企业战略管理体系的构建实施

1、企业战略治理体系的构建研究 对企业进展战略及战略规划的重视，也是近两年企业界的趋势，不管是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力，依旧各行业目前激烈程度不同的竞争现状。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续进展，如何增强企业适应环境的能力等，差不多成为许多企业必须面临的决策焦点。从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中能够看出，越来越多的企业决策者与治理者们差不多意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营治理，差不多难以确保企业能够适应环境变化和可持续进展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。战略治理是解决企业在日常运营与治理过程中“哪些情况是不能干的

2、，哪些情况是必须把它干好的”问题，而运营治理则是落实企业进展战略规划的实际部署与工作打算而已，企业一旦达到当初既定的战略目标，那么，获得利润也确实是再自然只是的结果了。一、战略治理建设与实施 战略治理要紧包括战略制定和战略实施的过程，而其中战略治理关键要素为：了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略制定、评价和选择；采取措施发挥战略作用；战略评价和调整。1、战略分析。要紧目的是评价阻碍企业目前和今后进展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体阻碍因素。战略分析包括三个要紧方面： 第一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。企业的使命和目标是特不重要的，正如美国闻名的治理学者彼得德

3、鲁克教授所讲的那样：“经营宗旨如此独特，是造成一个企业或机构经营失败的唯一缘故，也是最重要的缘故。”那么宗旨的定义是什么？美国治理学者迈克吉尼斯教授认为，一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：应该明确企业是什么和希望成什么缘故；在战略上同意企业制造性地进展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；使本企业或机构有不于其他同类型的企业或机构；应指出作为评价企业现在和以后活动的框架；陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。 第二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会依旧更多的威胁。外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环

4、境分析。 第三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生如何样的阻碍和制约。内部环境的分析是对自己组织的长处与缺陷的分析，而内部环境与外部环境不一样的全然点在于，企业或机构内部能够操纵自己内部环境。内部环境因素的分析要紧包括企业或机构的治理、市场营销、财务、生产、研究和开发以及计算机信息系统的支持。2、战略分析时期明确了企业目前的状况，战略选择时期所要回答的问题是企业走向何处。 第一步是需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，

5、因此是可供选择的方案越多越好。企业能够从对企业整体目标的保障、对中下层治理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所同意。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，治理层和利益相关团体的价值观和期望在专门大程度上阻碍着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。即最终

6、的战略决策，确定预备实施的战略。假如由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择能够考虑以下几种方法：（1）依照企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。（3）提交上级治理部门审批。关于中下层机构的战略方案，提交上级治理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。（4）战略政策和打算。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和打算。3、战略实施确实是将战略转化为行动。要紧涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层

7、次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化治理，以保证企业战略的成功实施，等。4、战略评价确实是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整确实是依照企业情况的进展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营治理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期进展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 企业战略治理的实践表明，战略制定当然

8、重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，假如企业没有能完善地制定出合适的战略，然而在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。因此，假如关于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。二、战略治理体系的构建 首先应讲明和区分战略治理和经营治理。战略治理是提升企业的进展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等治理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种治理职能，也就出现了两

9、种不同的治理体系。 由于战略的本质特点不同于经营，因此战略治理体系并不如经营治理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略治理是董事长和董事会的职责。企业的战略进展部门隶属于董事会，战略进展部作为董事会的参谋机构，承担着战略治理的要紧职能。战略治理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略操纵，等。1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对以后环境的变化研究企业进展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营打算、经营措施混同了。战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和

10、策略。毛主席讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略进展部组织，各经营部门参与。2、战略情报职能不同于企业经营信息治理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业进展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业以后进展的作用

11、。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个参考。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以制造或取得新的机会。目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都能够看到有实力的大企业或战略组织活动特不多，甚至持续数年

12、，按照庞大的细致打算实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。4、战略操纵包括规划操纵、组织操纵和战略成本操纵、宣传操纵，等等。规划操纵是由战略部署和战略规划制约的。组织操纵即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，关于不同的公司，或者对一个公司的不同进展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的以后十年或十年以上进展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织操纵的作用。脱离进展战略，只从经营规模的量的增加动身讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永久也治理不完。 战略成本操纵不是直接针对经营的，而是针对企业进展态势、进