公司发展战略管理手册

1、11/12 fillin请输入文件封面标题 中国滦河国际投资控股公司进展战略治理方法 fillin输入封面落款公司名称，不需要请直接确定 北大纵横治理咨询公司 fillin封面显示日期：月日(大写) 二零零三年四月目 录 TOC o 1-3 h z 第一章 总则2第二章 公司战略治理组织体系3第三章 战略规划内容5第四章 战略治理过程6第五章 附则8 总则为了加强公司进展战略治理工作，营造滦河国际的核心竞争力，从而确保滦河国际在以后的市场竞争中占据优势地位，特制定本制度。战略治理是指对滦河国际进展战略和业务战略进行设计、选择、实施和操纵、评价，直到实现战略目标的全过程。战略治理过程要紧包括三个

2、时期：战略制定、战略实施、战略评价。本规范是规范战略治理行为，明确董事会、总裁办公会、战略进展委员会、战略进展部、事业部的各自职责和相关工作关系。 公司战略治理组织体系公司战略治理职能公司董事会公司董事会是公司战略治理的最高决策机构，其要紧战略治理职责包括：负责提出公司经营宗旨，确定公司中长期进展方向和进展目标；负责对总裁办公会拟定的公司战略规划和业务进展规划进行最终的审批和签发。（二）总裁办公会总裁办公会是公司战略治理的决策机构，其要紧战略治理职责包括：依照董事会确定的公司进展目标，分析并明确公司核心业务和整体业务组合；对战略进展部拟定的公司战略规划和业务进展规划进行审议并提出具体建议；讨论

3、并确定公司战略规划和业务进展规划，并报请董事会审批；具体落实并分解经董事会批准的公司战略规划和业务进展规划；对各事业部、相关业务部门执行公司战略规划和业务进展规划的结果进行总结评价。（三）战略委员会战略规划委员是公司重大战略决策的咨询机构，由公司主管副总裁、要紧业务治理人员以及外部专家组成的临时性机构，。战略委员会的要紧战略治理职责包括：对战略进展部拟定公司战略规划和业务进展规划进行评估，并形成初步结论；组织开展公司重大战略问题的分析和研究，并形成初步结论。提出滦河国际整个集团公司进展战略的调整建议。（四）战略进展部战略进展部是公司战略治理的日常治理部门。其要紧战略治理职责是：依照公司总裁办公

4、会的决议，组织各个相关部门共同拟定公司战略规划和业务进展规划；协助组织落实，并指导实施董事会签发的公司战略规划和业务进展规划；监督和评价公司战略规划和业务进展规划的执行结果，并提出建议；制订和修改公司战略治理的工作流程、有关制度和治理方法；提出有关公司进展战略、业务进展战略、经营方针政策等建议；与公司和业务战略相关的日常信息的收集、汇总、整理和分析。（备注：由于公司目前战略进展部临时并到总裁办公室，因此战略进展部的工作暂由总裁办公室战略治理人员负责。）事业部战略治理职能（一）事业部是公司战略规划和业务进展规划的执行组织。事业部的战略治理由事业部经理办公会负责执行。（二）事业部经理办公会是事业部

5、内负责战略治理的设计和执行机构，由事业部总经理、副总经理及二级部门经理组成。其要紧职责是：在战略进展部领导下，组织部门内人员研究和拟定事业部业务进展规划；执行公司总经理分解下达的董事会签发的战略规划和业务进展规划；与公司和业务战略相关的日常运营信息的收集、整理和分析，并提交滦河国际战略进展部。 战略规划内容公司战略规划和业务进展规划可分为长期（五年至十年）和中期（三年至五年），公司可依照实际需要确定。公司战略规划和业务进展规划的要紧内容包括：公司及业务的进展方向；公司及业务经济指标； 公司及业务技术进展方向及进展目标；公司及业务组织治理目标；公司人员目标；公司及业务进展措施及关键步骤；业务定义

6、及业务组合设计；其他相关内容。公司战略规划和业务进展规划的分析内容：宏观经济和行业进展现状及预测；目标客户需求现状及进展趋势；竞争对手经营现状及进展预测；行业及专业技术研究和应用现状和以后进展；公司现有内部资源和可利用的外部资源分析。战略治理过程战略制定（一）依照董事会提出的公司进展目标，公司总裁办公会在集体讨论的基础上形成初步战略构想；（二）由战略进展部依照公司经理办公会确定的初步战略构想，在相关部门的协助下，在对公司外部环境、内部资源和能力以及利益相关者的期望进行分析的基础上，初步提出公司战略规划和业务进展规划差不多结构；（三）公司总裁办公会在多次听取战略进展部汇报和集体讨论的基础上，初步

7、确定公司战略规划和业务进展规划差不多结构；（四）战略进展部依照公司总裁办公会的意见，组织各相关部门和人员完成公司战略规划和业务进展规划的编写；（五）战略委员会对公司战略规划和业务进展规划进行评估，并出具建议，在此基础上协助战略进展部对拟定的公司战略规划和业务进展规划进行调整；（六）公司总裁办公会审核战略规划和业务进展规划，并报请董事会审批；（七）公司总裁办公会负责对董事会审批的战略规划和业务进展规划进行分解和落实。（八）战略进展部负责指导和监督各相关部门的具体执行。必须强调的是，战略决策是一个复杂的动态过程。在战略方案的制定过程中，每一环节都可能因为多种因素的阻碍而发生多次反复，这是正常的。然

8、而，在战略决策确定之后，公司治理层必须保证公司战略在较长时期内保持相对稳定，以确保方案的有效实施。除非情况发生重大变化，公司战略一般不做重大调整。战略目标分解公司战略目标能够从两方面进行分解，一种是按照战略治理的层级可分解为公司战略目标、事业部经营战略目标，一种是按照战略实施期间分解为中长期（510年）战略目标、短期（35年）战略目标。战略执行各事业部是战略治理的具体执行机构，必须在确定的时刻完成公司总裁办公会分解的战略目标。事业部经理办公会负责战略目标的内部分解和细化，并落实到具体的二级部门和相应的人员。事业部综合治理部负责监督事业部内的战略执行。战略评价与反馈（一）事业部综合治理部依照战略

9、执行结果对事业部业务进展规划进行综合分析评估，并提出评估意见报告事业部经理，由事业部经理上报公司主管副总裁和战略进展部；（二）由战略进展部依照事业部对战略执行结果的评估意见进行综合分析，并提出公司战略执行评估意见（如战略规划实施结果与战略目标差异较大，战略进展部还需进行对比分析，并提出调整建议）上报公司总裁，由总裁召集公司总裁办公会对战略执行结果进行研究，做出战略接着执行或战略规划调整的决策。战略调整（一）当公司外部环境发生了重大变化，出现了重大机遇或重大威胁时，现在，不仅要及时对公司战略目标和战略部署进行重大调整，在专门情况下，公司还要适时做出新的战略决策。（二）公司战略执行结果与战略目标出现了重大偏差，现在，公司治理层需及