企业动态战略管理的能力研究分析

1、f企业动态战略治理中的能力形成研究在动态的竞争环境中，要求企业在进展过程中，必须实行动态战略治理；同时，企业动态战略治理也已成为战略治理学者、企业家们探讨和研究的一个重要方向。因为企业战略治理的中心议题确实是研究企业永久获得竞争优势、永久在竞争中赢得成功。而研究企业动态战略治理的能力构成要素已显得特不重要，其构成要素要紧为：企业战略能力、组织学习和企业文化创新。下面针对企业动态战略治理中的能力形成要素进行描述。一、企业战略能力的内涵与作用彼得德鲁克讲：“竞争战略的要紧目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业经营目标的唯一有效的定义确实是顾客。”一个企业要获得竞争优势，能够有两中差不多的

2、战略选择：一是提供更低的认知价格，二是提供更高的认知价值。具体应该采取何种战略，还必须以企业拥有的资源和能力为依据，而且要把战略和能力有效地结合，即从企业战略能力的角度考虑问题。、企业战略能力的内涵那么，什么是企业战略能力呢？笔者认为，企业战略能力是指关于一个企业的整体进展过程来讲，在整个市场环境中，当一个企业能够随着环境的变化，实施动态战略治理手段相应的制造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的资源与能力时，就能够认为该企业具有战略能力，因为企业战略能力是企业能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键

3、因素。它是企业的积存性学识，是企业生存的基础并能指导企业以后的进展，与要紧竞争对手相比，它具有独到的、短期内不可模仿的，它有助于实现客户的全然价值并引导客户价值的提升。企业拥有一定的资源是必要的，但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；企业拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要查找到差距，查找到以后正确的进展方向。必须在正确的战略指导下，最大限度地使用资源和能力，资源、能力和战略三者的有机融合构成企业战略能力。企业战略能力要紧从企业成长的过程中积存而产生的，但也能够通过市场交易而获得；战略能力的关键在于战略选择、战略协调、战略整合、战略能力培育和利用，它是企业制造持续竞争优势的

4、充分条件，即企业有了战略能力，确信能为企业制造价值，获得竞争优势，从而竞争优势才有可能持续性的进展。、企业战略能力的作用企业战略能力决定了它对企业经营战略治理的作用。第一，战略能力超越了具体的产品和服务以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的竞争，因此，关注企业战略能力比局限于企业具体产品和业务单元的进展战略，能更准确地反映企业长远进展的客观需要，使企业幸免目光短浅所导致的战略性误区；第二，战略能力能够增强企业在相关产品市场上的竞争地位；第三，战略能力的构建更多的是依靠资源、能力、经验、知识与技能的积存，其关注的是整个公司的生存和进展，而那个方面的明确追求能够促

5、使公司决策层与高级治理者超越部门利益的局限，更多地从企业整体战略的角度考虑问题。从而公司上下齐心，目标一致，能够迅速有效地跨部门整合和优化企业资源和能力，使资源和能力得到最大程度的发挥和利用。二、组织学习是猎取竞争优势和动态战略治理的动力企业动态战略治理与核心能力的形成要经历企业内部独特资源、知识和技术的积存与整合的过程。通过这一系列有效积存与整合，使企业具备了独特的、持久的竞争力。企业知识理论也认为，隐藏在核心能力背后并决定核心能力的是企业掌握的知识。企业核心能力也表现为知识和经验，这些知识和经验是通过不断的组织学习而得到和更新的。假如把组织中的个人通过学习获得的知识和经验成为能力“基因”，

6、那么企业组织中一个团队通过学习而形成的知识体系就构成了单项核心能力，而整个组织的学习则整合单项核心能力，构成了一个能力体系，形成了企业整体核心能力。也确实是讲，学习是使企业的个体能力向组织能力转化、最终形成核心能力的必要手段。知识的共享、经验技能和失败教训的共享，是企业组织学习的要紧内容，通过知识共享能够使个人的能力、知识转化为企业集体的组织能力和知识。企业竞争优势的一个突出表现是企业的学习能力，学习能力是开拓新的竞争优势的全然。彼得圣吉指出，以后唯一持久的优势，确实是有能力比你的竞争对手更快地学习，企业的竞争优势来源于核心能力，核心能力表现为一些知识和技能，这些知识和技能只有通过不断的组织学

7、习而得到更新，因此核心能力的培育和组织学习是不可分割的。与企业知识紧密相关的个人和组织的学习能力决定了企业的知识积存，从而决定了企业的竞争优势。组织学习是一个企业猎取、制造和传播知识的过程，是对存在于组织内外的知识加以收集、存储、传播、运用并融合的一系列活动。企业竞争的基础是企业猎取、传播、共享知识的能力，而猎取知识和能力的差不多途径是学习。由于企业的知识和能力不是每一个职员知识和能力的简单汇总，而是职员知识和能力的有机结合，通过有组织的学习不仅能够提高个人的知识和能力，而且能够促进个人知识和能力向组织的知识和能力转化，使知识和能力聚焦，产生更大的合力。通过有组织的学习使企业内个体和群体之间能

8、够高效率地理解和交流知识。首先，必须学习企业生存所必需的外部知识，其次，还要学习和积存经营活动中的经验和知识。三、企业文化创新通过企业文化的不断创新来长期保证企业对环境的主动适应，是企业持续进展的核心动力之一。企业文化建设与创新要通过三个程序：首先是企业文化体系的构建提炼，即挖掘基因、筛选梳理、提炼升华等；其次是文化阻碍的推广与传播，即从外在形象到核心价值理念、制度文化建设等各方面如何表达企业文化；最后是文化资源的消费利用，真正树榜样、人心齐、成适应、变物质、社会化，使文化资源真正成为职员个人成长的“消费品”。比如郑州的亚细亚商场确实是一个专门好的企业文化进展滞后，导致人力资源治理的步伐跟不上

9、企业进展规划，最终导致企业破产的典型案例。同样，“海尔文化激活休克鱼”案例就讲明好的企业文化会促使企业快速健康进展。因此，建立良好的企业文化是一项特不困难和持久的工作，必须建立一套客观、公正、科学的人员绩效治理体系，以提高职员自身素养和企业整体文化修养。财宝排名前家公司中，%的企业在文化建设中采纳了绩效治理体系。所谓绩效治理，是指一套有机的流程和系统，按照一定的标准，采纳科学的方法，对企业职员的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力，为职员的酬劳、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯治理等工作提供科学依据的治理方法。坚持以绩效治理为导向的企业文化，不仅强调结果

10、导向，更重要的是强化公司的荣誉体系，通过对全球具有优秀企业文化的公司进行研究发觉，它们在树立公司的核心价值观上具有机制、过程、策略、激励等四个方面的创新。、机制创新良好企业文化的形成要与创新机制相结合。通过各种灵活务实的绩效治理机制，以致于核心价值观达到上下理解一致，从而在职员心目中真正形成认同感。公司能够开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也能够通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物以及治理人员的表率作用，通过“树立典型”的方法，明确告诉职员提倡什么、鼓舞什么，公司职员也就明白自己该如何做。在打造公司创新机制的同时，要着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部分，用公司的核心价值观来

11、指导公司各项治理制度的修订与完善。另外，按照公司的核心价值观的要求，花时刻来培训治理人员，从而在治理方式上作出相应改进。通过淘汰机制与绩效考核制度建设以及治理改进，逐步形成具有新的价值观的群体意识，实现企业文化建设的目标。财宝排名前家公司中，%在机制创新中使用了全新的绩效治理工具：平衡计分卡。平衡计分卡从四个层面来衡量绩效：我们的财务营运表现如何？客户是如何看待我们公司？我们必须在哪些领域中有杰出专长？我们以后能够维持优势吗？平衡计分卡是用于内勤职员的治理工具，不仅仅与公司的战略相连，指导、衡量职员的工作，而且关心指导职员的进展。、过程创新企业文化的过程创新必须创建基于绩效的部门文化，改变以往

12、的以“德、绩、勤、能”的基准讲明书为考核指标的总括性的、抽象性的考核体系。在制定工作目标或者任务目标时，应采纳原则(：具体的，：可测量的，：可达到的，：相关的，：时刻的)，考虑目标与打算是不是化的。只有具备化的打算才是具有良好可实施性。在绩效治理的开始，部门经理就要给职员传达一个正确的绩效概念，采纳将“目标设定”与“自我治理”相结合的考评系统：在考核表中设定具体执行工作的基准，先让本人就各业务的执行状况作自我检查，然后再由主管发表意见，使每个职员的思想真正统一到绩效上来。在过程创新时期，经理是主体，经理的态度和能力起决定性的作用。经理的职责确实是采取必要的措施治理职员的绩效，与职员一起在工作当

13、中提高绩效水平，创建以绩效为基准的部门文化。作为职员绩效的治理者和责任人，经理必须做好以下工作：第一，明确目标，制造高绩效的部门文化；第二，关心职员订立绩效目标；第三，辅导职员提高执行目标的能力；第四，创建绩效治理档案。第五，考评职员的绩效表现。总之，这一创新方向强调考评针对工作和业绩，而不是针对个人，强调基准明确的评估考核而非综合抽象的笼统评价。、策略创新将公司的核心价值观与用人标准结合起来。通过有目的的公关活动、广告宣传和各类培训活动，如非正式活动、治理游戏、治理竞赛、师傅带徒弟等方式，将公司核心价值观在这些活动中不经意传递给职员，营造一种强大的文化氛围，潜移默化地阻碍与改变职员的行为。在

14、公司的绩效治理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部分，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓舞或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。并通过循环规则(：制定目标与打算，：任务展开与组织实施，：对过程中的关键点和最终结果进行检查，：纠正偏差并对成果进行标准化)，通过不断的循环，来强化公司文化。另外，还能够采取开发合适的测评工具，对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，保证公司在人员招募时只录用那些与本公司文化契合程度较高的人员，在制定职员进展政策时，公司只培养与进展那些与本公司文化契合程度较高的职员。或者采纳通用电气公司的做法。如何对待“

15、?”职员是公司文化建设能否成功的关键。关于“?”职员能够区不不同时期以及该职员在公司的职位高低、阻碍力大小而区不对待，但倾向于将其清理出局。特不是那些职位较高、阻碍力较大的职员，他们的职位越高、阻碍力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。、激励创新绩效治理的目的在于如何客观、公正、科学地考核和评价职员，以及对职员进行赏罚，但更重要的目的是树立企业的价值观、宏扬企业文化，为职员的职业进展指明方向。“人们会去做受到奖励的情况。”当今许多企业、组织之因此无效率、无生气，归根到底是由于它们的职员考核体系、奖罚制度出了毛病。公司首先应建立自己正确的(即符合企业、组织全然利益的)、明确的(即不是模棱两可、摇摆不定的)价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来。建立企业文化的激励