企业文化在企业中的作用和角色

1、理解企业文化在企业中的作用和角色企业文化是是什么？是企业的精神，依旧企业的理念？美国的约翰?P?科特和詹姆斯?L?赫斯科特认为，企业文化是一个企业中各个部门，至少是高层治理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践，指企业中各个职能部门或地处于不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象；特雷斯?E?迪尔和阿伦?A?肯尼迪认为企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。 关于企业文化有广义和狭义上的两种理解，广义上的企业文化是指企业所制造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是指企业形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观和道德行为准则的综合。经典的企业文化模型是美国学者

2、提出的“睡莲模型”，依据企业文化的进展和外在的表露将企业文化划分为三个时期：第一种确实是睡莲浮在水面的枝叶和花朵，是企业文化的外在表露形式，是人们所能接触到的和感知到的企业文化，并在人们的心目中形成对企业最直接的认识，她是通过职员的行为、职业水平、企业产品等直观的信息交流所表现的，是企业文化的行为层次；第二种确实是睡莲垂直在水中的枝干，是企业文化的中间连接层次，人们或许能够透过水面看见这一层次，但始终是模糊的，她是维系企业价值观和职员价值观之间的桥梁，兰德公司对世界上绝大多数的企业通过跟踪调查，发觉这些成功的企业遵循着三条原则，即（1）人的价值高于物的价值，（2）共同价值高于个人价值，（3）社

3、会价值高于利润价值、用户价值高于市场价值，能够讲这一层次是企业价值观和职员价值相互融合的一个时期，是容易被忽视的时期，然而他的健康程度与否直接关联到上一层次和下一层次之间的传递；第三种确实是睡莲根扎在土壤中的根系，她是不为人们所关注，但确是企业文化中最重要的基础，她为企业文化提供了源源不断的营养和牢固的支持，那个地点职员的个人行为差不多和企业价值观达成了统一，职员在自觉的履行企业的准则和规范，而不需要任何的监督和操纵，企业行为差不多融合进入职员的潜意识中，职员的行为差不多是自觉、或无意识的，现在的企业文化差不多是达到了她的最终目的，有效融合职员价值观和企业价值观，做到了职员的“知行合一”。 不

4、管何种的企业文化需要解决的两个问题：促进职员适应企业环境，为企业制造一个适合职员进展和企业进步的氛围；内部团结，缔造统一一致的企业理念，提升职员的企业主人翁精神，减少企业内部治理活动的损耗。 通过企业文化约束职员行为的两个维度：技术性维度，通过既定的、规范化的行为规范对职员的企业行为作出明确的定义和活动范围，最终解决职员如何去做、如何样做才对的问题，一般企业内差不多上通过成文的或内部默契来达成这一目标，这也是绝大多数企业所能做到的；社会性维度，通过企业中的一系列活动来提升职员的工作主观性，最终解决的是职员愿不情愿做的问题，尤其是关于那些非界定岗位内的工作，这时是完全依托于企业内部的氛围，而不是

5、企业规章所能解决得了的问题，大伙儿也都明了“上有政策，下有对策”的意义。只有解决了有效推动职职员作主观性问题的企业文化才是真正意义上的企业文化，其他类型的企业文化能够讲差不多上建立在纸张或墙壁上的规章制度。 企业在职员进入企业之前，往往会有高度密集的培训，通过一系列的企业文化课程，也确实是所谓的“洗脑”，让职员在短时刻内达到对企业的认同和来理解，并让新职员一直处于一种对企业的依从性上。但随着时刻的逐渐推移，职员对企业的认知越来越深时，前期的培训就有可能和企业中的现实状况产生一定程度上的偏移，这时企业内部的职员就会出现明显的分化，并对企业今后的进展产生阻碍。 第一种人是企业中的肿瘤，他们最先理解

6、企业中的“潜规则”，并对之奉若神灵，在工作中该投靠的投靠，该表现的时候表现，决不做多余的事，从而一步步获得提升，这种人一般是以自我为中心展开，一切差不多上为了自己，这种人在企业中存在的过多，会减弱企业进展的动力；第二种人是企业中的炎症，他们和第一种人一样，对企业理解的专门早，在工作却采取了“随机应变”的态度，他们信奉的是“改日更美好”的信念，他们在为自己的履历表工作，只要外在的条件一成熟，他们就会立即跳槽，他们能够讲是专门聪慧的一种人，为了自己不停的进行包装，企业现在关于他来讲只是一个平台，关于这种人，企业只要能给与他一个合适的进展空间，这种人大多数是会留下来的，关于他们来讲只要有进展就行；第

7、三种人有一点像白细胞，他们进入企业以后，“活”是做的得到领导的赏识，然而不肯“弯腰事权贵”，关于企业现状中的一些问题总是爱发表意见，自己管不着也要讲上几句，就象人体内的白细胞明明白癌细胞一天杀不完的，但依旧想要一天杀完，结果弄的领导对其是“又爱又恨”，自己也是“上不着天，下不着地”的，眼见着不行的升职或是在外重新一片新天地，这种人是属于“知识分子”型的，拿着不多的工资确为企业作出贡献，他们把企业比做自己的家，是企业中的“健康卫士”惋惜李世民只有一个；第四种人确实是那种企业中最最常见的，心情好的时候多做一点，不行了就少做一点，风声大了多做一点，风声小了少做一点，可谓是“随遇而安”，把企业当作一棵

8、大树，自己呢树下乘凉避暑，他们是企业中重要的执行者，没有他们企业中的专门多工作都将没有人做，是企业中的“实干家”。 企业中出现这种人员分化，其问题的根结就在于企业文化和现实工作的差异。治理者追求短期的绩效或业绩，而职员通过自己的工作，没有得到最初所讲的或所提出的，破坏了职员自身的心理暗示，导致了职员对企业的不负责任感逐渐加剧，最终导致信任体系的解体。能够讲企业治理者假如不能理解企业文化中的“平等、信任、尊重、合作”，同时摒弃短期的机会主义行为的话，要想改变职员对企业的认识，提高企业文化在职员潜意识中的作用是不可能的。尤其关于我们这种服务性企业，职员的工作主观意愿对工作的阻碍有着极大地阻碍。当一

9、位顾客前来购物时，一位职员在做好本职岗位的销售工作时，她假如能多讲一句话：“您看，您刚购买的配上专门好，如此的商品在楼有售，您能够去看一看，如此的配合是专门符合您的！”顾客在来到那个专柜购物时，职员假如能象上一位一样多讲一句话，那么顾客绝对可不能是单单购买一件商品了，为企业制造了更多的利润。我们假如以本职岗位的工作来衡量上面职员的工作的话，她们在不讲最后一句话的情况下，也就差不多完成了她们的本职工作，而且是做得专门好了差不多卖出了商品，差不多获得了收益。但这最后一句话绝对不是我们通过所谓规章所能达到的，因为在本岗位上她的工作差不多是优秀了，这种行为是完全依靠于职员自身工作的主观性，是需要通过健

10、康的企业文化来培养并逐步形成的。 要想达成健康的企业文化，企业中首先要做的确实是教育企业治理者，与前面所讲的教育职员有着明显的反差。在任何企业中都只有教育职员的事，哪里会有教育治理者的可能？治理者只能是提升，难道还要被职员教育？企业中的文化氛围的形成是依托于企业中的治理者，能够讲治理者的风格和作风对企业文化有着专门大的阻碍，一个独裁的治理者和放权的治理者形成的企业文化绝对是不同的，一个是唯唯诺诺，一个是敢于转变，假如企业治理者自身不发生改变，任何企业文化形式上的改变都将会是极度困难的。因此一个企业要想建立起符合自身的企业文化，首先就要教育自己的治理者，让他们首先树立起企业文化的观念，明晰什么是企业文化，理解企业文化在企业中的作用和角色，然后通过他们在企业中的桥梁作用，向下传递和执行。 通过企业文化的建立，企业最终会失去对职员的监控，企业不再有复杂的制度和人员来进行这些活动；得到的则是监督治理费用的下降，职员主观能动性的积极提升带来的工作质量和数量的提高，从而为企业制造出更大效益。坚持以人为本，建设企业文化，关键是营造“学习、创新、超越”的氛围，建立优秀人才脱颖而出的激励机制，为职员制造事业需求限展空间，把个人进展与企业进展融为一体。人的潜力来自于学习的动力，只有营造坚持不断“学习、创新、超越”的企业文化氛围，才能激励人才不断脱颖而出，使职员真正倾心甘愿把