渠道革新美的领衔VIP

1、目录 HYPERLINK l _TOC_250004 寡头数字化变革，引领渠道零售转型 1 HYPERLINK l _TOC_250003 美的集团：数字化驱动，渠道变革引领者 1 HYPERLINK l _TOC_250002 海尔智家：层级压缩，高效零售转型 4 HYPERLINK l _TOC_250001 龙头格力，渠道变革 2020 6 HYPERLINK l _TOC_250000 变革阵痛期的寡头竞争博弈 8投资观点 10风险因素 10插图目录图 1：20092012 年美的渠道调整 1图 2：美的数字化变革概览 2图 3：美的集团 T+3 变革效果 2图 4：美的集团 T+3

2、变革效果 3图 5：安得物流业务概览 3图 6：当前美的集团渠道结构 4图 7：未来美的渠道结构及美的数字化变革系统一览图 4图 8：海尔智家渠道结构 5图 9：海尔智家渠道层级压缩 5图 10：2008 年至今三大白电龙头的内销市占率走势 6图 11：2002 年至今格力毛利率和净利率走势图 6图 12：格力电器当前渠道体系 6图 13：格力在中低端市场的份额有所下滑（2015-2019） 7图 14：竞争对手迅速挽回并抢占了低线市场的份额（20152019） 7图 15：格力电器未来线下渠道变革畅想 7图 16：美的集团 2010 年以来收入增长 8图 17：美的内销空调/冰箱/洗衣机份额

3、变化情况 8图 18：2010-2019 年美的集团与格力电器收入增速对比图 9图 19：转型期的阵痛：2010-2019 年美的集团与格力电器归母利润增速对比图 9图 20：转型期的阵痛：2011-2012 年美的电器与格力电器股价对比图 9引言：在三浦展的第四消费时代一书中，提到日本消费的四个阶段。其中在第四阶段，伴随消费进入更新周期+互联网应用普及+小家庭的普及，消费者对产品的需求会向 “低价高质”、“个性化”演变。中国区别于日本，虽然当前尚未完全迈入第四消费时代，但已经处于第二、三、四多种模式共存的变革点，尤其是当前互联网原住民开始走向社会，成为消费品主流购买者。家电作为典型消费品，需

4、求变化与渠道模式变迁相呼应，家电发展史亦是一部渠道变革史。本文梳理近 10 年家电企业渠道变革的过程，探讨变革所带来的成效和挑战。 寡头数字化变革，引领渠道零售转型美的集团：数字化驱动，渠道变革引领者过去接近 10 年的渠道变革中，美的集团不论是从变革启动的时间维度，还是变革的结果维度，均处在领先者的位置。因此本文首先以美的集团（2013 年前以美的电器为参考）为例，复盘过去 10 余年渠道变化过程。美的经过 2009-2012 年的渠道调整后，2012 年美的电器冰洗重归代理制，渠道回归产品事业部。同时，空调区域销售公司进一步精简，从 60 多家合并至 40 多家，并让销售公司自负盈亏，美的

5、集团不再予以补贴。这一阶段形成的“销售公司-代理商-经销商”的渠道通路和层级与今日的格力电器空调销售渠道接近。图 1：20092012 年美的渠道调整资料来源： 但随着行业发展渐趋成熟，尤其是 2012 年随着渠道调整和家电下乡、节能惠民等家电政策补贴的逐步到期，行业景气度出现下行。增量市场阶段下可行的高库存生产模式不再适应行业变化，尤其是成熟度较高的冰洗行业更早出现困境。因此 2012 年开始，美的电器以小天鹅为起点的数字化变革拉开了帷幕。数字化变革可以分为三个阶段，这是以生产端变革为起点，涉及上下游全流程的变革过程：1. 生产端精益化+自动化，生产效率显著，如用机器代替人力，具体如“T+3

6、”；2.渠道端数据拉通，强化终端销售能力；3. 基于全流程数据挖掘客户价值。准确获取用户需求变化，并协同生产端和渠道端快速响应需求。图 2：美的数字化变革概览资料来源：公司公告，美的集团 2019 年度投资者大会， 生产数字化方面，美的主要做了两件事：1. 2012 年启动 632 战略，历时 3 年，投入超过 30 亿，实现了各事业部的数据统一管理；2. 生产精益化，2013 年启动“T+3”产销模式变革，从客户下单到物流发送时间由 28 天缩短至 12 天以内；仓储和厂房面积均下降29%，实现生产精益化和经营简约化。图 3：美的集团 T+3 变革效果资料来源：Wind， 渠道数字化方面：渠

7、道数据打通，强化终端服务能力。长时间以来，传统经销模式导致用户信息与企业端是隔绝的，美的目前通过“美云销”等系统已实现与渠道数据打通，打通事业部、代理商、分销商的信息流，实现渠道管理下沉。渠道商可通过“美云销”按需下单，反馈终端销售变化，提升产品动销能力，其中洗衣机已逐步满足渠道商的个性化产品订制（C2M）需求。图 4：美的集团 T+3 变革效果资料来源：Wind， 此外，美的集团通过“美云销”实时监测渠道库存状态，借力安得物流形成“一盘货”管理，有效降低渠道整体库存水平。美的集团物流业务主要由其子公司安得智联提供，基于全国 118 个城市物流中心的全网覆盖，聚焦资源投入城市配送领域，搭建覆盖

8、乡镇村的配送网路，已实现 24 小时内可送达 19,956 个乡镇，24-48 小时内可送达 16511 个乡镇，全国乡镇 48 小时配送覆盖率可达 87.6%。通过公司自有物流智能云仓，实现仓储管理一盘货，各渠道经销体系共享库存，降低库存且减少运输次数。图 5：安得物流业务概览资料来源：安得智联官网， 渠道变革效果：随着其渠道数据化转型的不断深化，美的得以实现渠道的扁平化改革，减少代理分销的模式。未来的渠道将主要分为电商直供、KA 渠道以及网批模式。减少一个层级估算将带来约 10%的加价率减少，2019 年已经看到公司以更低的渠道加价率阻击行业新进入者，也为公司带来更大的利润空间或市场份额。

9、图 6：当前美的集团渠道结构资料来源：美的集团 2019 年度投资者大会， 图 7：未来美的渠道结构及美的数字化变革系统一览图资料来源： 绘制海尔智家：层级压缩，高效零售转型海尔从 2012 年前后也开启渠道调整：1）布局线上渠道，2012 年海尔电子商城覆盖全国，并在行业中率先支持送装同步服务；并于 2014 年明确开启渠道业务电商化、O2O及智能化转型。2）线下渠道统一，2015 年正式将海尔智家产品团队和海尔电器渠道团队合二为一，减少渠道冗余和冲突。3）线上线下渠道融合，2016 年推进“线下店、线上店、顺逛微店”三店合一的渠道网络体系建设；2017 年进一步完善京东帮、京东 POP 店

10、、天猫授权店的布局，实现渠道结构优化与用户触点的拓展。4）统仓统配，强化零售转型。货物服务流方面，公司在日日顺物流的基础上积极推进统仓统配，减少货物周转次数；用户信息流方面，巨商汇以及易理货等软件的推广，公司具备了快速获取终端需求变化的能力；生产端方面，公司布局 Comsplat 平台并在全国多地拥有柔性生产工厂，为大规模定制提供了可能。图 8：海尔智家渠道结构资料来源：公司公告， 绘制图 9：海尔智家渠道层级压缩资料来源：公司公告， 绘制总结来看，美的集团和海尔智家虽然在渠道变革中表现形式和推进进程上有所差异，但从本质上看属于殊途同归，都是通过信息化技术实现用户信息流的及时反馈，并强化生产端

11、的柔性生产能力实现高效零售。寡头的影响力是巨大的，寡头的变革会对自身以及行业产生巨大的影响。尤其是美的具有高效灵活的管理体制，具备持续进化能力，其每次变革都会见到成效，成效将促使行业对手追赶效仿。 龙头格力，渠道变革 2020在过去 10 年间，美的引领了渠道变革，海尔也在持续深化渠道调整。那么空调龙头格力电器又将何去何从？从过去 10 年看，格力的渠道变化相对较少，一方面在于淡旺季差异明显，企业需要经销渠道作为库存和资金的蓄水池；另一方面空调成熟度低于冰洗和小家电，从增量市场向存量市场的演变进程要慢于冰洗及小家电行业。正因如此，专注于空调行业的格力电器，其渠道变革的迫切程度不及综合白电企业美

12、的集团和海尔智家。但当前时点看，传统渠道体系已经走到变革的关键时刻。图 10：2008 年至今三大白电龙头的内销市占率走势图 11：2002 年至今格力毛利率和净利率走势图 格力美的海尔70%60%50%40%30%20%10%2008Q12008Q42009Q32010Q22011Q12011Q42012Q32013Q22014Q12014Q42015Q32016Q22017Q12017Q42018Q32019Q22020Q10%40% 毛利率净利率35%30%25%20%15%10%5%2002200320042005200620072008200920102011201220132014

13、201520162017201820192020Q10%资料来源：产业在线， 资料来源：Wind， 图 12：格力电器当前渠道体系资料来源： 传统渠道体系已经走到新一轮变革的关键时刻。自 1996 年格力超越春兰，空调产销量和国内市场份额位列榜首开始，格力在空调这个赛道先后形成了稳固的品牌、制造、渠道的三元壁垒，并大幅拉升整个行业的盈亏平衡点，建立了显著优于同业的竞争优势。根据 2008 年至今的分季度市场份额数据，可以明显观察到格力市场份额的季度波动显著大于海尔、美的等，形成稳定的出货节奏，这主要源自于格力自创的“淡季打款”的产销均衡体系 ，也正是这一整套强力的渠道体系帮助格力实现了 10

14、多年的盈利能力稳健提升。格力受竞争策略和渠道效率等因素影响，过往几年中低端市场份额有所下滑。而竞争对手 2018 年以来通过高效渠道大幅提振了其在低线市场的份额。虽然 2019 年末的百亿让利促销使得格力中低端市场份额短暂地强势回升，但是如果缺乏高效渠道的支撑，终究难以为继。预计格力对于渠道的调整和中低端市场的针对性策略将是影响 2020 年空调行业竞争走向的重要因素。图 13：格力在中低端市场的份额有所下滑（2015-2019） 25%低端中端高端超高端20%图 14：竞争对手迅速挽回并抢占了低线市场的份额（20152019）18%低端中端高端超高端16%14%12%15%10%4.85%0

15、%4.33.92.52.14.8 10%6.58%6%4%2%0%5.75.23.18.16.8资料来源：中怡康， *注：市占率数据以整体空调市场为 100%资料来源：中怡康， *注：市占率数据以整体空调市场为 100%预计渠道扁平化调整仍是提高线下渠道效率的第一手段。我们预计格力的渠道改革仍将围绕“渠道扁平化”进行，调整方向则大概率将是省级销售公司开始往服务商和运营商的角色转变，提供区域仓储和物流等相关服务，而经销商/消费者或将直接对接公司线上提货平台，从而达到进一步缩减渠道层级的目的，进而提高渠道效率。图 15：格力电器未来线下渠道变革畅想资料来源： 变革阵痛期的寡头竞争博弈增量市场向存量

16、市场演变过程中，企业通过优化渠道结构实现高效零售已逐步成为行业共识。可预期的是，美的曾经面对的挑战同样也将成为行业内其他企业的考验。如：1、 渠道推行新零售，如何保障品牌和性价比的关系；2、 如取消传统压货，制造端、供应链如何快速调整；3、 销售公司变服务化，未来公司潜在仓储、物流等资产投入多大等；图 16：美的集团 2010 年以来收入增长3,0002,5002,0001,5001,0005000营业收入(亿元)增速（%）605122181715-23-2872010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年70%60%50

17、%40%30%20%10%0%-10%-20%-30%资料来源：Wind， 图 17：美的内销空调/冰箱/洗衣机份额变化情况空调份额冰箱份额洗衣机份额Q1 Q3 Q1 Q3 Q1 Q3 Q1 Q3 Q1 Q3 Q1 Q3 Q1 Q3 Q1 Q3 Q1 Q3 Q1 Q3 Q1 Q3 2009201020112012201320142015201620172018201940%35%30%25%20%15%10%5%0%资料来源：产业在线， 美的通过线上线下一盘货以及 T+3 等变革措施逐步解决上述问题，但这个解决过程贯穿 2012 年至今的 8 年之间。解决过程非一朝一夕，且 2012 年美的变

18、革之初，同样需要面临市场份额以及收入短期下滑的短期阵痛。在信息技术和物流体系已经高度发达和完善的今天，尤其如格力电器，在已经拥有良好渠道基础的前提下，公司可能以更加高效快捷的方式来完成渠道变革，但依然将面临转型期的阵痛以及周期的不确定性。在行业对手进入调整阵痛期时，已前瞻布局且调整到位的企业预计将攫取更高的市场份额，股价上亦将有所反映。以 2011-2012 年美的和格力股价作为参考：在美的渠道调整期间，格力在收入、利润上表现均显著高于美的，市场份额也出现显著提升，同时股价上也表现出相对收益（2011Q3-2012Q3 期间美的电器股价累计下跌 47.8%；同期格力电器累计下跌 6.8%）。图

19、 18：2010-2019 年美的集团与格力电器收入增速对比图80%60%40%20%0%-20%-40%美的集团格力电器6051383419181917161511870-2-23-292237422010201120122013201420152016201720182019资料来源：Wind， 图 19：转型期的阵痛：2010-2019 年美的集团与格力电器归母利润增速对比图132984163474522211623171720-7-6201020112012201320142-01151-62016201720182019183047美的集团格力电器140%120%100%80%60%40%20%0%-20%资料来源：Wind， 图 20：转型期的阵痛：2011-2012 年美的电器与格力电器股价对比图美的电器/美的集团格力电器150%100%50%0%-50%2011-012011-032011-052011-072011-092011-112012-012012-032012-052012-072012-092012-11201