“三色成本”管理简介

1、2008-11-27 中国南车集团石家庄车辆厂是中国南车股份公司的全资子公司。历经百年蓄势进展，已成为集铁路货车检修与制造、机车车辆配件、制冷空调设备、电子衡器、机电设备制造为一体的现代化综合型大企业。其中，铁路货车修理作为石家庄车辆厂的主营业务，占其总业务量的80%，市场占有率接近20%。近年来，石家庄车辆厂所从事的铁路货车修理行业生产能力严峻过剩，致使竞争加剧，利润空间缩小。与此同时，用户技术政策变化和物价上涨，导致企业成本大幅度增加。原材料、配件、能源等价格不断上涨，也导致企业产品成本不断增加。石家庄车辆厂作为老国有企业，职员尽管通过多年市场观念的潜移默化，但市场经济的成本观念还没有完全

2、树立起来，特不是基层职员成本观念淡薄，降低成本的积极性、主动性、制造性还没有释放出来。成本治理粗放，成本操纵体系不完善，企业缺少对各部门的成本监控、业绩考核评价和奖惩机制，还未使企业和职员形成一个真正的利益共同体。货车修理与货车制造区不专门大，必须等待产品入厂，通过解体和分解检查，方能确定实际检修和更换内容，有较大的不确定性。由于这种专门性，采纳标准化降低成本的方法显然行不通，因此，需要一种新的经营理念来统领职员的成本治理思想和方法。石家庄车辆厂的“三色成本治理”应运而生。其差不多做法是：将成本费用按照不同的属性和阻碍因素的可控程度进行分类归集，划分出红、黄、蓝三色成本，形成一种直观的、形象化

3、的成本“三色图”，并对其分不进行治理与操纵。三色成本治理要紧侧重于成本治理的功能，不改变成本核算模式。三色成本治理中的成本，不仅仅是指财务核算中的成本，而且还包括各种费用。划分成本的三种颜色生产经营总成本中有不可控成本和可控成本之分。关于不可控成本，责任主体通过自身的行为和主观上的努力也不能改变该成本的数额。比如，生产成本中用户指定采购的原材料、配件的价格，以及按照标准要求必须更换新件所发生的成本和税金等都属于不可控成本，将其用红色来表示，称为红色成本;而可控成本又可划分成人工可控成本和其它可控成本，分不用黄色和蓝色来表示，称为黄色成本和蓝色成本。红色成本不作为操纵的重点，归集起来统一进行治理

4、;黄色成本将按照一定的增长比例提取，作为相对固定的部分与蓝色成本按比例挂钩;剩余的蓝色成本作为操纵的重点，制定并采取相应的方法和措施，落实操纵责任。需要明确的是，红色成本的划分是相对特定责任主体而言的，同一项成本，相关于不同的责任主体，因治理责任不同，所呈现的红、蓝成本也不同。如自主采购的某种车辆配件所发生的费用，对公司和采购部门来讲是蓝色成本，对使用车间来讲，在必须更换的情况下，则是红色成本。为使不同层次的职员都能理解三色成本治理的内涵，石家庄车辆厂借助人们日常比较熟悉，又对比鲜亮的红、黄、蓝三种颜色来表示三色成本。红色表示禁止的涵义，要求单位和职员不去过多地关注红色成本;黄色表示警示的涵义

5、，警示职员要想保持现有收入水平或实现增长，完全取决于自身对蓝色成本操纵的好与坏;蓝色表示搏击的涵义，喻示职员只有通过搏击，在降成本和企业进展中有所为，才能实现职员与企业双赢的目标。通过对红、黄、蓝三色成本的划分，使不同的责任主体清晰各自能够操纵的范围和对象，抓住矛盾的要紧方面，有针对性地进行治理与操纵;同时还能够有效地衡量不同责任主体之间降低成本费用、增加经济效益的贡献程度，便于考核各责任主体的绩效。“三色成本”治理的运行体系1.做好全面预算编制预算治理是实施三色成本治理的基础和前提，只有建立健全全面预算治理体系，才能使三色成本治理推进有曰的、操纵有目标、考核有基准。按照编制预算原则，重点做好

6、成本费用预算编制。依照下一年度经营治理实际，合理制订成本费用开支的预算标准，在销售、生产、物资采购、技术改造、设备、库存、费用、资金、投资和人力资源等方面建立预算治理指标体系，并实行动态治理。预算指标随着外部市场和公司经营形势的变化而调整，保证预算指标与三色成本治理指标操纵的一致性，确保三色成本治理有效运行。2.做好“三色成本”指标分降落实(1)主营业务成本指标重点为货车修理成本。将各生产经营单位修车成本指标分为红、蓝，红色指标列出项目目录，蓝色成本指标由公司分解下达。单位内部自行确定的红色成本项目，由单位自行治理并消化。(2)采购成本指标。将物资、配件采购成本分为红、蓝成本指标，红色指标列出

7、项目目录，统一治理。蓝色指标由公司确定为指导性指标和指令性指标，采购成本总额为指导性指标，价格指数为指令性指标。以2005年基准价为基础，考虑市场价格趋势和企业预算承受能力，核定价格指数区间。对指导性指标进行监控，原则上指导性指标不能突破，指令性指标列为考核指标。(3)其它独立核算单位指标治理。其它经营单位及费用包干单位均实行利润指标治理。利润指标为指令性指标，市场收入指标为指导性指标。经营单位及费用包干单位按照“三色图”成本操纵理念，在确保石家庄车辆厂下达的经营利润和市场收入指标的前提下，确定本单位预算成本费用目标，自行划分红、黄、蓝三色成本，实行三色成本治理。(4)期间费用指标。石家庄车辆

8、厂将期间费用指标划分成各项归口费用指标，将各归口费用分解为红色和蓝色指标，红色指标由公司统一治理，蓝色指标落实到归口治理部门。红、黄、蓝三色指标确定以后，依照企业治理实际，把蓝色指标转换成资产经营责任制指标形式加以分降落实。石家庄车辆厂依照企业预算总目标和蓝色指标体系，将其分解为27项重点指标分不落实到公司各分管领导;对一级目标进行分解，形成了158项二级单位成本费用指标、目标，分解责任落实到19个部室及13个经营单位;二级责任单位对所属下级及业务治理系统指标进行分解，形成班组、岗位级指标，三级分解指标落实到岗位(班组或个人)。建立和形成了公司级(公司分管领导)、单位级(含车间、部室)、岗位(

9、或班组)级三级成本费用指标分解模式。公司级一级指标分解表、单位二级分解表、班组三级三色成本操纵图和三色成本指标分解表格上墙公示。3.构建三色成本治理的动力机制为确保三色成本治理有效实施，石家庄车辆厂制定并下发岗位工资挂钩考核方法。一是对货车检修与制造系统实行工资总额与产量、品种及成本挂钩，加大成本挂钩考核力度，未完成蓝色成本目标，以黄色成本(即职职员资福利)按比例抵补;二是对其它独立核算单位实行单位工资总额与利润挂钩，完不成利润指标，以黄色成本按比例抵补，并实行超利有分成;三是对物资采购、配件采购实行工资与价格指数挂钩，工资随指标完成情况浮动;四是对营销人员加大工资费用与盈利车型挂钩力度;五是

10、对各部室实行工资与经营单位工资水平和本单位归口费用完成情况双挂钩，归口费用超支时，以工资抵补，并加大与货车检修与制造主营业务的挂钩比例。各单位制定内部相应的挂钩方法和考核实施细则。4.做好“三色成本”治理的日常动态治理与监控(1)做好推进过程中的检查指导工作。在分降落实成本目标体系的基础上，石家庄车辆厂做好日常的检查指导。对三色成本指标及重点工作分解情况进行平推检查，对各单位三色成本指标及重点工作分解情况进行全面检查，把成本目标、指标切实落实到位，防止走过场。在三色成本指标分解好的单位召开现场观摩会，进行现场观摩。对三色成本治理考核落实情况进行检查，并对班组治理情况进行抽查。这些措施为深入推进

11、三色成本治理提供了保证。石家庄车辆厂各部室和经营单位针对各自的指标特点，采取不同的方法步骤，指导班组和职员降低蓝色成本。经营单位在分降落实蓝色指标的同时，编印三色成本治理指导手册，明确车间成本操纵的要紧内容、方法和具体措施，列出车间常见的白费现象和解决对策，把车间可控的几百种蓝色成本的名称、价格、数量、操纵方法等公示出来，为班组和职员降低蓝色成本提供了目标和依据。(2)实行三级核算治理制度，对三色成本治理指标进行动态治理。石家庄车辆厂成本核算分为三级：公司级核算、车间级核算和班组核算。公司对各单位蓝色成本的完成情况进行动态跟踪，按照承担的蓝色成本指标，每月对操纵执行情况进行核算，并向单位进行反

12、馈和预警，核算结果作为奖惩的依据，同时作为动态治理的参考依据。生产经营单位采取日统计、周核算、月分析制度，在班组日核算的基础上，每周对指标完成情况进行分析对比，进行周核算，核算结果作为对班组(岗位)的考核依据。生产班组每日对蓝色指标完成情况进行核算，对使用的原材料、配件等进行统计，作为考核职员的依据。职能部室每月对承担的费用指标进行计算，作为对职员考核的依据。石家庄车辆厂在分级核算的基础上对三色成本指标实行动态治理，承担蓝色指标的单位、班组和岗位，依照核算结果和经营形势，开展差异性分析，查找预期指标与实际指标的差距，并分析其产生的缘故，依照分析的结果，对指标内容进行调整、补充和完善。2006年

13、，用户为确保运输安全，货车车轮修理技术标准发生变化，比原先标准更加严格，造成了红色成本增加。石家庄车辆厂及时调整预算指标，同时对公司级、单位级和岗位级三色成本指标进行调整，确保三色成本治理指标落实到位。(3)做好日常考核与挂钩。石家庄车辆厂进一步修订完善资产经营责任制考核评价方法，建立三色成本治理日常考核制度。按照月度考核、挂钩的方法，对三色成本治理的指标进行操纵，突出成本费用的考核与评价，增加与成本费用和白费行为相关的考核细则和条款。各单位也制定单位级考核评价方法，使单位承担的成本费用指标与职员个人(班组)收入挂钩，保证单位级指标的实现。搭建有效运行的支持系统1.优化组织机构，规范业务流程石

14、家庄车辆厂基于三色成本治理的需要，按照“组织机构简捷化、业务流程最优化”的原则，针对机构与职责与环境变化的不适应情况，进行组织机构调整，撤销货车事业部，将原由事业部治理的钢结构、车问等经营实体归公司直接治理，将原先两级经营架构模式改变为一级经营治理模式，制定并实行新的经营治理规定。通过机构调整，部分业务流程重组，部分业务流程简化、优化，最终确立17项重要业务流程，进一步强化了组织机构和业务流程治理。2.夯实治理基础工作石家庄车辆厂在推进三色成本治理过程中，发觉同一业务环境下的基础数据不统一，基础资料不健全，对推进三色成本治理产生重要阻碍，随即决定加强基础治理，夯实基础治理工作。该项工作涉及到公

15、司所有部室和经营单位，重点在治理表格、台帐、记录、原始凭证、数据与治理业务流程、治理制度体系等基础资料方面。各单位在内部自查基础上，建立、修改、补充和完善各种治理表格、台帐、记录、原始凭证等，按照公司级、单位级两个层次进行分类治理;对业务流程、治理制度进行梳理与评价，进一步明确规定了各项业务之间信息传递的渠道、方式和方法，为三色成本操纵和成本核算强化基础性治理保障。3.搭建信息化治理平台三色成本治理能否有效运行，关键还在于能否运用科学有效的操纵手段。石家庄车辆厂开发应用信息技术，以金蝶K/3系统强化企业信息资源整合，实现财务、物流、成本、结算中心、BOS等5大系统的开发和应用，使信息资源配置更

16、加先进。首先，重点开发货车检修治理信息系统，建立分解细录与K/3实际成本差异分析系统，推进分解细录、工时定额等实施系统操纵与治理，利于三色成本治理和预算指标的考核与评价。建立“公司级、车间级、工位级”三级信息化治理模式，对成本差异、修换率、原始细录数据、专门需求等4个方面进行查询分析，从宏观到微观、从汇总到明细逐层细化，满足各级治理人员的需要，实现货车检修入厂、分解签定、技术、质量治理、出厂、报废等全过程的信息化治理。其次，对货车检修整体业务进行系统整合，开发以“生产打算、看板治理”为主体的打算治理模块、体现货车检修特色的以“铆工分解细录系统”为主体的技术治理模块、以“轮对、轴承检修线”为主体

17、的货车检修工位治理系统等3个信息化试点项目，已在钢结构、连动、转向架、总装、新造等5个车间全面推广应用，实现了与AEI、HMIS、生产打算、工时定额、K/3等5大系统的集成和数据同步，把货车检修信息资源的数据进行集成和共享，扩大信息传递渠道和共享程度，推进三色成本治理顺利实施。营造“三色成本”治理运行的良好氛围石家庄车辆厂在推进三色成本治理过程中，充分发挥文化阵地的优势，培育适应三色成本治理的环境和氛围。通过报纸、广播、电视等媒介，广泛宣传三色成本治理的意义、内涵和方法，提高职员对三色成本治理理念的认识和理解。为激励全体职员投入到三色成本治理中去，石家庄车辆厂采取鼓舞先进、鞭策落后的方法，以先

18、进典型带动和阻碍后进。一是设立总经理特不奖。二是建立“职员之星”、“党员之星”评选制度，每季度组织对降低蓝色成本费用突出的个人进行物质奖励。三是建立先进单位和优秀职员评选机制，对在三色成本治理做出突出贡献的部室、车间、班组和个人，年终给予特不奖励。通过实施三色成本治理，职员普遍树立了“成本确实是效益”的观念，降成本的主动性、积极性、制造性明显增强，一改过去连职能人员都不十分关注成本的状况，形成了从公司厂层到班组长、从职能人员到操作类职员人人关注成本的新局面。三色成本治理为全体职员提供了一个“成本由我操纵，效益由我制造”的平台。在那个平台上，通过每个人的自我操纵和治理，在制造中实现了个人价值和公司进展的统一、小家和大伙儿的统一、部分和整体的统一、激励与约束的统一。通过实施三色成本治理，建立和形成了厂级、单位级和班组(岗位、职员)级不同层次、不同人员的成本操纵新机制，搭建了全员、全过程