海尔与格兰仕：两种经典模式

1、海尔与格兰仕：两种经典形式在谋划计谋上，它们各走极度：一个夸大品牌，一个甘心“贴牌；一个多元扩展，一个专营一业。为什么看来截然相反的企业战略却都能得到乐成？砸冰箱的张瑞敏很轻易将品牌意识推广到战略高度，而从纺织业跳抵家电业的梁庆德那么对家电消费的范围经济印象深化。海尔将品牌战略发挥到了极致；而格兰仕那么接纳了一种险些完全相反的战略-贴牌战略。至少在现阶段看，“贴牌战略与品牌战略各领风骚。格兰仕走向微波炉财产的进程，实在是一个专业化的进程。海尔固然以多元化著称，却也不违犯范围经济的规矩。终究上，海尔是在一个财产到达经济范围并得到领先上风时，才向别的财产扩张的。海尔和格兰仕是中国最具特色的两家企业

2、。在谋划计谋上，它们各走极度：海尔是中国最具品牌意识、并且品牌代价最高的企业之一；格兰仕那么以低本钱制造取胜，并且将其运用得极为彻底。无论它们的形式怎样差异，紧张的是，它们都获得了令人瞩目的乐成。在2000年中国度电出口的排行榜上，海尔名列第一，格兰仕那么紧随厥后；在贩卖额的排行榜上，海尔以406亿元高居榜首，格兰仕也以56亿元位居第七。一个夸大品牌，一个甘心“贴牌；一个多元扩展，一个专营一业。为什么看来截然相反的企业战略却都能得到乐成？面临这两个值得仿效的表率，假设我们不想东施效颦的话，就不克不及不探究它们战略反面的经济机理。两种形式，一样乐成海尔和格兰仕选择了本日如许的形式，大概并非颠末事

3、前的深图远虑，而和它们差异的生长途径有关。在海尔创立之初的1985年，张瑞敏砸冰箱的戏剧化活动象征性地宣告了品牌战略的启动。今后的六七年间，海尔美满了全面质量办理，形成了一套以人本主义为焦点的企业文化。在此底子上，海尔在90年代初提出了其特有的所谓E事情法，即全方位全进程的操纵和办理，被归纳综合为知名的“日事日毕，日清日高。在贩卖方面，海尔推出星级办事观点，以星级办事为特色的营销方法和主顾导向的产物革新与开拓，与E事情法三位一体，构成了一个高服从、高品格的运营体系。以如许一个体系为底子，并共同以“朴拙到永久一类的告白宣传，品牌的创立和提拔是水到渠成的事。此种体系构成了海尔其时企业知识的重要底子

4、或焦点本领的根本平台，并在海内企业中处于领先位置。依托如许一个平台，海尔开始了通过产物多元化扩张品牌的第二阶段生长。再来看格兰仕。它从一家从事纺织、印染、打扮和羽绒成品的企业转产而来。1993年格兰仕推出其国产物牌的微波炉，当年产量为1万台，成为首批进入该行业的海内企业。1995年，行业老大蚬华被另一家外资企业惠尔浦收购，由于磨合不力而转入调解。格兰仕捉住这一有利机遇，打破蚬华对其的压抑，当年产销25万台，市场占据率达25，跃居行业第一。当年年底，松下在业内突起，市场占据率一度凌驾格兰仕6个百分点，格兰仕发动代价战夺回市常1996年格兰仕将其产物大肆贬价40，市场占据率升至近35，超出松下2倍

5、多，行业霸主职位得以建立。尝到长处的格兰仕今后把代价战看成微波炉财产的行规，先后7次提倡代价战。2000年，格兰仕在海内的市场份额已达70。海尔和格兰仕的故事说明，企业的乐成之路并非只有一种形式。详细接纳哪种战略，部分地取决于企业在汗青中所处的特定环境，即经济学家常说的“途径依靠；部分地取决于企业家的战略远见。砸冰箱的张瑞敏很轻易将品牌意识推广到战略高度，而从纺织业跳抵家电业的梁庆德那么对家电消费的范围经济印象深化。固然，末了的乐成另有赖于按照详细情境的制造性和推行战略的坚强意志。品牌贴牌，半斤八两所谓品牌战略，就是使用品牌制造了差异化的产物形象，从而削弱或制止了同类企业的竞争。由于品牌具有市

6、场代价，品牌战略又多具有产物多元化、以及产物定位于中高等的特点。看一看海尔，就知道这一品牌战略怎样被发挥到了极致。在奠基了海尔品牌的底子以后，海尔就开始了其多元化的进程。在90年代期间，海尔渐渐成为一个高出白色家电、玄色家电、米色家电P等、种种小家电以及制药、生物工程、金融办事等范畴的多部分公司。纵不雅海尔并购及多元化的团体绩效，此中部分财产或产物极为乐成，如空调、洗衣机和电热水器等，其市场占据率与其原有财产-电冰箱一样，均到达海内领先的职位；而玄色家电如彩电环境稍差，只做到偕行业第二的程度。其重要产物如空调、冰箱、洗衣机、电视等的订价，多处于同类产物的高端。到2000年，“海尔的品牌被估价为

7、330亿元，仅次于439亿元的“红塔山而居第二；到2001年，海尔的产物已达69个大门类10800多个品种。一旦品牌创立起来，智慧的企业家会看到，固然创立品牌会支付必然的代价，但这一代价会随着售消费物的增多而被分摊；售出的产物越多，每个产物分摊的份额也会越校他还会看到，因一种产物而创立的品牌，由于质量、可靠性和售后办事是逾越特定技能的，也可以应用于别的产物，他就能更充实地享受创立品牌所带来的利益。张瑞敏砸了冰箱以后，就无需再砸彩电和空调了。因此多元化是品牌战略的符合逻辑的效果。格兰仕那么接纳了一个险些完全相反的战略-贴牌战略，即为了霸占外国市场不吝将它的产物贴上外国企业的牌子。格兰仕的理论报告

8、人们，并非只有品牌战略才气乐成，企业的战略空间是很宽广的。固然这里应该指出，不接纳品牌战略并不料味着不器重产物质量、可靠性和售后办事，而是战略重点不依靠品牌罢了。那么，是什么使格兰仕取胜的呢？简而言之，一是代价弹性，一是范围经济。所谓代价弹性，就是通常所说的“越自制越多买，或“越贵买的人越少，在经济学中那么较严酷地表达为代价每低落1，销量会增长百分之几多。如前面所说，1996年格兰仕贬价幅度高达40，而其销量却从1995年的20万台猛增为65万台，为上年的325，格兰仕得到了巨额收入。格兰仕还通过历次贬价活动，把微波炉变为平常黎民都买得起的群众消耗品，鞭策了市场的高速扩容。所谓范围经济，这里重

9、要指消费的范围经济，即随着产量增长单元消费本钱不竭低落的特性。微波炉行业的最小消费经济范围约为100万台，格兰仕到达此范围约莫是在1996年-1997年之际，而业内企业大多数至今仍未迈过这一门槛。可以想像，1996年格兰仕大幅贬价时，不但因销量大增而获益，并且因销量增长发动产量增长，而得到走向最小经济范围时单元本钱大幅落落的利益。依附较高代价弹性和显着范围经济的支持，格兰仕形式的外在情势就是代价战。动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大范围的台阶，每当它在新的台阶上得到更大的范围经济后，就实时将代价落到略高于自己的本钱、而低于范围不如自己的企业的本钱之下。贬价压低了行业的均匀利润，既会“挤走一些

10、竞争者，也会“吓唬埋伏进入者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。举行代价战的低价战略恰好与器重品牌的订价计谋相反，后者多是把代价定在高端。因此纵然格兰仕的品牌有市场代价，由于与低价战略辩论，至少在现阶段也临时不克不及得到这一品牌差价。涉及到外国市场时，由于其品牌显然还在形成阶段，为实验低价战略而放弃品牌并无太多捐躯，因此“贴牌也就顺理成章。至少在现阶段看，格兰仕的“贴牌战略与海尔的品牌战略各领风骚。专业化与多元化，孰优孰劣？格兰仕走向微波炉财产的进程，实在是一个专业化的进程。固然，格兰仕的范围经济不但仅是消费的范围经济，另有贩卖的范围经济和技能开拓的范围经济。微波炉的销量越

11、大，分摊在每一产物上的告白用度、贩卖本钱和技能开拓用度就越少。然而，反面这几种范围经济也实用于多元化的企业中。比方一个品牌告白可以覆盖企业的多种产物，一个贩卖网或售后办事网同时用于多种产物大概更为经济。这时，范围经济与范畴经济在观点上有些交织。范畴经济是指一个企业同时消费多种产物，比这些产物分开来在差异的企业消费时要更为节省。反过来说，在对多种产物的消费、贩卖和研发中，必有资源是共享的。可以说，范畴经济是一种更为深层的范围经济。以是，海尔固然以多元化著称，却也不违犯范围经济的规矩。终究上，海尔是在一个财产到达经济范围并得到领先上风时，才向别的财产扩张的。我们留意到，海尔的告白用度在天下压倒一切

12、，很显然，它的产物都在品牌告白的阳光普照之下。2000年，海尔的8亿告白费只占其贩卖额406亿的不到2。这在很大程度上归功于因多元化而形成的宏大贩卖范围。至于贩卖和售后办事网，更是一笔宏大的开支。海尔自建分销体系，其贩卖职员据称达20000余人。它在大都市有30多个 办事中央，1万多个贩卖点，可深化到6万多个村；在外洋创立了56个商业中央，38000多个营销网点。如许一个强盛的阵容不但意味着覆盖了更大范畴的市场，并且意味着消耗者可以得到更为实时快捷的办事，同时带来更大的告白效应，从而更有利于贩卖。假设海尔的贩卖额只有如今的1/10，显然无法支持云云“豪华的贩卖网，这也是格兰仕不创立云云范围的贩

13、卖网和售后办事体系的来由之一。显而易见的是，假设只专业消费一种产物，贩卖总范围总会受到限定；假设只贩卖一种产物，大多数贩卖点都市得不到充实使用，因此缺少贩卖的范围经济。格兰仕因此符合逻辑地放弃了自建贩卖网的方案，而明智地接纳了“简单的署理制。看到格兰仕仅依靠占员工总数2、约160人的贩卖步队，卖出了56亿元的产物，我们就可以知道，它为它的专业化战略匹配了适当的分销方法。专业化和多元化的影响还不但云云。通常，专业化的企业部分也比力单一，构造比力简单。这不但意味着可以节省相对付多部分构造的直接用度，并且可以制止由于办理幅度过宽或办理条理过多而带来的信息通报扭曲、部分之间扯皮和权要主义等缺点。然而在另一方面，多元化固然会使企业构造宏大化，但也并非满是负面的影响，企