争论中无领导；最终测评由P113 特点：a. 强调测评的区分功能；测 评标准刚性；c. 测

59、评过程强调客b. 1. 面试中常见的问题：观看者给每一个应试者评分；A. 测评的指标体系和参照标准不够一,类型1 面试目的不明确2. 无领导小组争论的类型：1. 背景性问题明确观性；d. 测评指标具有灵敏性；e. B. 晕轮效应2 面试标准不详细1 依据争论的主体有无情境性,分2. 学问性问题C. 近因误差3 面试缺乏系统性为无情境性争论和情境性争论；3. 思维性问题结果表达为分数或等级；2 依据是否给应聘者支配角色,分2. 开发性测评目的：以D. 感情效应4 面试问题设计不合理4. 体会性问题为不定角色争论和指定角色争论；开发员工素养3. 诊断性E. 测评人员训练不足5 面试考官的偏见第一印

60、象,对5. 情境性问题3. 无领导小组争论的优点：测评2 测评结果处理的常用分析方法6. 压力性问题比效应,晕轮效应,录用压力目的：明白现状或查找根源A. 集中趋势分析常用的有算术平2. 面试的实施技巧（看看P109-110 ）1 具有生动的人际互动效应7. 行为性问题特点：a. 测评内容或精细或广泛；均数和中位数充分预备,灵敏提问,多听少说,善于b. 结果不公开；c. 有较强的系统性；B. 离散趋势分析提取要点,进行阶段总结,排除各种干十四. 简述员工聘请时应留意的问2 能在被评判者之间产生互动4. 考核性测评目的：鉴定或验证是否C. 相关分析扰,不带个人偏见,在倾3 争论过程真实,易于客观