某某消费者研究

1、万科为何换标杆？房地产开发仍然是未来10年中国地产的主旋律世联研究理论版权声明：本文仅供客户内部使用，版权归世联地产顾问（中国）有限公司所有，未经世联地产顾问（中国）有限公司书面许可，不得擅自向其它任何机构和个人传阅、引用、复制和发布报告中的部分或全部内容。2005-4-13第一页，共四十六页。长城地产面临困境的根源是什么？长城地产为什么不能走“租金股”的道路？未来中国房地产开发企业的发展趋势如何？万科为什么放弃新鸿基而选择pulte为标杆？房地产的香港模式和美国模式的主要差别有哪些？2第二页，共四十六页。长城不能成为“租金股”？3第三页，共四十六页。长城集团面临问题的表征可开发土地储备严重不

2、足盈利水平持续下降开发成本显著提高融资渠道单一，股权融资受限人才短缺土地储备不足的原因是无法按照市场价获地。开发成本提高，是由于资产周转速度放慢和资本使用成本过高。管理成本、利息成本和资金的时间成本是主要成本。资本周转速度慢资金使用成本较高开发成本较高 合理利润率难以实现股权融资障碍债务融资出现瓶颈整体融资能力下降规模获取土地能力受限策略性持有土地能力低危急持续开发回款出现压力获利能力下降6；10土地储备不足4第四页，共四十六页。长城地产问题的根源：内部资源未能适应外部环境变化57的业务为依靠土地价值所产生的物业出租受益住宅开发收入下滑到36，并且受益的来源为土地价值的增值依靠协议获得土地，市

3、场价出售市场运作的毛利率只能维持7无法按照市场价获地363413107二级开发圣廷苑仓储货代市场商业、写字楼租赁物业管理过去由于特殊资源和政府背景所导致的土地低成本，在支持长城发展的同时，形成了粗放式的项目开发和企业管理模式。长城至今未能改变这种模式，使其适应外部环境的变化。5第五页，共四十六页。加强资产的使用效率，降低资产的使用成本，是实现盈利目标的关键净资产受益率（ROE）目标收入成本开支房地产开发收入其他业务收入销售成本管理费用财务费用资产本身的增值能力 净利润资产的重新估值资产的结构优化主要通过加速资产周转率和控制资本占用成本来增加净利润。净资产年内基本稳定6第六页，共四十六页。长城必

4、须首先对集团自身的资源和机构进行重新盘点和整合增强盈利水平，加速资产周转率“又快又好”的含义，是指针对资金短缺的项目公司，通过收购，当年结转收入，并获取盈利进行资产重新清查、评估收购“又快又好”的项目公司投资策划中心策划功能前置，在取地前完成对地块的整体规划方案和精确的财务分析取地和开盘时间压缩在8个月之内组建集团客户关系系统，梳理潜在资源，立项评估，跟踪重点关注的事情收购酒店等大宗固定资产购买短期不能开发的土地大规模收购三级市场连锁地铺大规模介入旧城改造项目绝对不做的事情7第七页，共四十六页。长城二级开发的关键原则是“短平快”，提升资产周转率，降低单位成本和费用 资产收益率 销售利润率资产周

5、转率 土地获得土地开发项目施工项目回款决策前置！缩短技术决策的周期净地无拆迁规划问题拉长付款期限有竞争力的施工速度分小块滚动开发多层和低密度住宅为主增强营销能力，加速回款半小时经济圈市场8第八页，共四十六页。对房地产企业发展趋势和阶段的判断开发专业化和规范化有限多元化“租金股” 区域经济背景 企业财务状况经营和产品范围企业核心竞争力香江国际万科1990华侨城合生创展深圳万科上海绿地香港置业太古新鸿基香港总资产经济快速发展快速城市化浪潮对增量物业的刚性需求经济持续发展产业结构调整对增量物业的刚性需求经济平稳发展城市化告一段落增量物业减少总资产高速增长较高负债率和ROE总资产庞大抵御风险较低负债率

6、和ROE总资产稳步增长平均水平负债率和ROE专一化标准化生产客户聚焦，严格控制成本区域布局，产品市场拓展大量持有物业区域和物业多元化融资能力和专业效率融资能力和开发能力稳定持续回报9第九页，共四十六页。长城远不具备成为“租金股”的条件成为租金股，总资产必须达到一定规模，来抵御外部环境变化带来的风险香港“租金股”的房地产模式，与香港城邦式的经济结构相关六家房地产企业2004年的总资产比较（单位RMB）10第十页，共四十六页。新鸿基和太古为代表的香港房地产企业，以持续经营为主要利润来源新鸿基2004年总利润中，开发净利润占21，出租受益占79。住宅开发收益中，所开发干道沿线农地变性价值后的增值为主

7、要利润来源。11第十一页，共四十六页。新鸿基和PULTE的对比分析HK Sun Kung KaiUS Pulte所依托的土地制度空间布局城邦经济土地有限，绝对财富大陆经济城市和农村经济发展差距地价差距大企业的财务体系和金融模式预售为代表的客户融资；各集团相互持股的股权资本结构；PMC与销售过程一体化银行贷款为主要融资方式企业的价值体系和管理文化错综复杂的关联交易多元化的交叉业务清晰简单交易单一业务控制成本企业主营业务开发物业经营住宅开发ROE5%20.6%资产负债率94012第十二页，共四十六页。万科为何换标杆？13第十三页，共四十六页。万科对市场的观点：消费者的有效需求是市场存在的理由资料来

8、源：万科2004年报住宅是人类生存必须的基本物资，也是社会成员改善生活品质最重要的物质基础决定住宅市场基本走势的，是经济的成长性、人口结构和居住形态变迁关于需求政策是市场环境中不可忽视的一部分政策的出发点，只会是防范市场波动的风险，而不是凭空创造或消除一个自我演进的市场关于宏观调控14第十四页，共四十六页。万科理解的支撑住宅需求三大因素：城市化、家庭规模缩小和人口老龄化5.37亿6.60亿3.53人3.25人15第十五页，共四十六页。三大因素导致的未来5年每年新增住宅需求量.0.04亿平方米1.62亿平方米3.69亿平方米单位：亿平方米16第十六页，共四十六页。应届毕业生对万科选择全国市场的影

9、响2005年，全国338万高校毕业生中，91选择在北京、上海、深圳、广州、浙江、江苏求职。99117第十七页，共四十六页。作为成熟经济体的美国市场，代表性房地产开发企业依然有蓬勃生机2004年，美国一手房交易数量为118.6万套，为二手房的1/6代表性开发商pulte数量增加18%，平均售价上涨11% Pulte占有美国市场的3.25的份额18第十八页，共四十六页。万科对中国大陆房地产的判断：未来10年内，房地产开发依然是中国房地产市场的主旋律19第十九页，共四十六页。万科所理解的未来挑战资料来源：万科年报万科认为：真正的挑战是如何在与境外开发企业竞争中，通过企业内部优势的建立，为消费者提供满

10、意的产品和服务。核心竞争力之于产品：低成本和高质量所带来的客户忠诚之于企业：融资和技术实力房地产本身的高能耗中国人均能源占有量不到均值一半产品建造精度低于先进水平一个数量级目前住宅开发的粗放模式资金实力国际融资能力核心技术上的竞争：日本的专利境外同行的进入20第二十页，共四十六页。万科的二十年历程：通过专业化和品牌为市场环境的变化做准备我觉得土地转让制度改革政策，是万科等待了十多年的。我们开始创业的时候，就开始赌这一天，我们终于赌赢了。如果我们输了，我们很可能输得很惨。万科一直在为这样的政策做准备。VANKE总经理郁亮万科城市中档住宅为主业剥离非房地产业，放弃多元化放弃别墅、商场、写字楼出售华

11、润万佳收缩全国布局13变4放弃30家企业的持股权 1993 1994 1994 1995 2001万科提出高于25的利润不做，就是因为万科从贸易起家，切身感受到暴利终将转向社会平均利润率，企业的长远发展不能建立在超额利润率的基础之上。王石21第二十一页，共四十六页。过去二十年，万科以依靠专业化建立起来的“低成本+差异化”为企业的核心竞争力专业化所形成的低成本产品和采购定制化聚焦中档住宅施工流程的专业化差异化竞争品牌美誉度小区规划物业管理22第二十二页，共四十六页。净资产收益率保持在10以上，保持持续的股权融资资格和债权融资能力万科是中国大陆唯一发行第二次可转债的上市企业23第二十三页，共四十六

12、页。资产负债率保持在5060，长期具备低财务风险和高信用等级万科长期被金融机构和信用评级机构评为AAA级企业24第二十四页，共四十六页。较高的盈利水平和广泛的资本市场融资，使得万科获得了更大规模的债务融资能力具备股权融资的能力，股权和债权融资交错进行，保证了万科在维持一定资产负债率基础上的持续快速发展 15亿可转换债券顺利转股 19.9亿可转债2成功发行 中国农业银行46.9亿综合授信额度签署4月9月11月 德国HI公司3500万美元中山项目融资新华信托1.99亿元贷款6月7月万科在2004年的股权、债权、境外合作融资一览25第二十五页，共四十六页。万科近年总资产持续增长26第二十六页，共四十

13、六页。主要结论：万科长期以来的自觉行动，使得自身具备了与pulte相似的特征万科具备了成为百年老店的一些基因。姜汝祥找到pulte这样的标杆为万科学习的目标，是件很幸运的事情。郁亮 Pulte的竞争战略和特征?27第二十七页，共四十六页。美国房地产业环境和利益相关者增量住宅市场商用物业市场（写字楼、酒店、厂房等）投资者/权益人投资者需求者REITs（33）养老基金（46）人寿保险公司（10）REITs房地产发展商PMC等抵押公司住宅需求者数字：2003；来源:新财经商业房地产需求者专业物管公司银行贷款机构和个人投资者存量住宅市场房地产经纪公司发展商出租代理公司住宅需求者关键参与机构注：在这里暂

14、时忽略政府在金融、土地和规划管制上的重要作用。28第二十八页，共四十六页。对美国增量房市场保持持续发展的判断，是Pulte制定战略的基础和依据以房地产开发为主业我们的利润来源主要来自开发收入下扣除成本后的利润pulte人口增长，移民增加，收入上升和购房趋势持续，使增量房保持稳定的市场需求。pulte分析由于需求增量比较稳定，业务增长在于扩大市场占有。pulte分析公司坚持的根本：增长通过稳健的（开发）业务带来的收入扣除成本后的利润维持较好的资产负债，使其在市场机遇出现之际拥有优势在建筑效率、质量、客户满意度方面保持领先雇佣、培训、和保留最好的员工（人力资源）战略思考、对营运和融资的判断力总是挑

15、战自己、超越自己29第二十九页，共四十六页。战略性收缩和聚焦，是PULTE对美国宏观环境分析后的关键性举措 住宅商用房地产零售银行27个州54个市场区域 住宅 主要大城市19561950年代后期1970-1990年代目前30第三十页，共四十六页。灵活管理最关键的土地资产关于土地获得和控制方面，需要进一步研究美国目前的土地制度和开发管制A.事前做长期规划B.控制土地储备，抛离对手（过去三年，用地100,000块，但有控制地302,000块），当需求上涨时，保证业务增速发展C. 2005年，土地储备343,000块（价值65亿美圆），46%持有，54%根据环境来定（交付定金4亿美圆，中断交易时部分

16、可退还），因此，可降低环境改变带来的风险（土地更易获得，或地价下跌）。当需求舒缓时，可放慢业务发展。31第三十一页，共四十六页。精细化是pulte的核心纲领 辨别最佳优质地块 标准化降低住宅成本 目标客户群锁定产品质量领先提高客户满意度 客户细分扩大市场占有率 客户细分：首次置业、首次换房、二次换房、活跃老年人PMC服务:对低收入置业者贷款并购DelWebb,占领老年人公寓市场终身锁定所带来的忠诚度 迅速整合，消除重叠功能，组合可利用资源 在规模、地理布局和产品包方面处于绝对领先 改变流程，降低材料和人力成本 低成本给客户带来更多价值 创立“图书馆”，收集卖得最好的建筑平面图，进行排序，筛减一

17、半至大概1200种户型，找机会再削减一半 根据建筑材料和在现场的建筑难易程度进行评估，确保效益 排列内部的规格来匹配不同的11种客群 减少了不必要的变化，减少运营成本 32第三十二页，共四十六页。精细化以提高质量和客户满意度为标准高规范/低变动在客户方面和金融方面都是成功 的。有利于减少建筑成本，改善建筑时间，提高产品质量。Pulte Annual Report 2004 “客户需要”的一致性意味着我们可以设计具备某些特性的基本产品作为标准，为顾客提供更高的价值，也减少了不必要的变化，减少运营成本，提高自身、承包商、制造商的效益。 Pulte Annual Report 2004 33第三十三

18、页，共四十六页。从1997年到2004年，pulte的总资产增长了6倍在相对成熟的市场环境和稳定增量的需求背景下，pulte的战略为公司带来了罕见的快速、持久增长34第三十四页，共四十六页。过去8年中，万科和pulte的增长速度极为相似35第三十五页，共四十六页。骄人的ROE，使得pulte赢得了投资者和信贷机构的青睐，巩固了融资能力2004年，四家房地产企业ROE比较36第三十六页，共四十六页。万科未来十年的战略：从专业化走向精细化；以“有质量增长”为战略目标有质量的增长资本回报率客户忠诚度产品和服务创新HR回报率37第三十七页，共四十六页。基于“有质量增长”的三大策略选择依据客户内在价值逐

19、步细分市场逐步升级产品服务体系和竞争能力通过提供客户不同生命周期内的梯度产品实现终身缩定客户细分策略三大城市圈4.1的国土，40的GDP的居民储蓄额，平均水平2倍的人均支出利用区域发展差异，规避单一市场风险扩大区域集约投资，发挥整合优势城市圈聚焦策略住宅产业化，降低人工成本的比例，改善成本结构提高品质和性价比和谐、自然、生态标准的自主知识产权产品精细化创新策略多角度融资通过合并缩减成本和绝对领先对土地的战略性控制其他策略38第三十八页，共四十六页。万科所选择的道路，与新鸿基模式有较大不同HK Sun Kung KaiVANKE企业的财务体系和金融模式预售为代表的客户融资；各集团相互持股的股权资

20、本结构；银行贷款为主要融资方式;积极尝试多角融资企业的价值体系和管理文化错综复杂的关联交易多元化的交叉业务清晰简单交易单一业务控制成本企业主营业务开发物业经营住宅开发ROE5%10%-14%资产负债率950%-6039第三十九页，共四十六页。 商用房地产由于区别于城邦经济的大陆体制，房地产开发业将在较长时间内作为 房地产市场主旋律众多人口和空前城市化所带来的持续增量需求广袤土地导致的土地级差和土地价值的变迁开发专业化和规范化有限多元化“租金股”香江国际万科1990华侨城合生创展深圳万科上海绿地香港置业太古新鸿基香港总资产融资能力和专业效率融资能力和开发能力稳定持续回报 住宅市场PulteLen

21、nar40第四十页，共四十六页。咨询业同行的观点- 行业成熟度与房地产商商业模式演变示意图 -高利润阶段高风险/高回报产品创新中等利润阶段适中风险/适中回报资本优势/规模优势微利阶段低风险/低回报规模优势经济特征需求特征房地产开发/产品型房地产投资/资本运作型房地产服务/服务型时间行业规模中国大陆房地产商香港房地产商发达国家房地产商卖方市场对新增住房需求快速膨胀均衡市场对新增住房需求稳定增长买方市场以提升住房质量的需求为主业务特征房产增量开发地产开发房地产开发物业经营房产中介房地产金融服务房地产金融服务物业经营房产中介从产业周期角度分析: 我国的房地产行业总体处于从开发/产品型向投资/资本运作

22、型转变阶段，但由于我国区域经济的不均衡性，大城市与其他地区相比，竞争业态发展会大大缩短41第四十一页，共四十六页。由于我国房地产处于行业发展的初级阶段，未来谋求细分市场领先的服务模式将大量涌现，领先的房地产商开始向服务型企业转变？房地产（存量）经营房地产（增量）开发房地产中介服务 地产开发土地使用权的获得拆迁安置总体规划房产开发房屋设计建设施工相关配套融资管理/销售管理物业经营/出租酒店经营管理商场租售经营写字楼租售经营公寓经营物业“低吸高抛”住宅市场的积压房、二手房物业管理房地产中介房地产评估房地产咨询服务房地产金融融资管理自有资金银行贷款信托基金企业债券投资管理直接投入项目入股项目公司股权

23、合作(土地、资金等)基金管理项目管理创新潜力创新潜力创新潜力创新潜力42第四十二页，共四十六页。探索性结论1.未来较长时间内，房地产开发依然是未来中国房地产市场的主旋律，房地产企业龙头依然是开发商。2.产品精细化和客户满意度将是未来房地产开发企业竞争的焦点。3.企业面向客户和产品所必备的融资能力和技术水平，是竞争力的关键。43第四十三页，共四十六页。疑问1.Pulte土地储备策略背后的美国土地制度和管制环境？2.人口老龄化是否能够在中国形成类似美欧的大规模的“活跃老年人”阶层？3.在局部发达地区出现大规模“收租股”企业的可能性？4.PMC对美国住宅房地产的影响，以及在中国的可能适应性机构？5.

24、中国商用房地产领域，未来的龙头主体是产业基金（REITs）还是规模性企业？44第四十四页，共四十六页。通过辛勤的工作获得财富才是人生的大快事。一个人一生可能爱上很多人，等你获得真正属于你的幸福后，你就会明白以前的伤痛其实是一种财富，它让你学会更好地去把握和珍惜你爱的人。2022/8/242022/8/242022/8/24人只有为自己同时代人的完善，为他们的幸福而工作，他才能达到自身的完善。每项事业成功都离不开选择，而只有不同寻常的选择才会获取不同寻常的成功。2022/8/242022/8/242022/8/24论命运如何，人生来就不是野蛮人，也不是乞讨者。人的四周充满真正而高贵的财富身体与心

25、灵的财富。人生没有彩排，每一个细节都是现场直播。对产品质量来说，不是100分就是0分。成功的经理人员在确定组织和个人的目标时，一般是现实主义的。他们不是害怕提出高目标，而是不让目标超出他们的能力。管理就是决策。2022/8/242022/8/242022/8/24经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。再实践。2022/8/24世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导员工。2022/8/242022/8/24预防是解决危机的最好方法。我们不一定知道正确的道路在哪里，但却不要在错误的道路上走得太远

26、。不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。用他，就要信任他;不信任他，就不要用他。沟通再沟通。24 八月 2022多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。我所做的，就是创办一家由我管理业务并把我们的钱放在一起的合伙人企业。我将保证你们有5%的回报，并在此后我将抽取所有利润的50%。请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。2022年8月24日在漫长的人生旅途中，有时要苦苦撑持暗无天日的境遇；有时却风光绝项，无人能比。沟通是管理的浓缩。2022/8/242022/8/242022/8/24员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。人类被赋予了一种工作，那就是精神的成长。企业发展需要的是机会，而机会对于有眼光的领导人来说，一次也就够了。2022/8/242022/8/24发展和维护他们的家;至于女子呢?则是努力维护家庭的秩序，家庭的安适和家庭的可爱。犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会。管理是一种严肃的爱。2022/8/242022/8/