中国人民大学在职研《管理思想研究》题库考试-论述题答案

1、1试论泰勒科学管理理论的基本假设、主要内容和历史贡献。 基本假设：1、当时劳资矛盾日益尖锐的主要原因是社会资源没有得到充分利用，而如果能通过科学管理将社会资源进行充分利用，则劳资双方都会得到利益，这些矛盾就可以解决；2、对工人，其基本的假定，即人是“经济人”。3、单个人是可以取得最大的效率的，集体的行为反而效率下降。泰勒科学管理的内容：1、作业管理：A、制定科学的工作方法。泰勒认为科学管理的中心问题是提高劳动生产率；B、制定培训工人的科学方法，对任何一项工作必须要挑选出“第一流工人”，也就是最适宜的人；C、实行激励性报酬制度，他在1895年提出了一种具有很大刺激性的报酬制度“差件工资制”。2、

2、组织管理：A、把计划的职能和执行的职能分开，改变凭经验工作的方法，代之以科学的工作方法。B、职能工长制是根据工人的具体操作过程，进一步对分工进行细化而成的；C、为组织管理提出了一个极为重要的原则例外 原则。3、管理哲学。历史贡献：科学管理理论，首次突破了管理研究的经验途径这一局限性事业，首次提出要以效率、效益更高的科学型管理来取代小作坊式的经验型管理，使人们认识到在管理上引进科学研究方法的重要性和必要性，因此开辟了管理学的新纪元。同时，对组织的构建、制度的规范的设定等都具有重大意义。2试论哈林顿埃默森提高组织效率的十二项原则。 有明确的理想，就是有明确的目标。经常要求管理人员考察各种问题及其相

3、互间的关系，丰富专门知识，并主动征求意见。进行充分的商议。选择优秀的参谋和顾问，共同协商，并以集体的方式作出决定，以便产生有效的影响。有严格的纪律，使组织成为一个系统而不是无政府状态。这是达到其他原则的基础。公平处理各项事务。管理人员必须具有同情心、思考力和公正廉明的精神。有可靠的、及时的、准确的和持久的记录。实行调度。对生产进行统一安排和控制，使部门的工作眼从整体的要求，以求在在最短时间内完成任务。规定标准的工作时间、工作方法和工作秩序。工作环境标准化，以减少人力与金钱的浪费。作业标准化，以提高工作效率。用书面进行正确的指导，以迅速有效地完成企业的目标。对提高效率的行为，诸如降低成本、改进质

4、量、增加产量、节约时间等，给予奖励。3试论法约尔的管理十四项原则。 答：法约尔根据自己长期的经验提出了一般管理的14项原则，即劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、人员的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团结精神。这14项原则总的来看，都围绕一个中心，即社会组织或社会机构的设计和运行问题。社会组织的框架如何设计，首要要看如何分工，因此明确劳动分工原则是设计组织结构的前提条件。把劳动分工加以具体化，就是要明确规定各个管理人员的权责范围，因此权利与责任原则又是劳动分工原则的发展和落实。等级制度、统一指挥、统一领导、集中和个人利益服从集体利益等原

5、则都是维护社会组织健康运行的必要条件。人员的报酬、公平、首创精神、团结精神、人员的稳定等原则则是保证和提高组织发展的内部动力所必需的物质条件和精神条件。总之，把这十四项原则联系起来，全面贯彻下去，才能保证社会组织合理地建立和顺利地运行。当然，法约尔同时认为，这些原则并不是固定不变的，而是灵活的，在管理上没有什么绝对死板的东西，只有尺度问题。4试论亨利福特的主要管理经验及成果。1、标准化和简单化生产：福特所说的标准化和简单化最重要的是实行生产方式的标准化和简单化。既从各种方法中选出最好的方法，并把它们结合起来。形成标准加以推广。具体包含：工作专门化、部件的互换性、制造的精确性、使用专门的机械。2

6、、消费者第一的营销观：在营销方面，福特将消费者放在第一位而将生产者放在第二位。他认为大规模的汽车市场依然存在，只需要为这个市场提供它所需要的产品。他首创了一套适应市场需要的生产系统。3、实行高工资加福利制度：福特一直坚持的工资观念是：作为领导者，雇主的目标应该是，比同行业的任何一家企业都能给工人更高的工资。他还开创了八小时工作制，将当时的工作时间率先由9小时缩短为8小时。福特公司除了高工资还有好的福利。4、独特的管理观：1）管理“无为论”与“分割观”：在福特的眼里，管理和管理者没什么作为，他将他们逐一废弃。他的管理还采取分割式的办法，每一个人只掌握自己分内的事情，对公司情况一无所知；2）无头衔

7、管理：他认为通常的办公室政治毫无意义，只要大家各司其职，管理好自己的工作，不需要任何头衔和权力。5、提倡慈善的生产性：福特认为，慈善不应总是同情和一味的施舍，而应该具备生产性。他积极为残疾人寻找合适的工作岗位，使他们和健全的人一样生产出同样的产品。5试论古立克的管理七职能论。 1937年出版的由古利克与英国的管理学权威厄威克合编的管理科学论文集，将自法约尔以来的有关管理职能方面的论说加以系统化，提出了著名的“管理七职能论”。 1、计划。计划是为了实现企业所设定的目标而制定出所要做的事情的纲要，以及如何做的方法。2、组织。组织是为了实现企业所设定的目标，必须建立权力的正式机构和组织体系，以便对各

8、个工作部门加以安排、规定和协调。古利克重视设立参谋机构及参谋人员，向高层管理人员提供咨询，协助高层领导工作。3、人事。人事包括员工的选拔和训练、培养和适当安排等方面的职能。4、指挥。古利克强调“一个最高领导者原则”或“一个管理原则”，不大同意委员会式的管理方式5、协调。提出“一致性原则”，把企业活动进行分类，把类似的活动划归同一个领导人管辖。6、报告。传统管理学派在这一职能方面提出所谓授权原则7、预算。包括财务计划和会计控制等重要内容，将会计纳入管理活动中，从管理的角度认定了会计的职能。6试论厄威克在管理上的主要贡献。 对古典管理理论进行综合并加以系统化：1944年厄威克出版了管理的要素一书，

9、他在书中将科学管理理论和古典管理理论结合起来，继承了泰勒关于管理过程要以实践和科学调查为基础的指导思想，又引入了法约尔的计划职能和穆尼等人对组织职能的分析，自己重新发展和分析了控制职能。组织理论：厄威克是组织设计理论的代表人物之一，在1938年出版的组织的科学原则一书对泰勒、法约尔等管理学家的原则进行分析，找出共同点，从总体上把管理知识相互联系联系起来，提出了适用于一切组织的8项原则。管理史方面的成就：体现在管理备要一书，这部书介绍了70位管理思想先驱，在全世界范围内系统考察了管理理论的发展和演变。管理教育方面的贡献：担任硬功工业管理专业委员会主席，促使英国在全国范围内统一了管理学教育大纲。他

10、还是组建亨利工商管理人员学院的关键人物之一。7试论梅奥的霍桑试验的主要过程、基本结论与重要意义。 阶段一，车间照明实验“照明实验”。主要是照明实验以及针对工作时间、日工作时间长度与周工作天数等其他影响生产率的因素而进行的实验。实验结果发现无论实验条件如何变化，工人的生产率一直在提高。阶段二，继电器装配试验“福利实验”。其目的是为了能够找到更有效控制影响员工积极性的因素。实验结果排除了四种假设：（1）在试验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加；（2）安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳；（3）工间休息可减少工作的单调性；（4）个人计件工资能促进产量的增加。实验得出的结论是，改变监督与

11、控制的方法能改善人际关系，改进工人的工作态度，促进参量的提高。阶段三，大规模访谈计划“访谈实验”。期间与2万名左右的员工进行访谈，主要了解和研究员工对公司领导、保险计划、晋升、工资报酬等方面的意见和态度。研究得出的结论是，管理人员特别是基层管理者需要成为倾听并理解工人的访谈者，能够重视人的因素，在于工人相处是更为热情、关心他们，这样能够促进人际关系的改善和员工士气的提高。阶段四，继电器绕线组的工作室实验“群体实验”。实验目的是要证明工人中存在着一种非正式的组织，而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。研究得出的结论是，这种自然形成的非正式组织，它的职能，对内在于控制其成员的行为，对

12、外则为了保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预。这种非正式的组织一般都存在着自然形成的领袖人物。重要意义：第一次把研究的重点从工作和物的因素上转移到人的因素上，不仅在理论上对古典管理理论作了开辟和补充，还为现代行为科学理论奠定了基础，而且对管理实践产生深远影响。8试论目标管理的实施步骤、作用及优劣。 实施步骤：设定目标：先由员工自己设定目标，再由管理者审查并与员工沟通协商，最后确定目标。实施目标：管理者充分授权，由员工自主付诸实施目标。评价目标：先由员工进行自我评价，再由管理者根据员工自我评价结果及目标实现情况作出评价。作用：目标管理法在事业企业经营目标的同时，不仅提高了员工的满意度，也满足了

13、工作需要和人的需求。优势：能将管理者的工作由控制下属转变为与下属一起设定目标；依靠员工的积极性去完成工作，变“我想做”为“我要做”；强调员工与自我评价，而不是由他人来评价和控制劣势：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。9试论彼得圣吉学习型组织理论的主要内容和现实意义。 531主要内容：企业要适应市场复杂多变的形势，只有提高学习能力，提升自身素质。未来真正出色的企业将是能使企业各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的企业。现实意义：学习型组织推动了对“自我管理”发展模式的探讨，而且影响了许多组织的薪酬战略

14、。只有通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考五项修炼来突破学习障碍，成为学习型组织。10论郭士纳的主要管理经验及其启示。 (1)关注点：找到关注点就等于为公司确立了方向感。关注点能迫使公司限制其野心，是管理者能够集中资源，搞好经营管理。 (2)现金流：现金流最能反映一个公司的经营情况。减少不具有竞争力的开支，保证公司财务状况良好。（3）原则性领导：事实证明高绩效公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。（4）以客户为导向：必须把客户确定为所有行动和行为的动机，客户是公司一切行动的原动力。 (5)从现实出发：务实的进行竞争能力分析，制定从现实出发的优秀的策略。（6）

15、注重营销：一家成功的公司必须以客户为导向并拥有强有力的营销团队。（7）绩效工资：当公司的战略确定之后，就必须让员工的奖励制度与战略相匹配。树立一个可测量的目标，并让员工为这一目标而承担责任，是激励员工的最好方法。（8）执行：把战略转化为行动，并对其结果进行测量，是促成一个战略获得成功的真正关键因素。（9）激情：做生意是一个具有竞争性的活动，要么成功要么失败，没有其他的选择。对于管理者而言，激情就是从个人的领导能力开始的，它依附在公司的战略、文化里面，而且，激情蕴含在每人的心中。启示：郭士纳为我们总结了一个企业要想成为一个成功的企业所必备的九个要素。在IBM陷入困境之时，郭士纳从企业文化入手，对

16、IBM进行了一次大刀阔斧的改革。他清楚地认识到，IBM的最大问题并非其技术实力，而是需要打破由于官僚主义和形式主义所带来的死板僵硬的企业文化。郭士纳的自信、果敢和机动性，是得IBM重获新生。12论德鲁克提出的经理人员的两大任务和五项工作。 经理人员的两大任务：经理必须建立一支单一有机体的团队。协调是管理的精要所在，经理人员的任务是创造出一个大于其个部分总和的、真正的、富有活力的整体。经理人员必须权衡目前利益和长远利益。经理人员所做的一切必须既有利于当前，由有利于根本的长期目标和原则，即使不能将两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。五项工作：制定目标：一个经理人员首先要制定目标。决定目标应该

17、是什么，为了实现这些目标应该做什么。制定目标是在企业当前需要和未来需要之间进行平衡。组织：从一定意义上来说，经理人员所从事的工作就是组织工作。他分析所需的各项活动，决策和各种关系，对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。激励与沟通：激励就是鼓励员工取得好成绩。并明晰下属的需求和持续的变化，尽可能有效的工作。经理人员还要做好沟通工作。要把担任各项任务的人组成一个团队。衡量：经理人员要建立衡量标准。衡量标准不但要专注于组织的绩效，而且要专注于个人的工作并帮助他做好。衡量首先要求分析的是能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用来控制他人的

18、工具。培养他人包括自己。经理人员最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人，即作为人又作为资源能否变得更富活力，或最终完全失去活力。经理人员是否按正确的方向来培养下属，是否帮他们成长并帮助他们成为更高大和更丰富的人，将决定着他本人是否得到发展成长还是萎缩，更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。11.海蓝战略的六项原则。 1、重建市场边界：从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用6条路径重建市场边界。产业，跨越他择产业看市场。战略集团，跨越产业内不同的战略集团看市场。买方群体，重新界定产业的买方群体。产品或服务范围，跨越互补性产品和服务看市场。功能情感导向，跨越针对卖方的产业功能与情感导向。时间，跨越时间

19、参与塑造外部潮流。2. 注重全局而非数字。3. 超越现有需求。为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。4.遵循合理的战略顺序。5.克服关键组织障碍。6.将战略执行建成战略的一部分。13论吉尔布雷斯夫妇的动作研究、疲劳研究的主要内容和重要意义。动作研究是把作业动作分解为最小的分析单位，然后通过 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%9A%E6%80%A7%E5%88%86%E6%9E%90 o 定性分析 t _blank 定性分析，消除多余工作，找出最合理的动作，以使作业达到高效、省力和标准化的方法。疲劳研究与动作研究紧密相连，是动作研究的继续，

20、是一种合理搭配工作和休息时间、恰当布置环境的方法。重要意义：动作研究：利用动作研究对工人的操作进行研究，剔除不必要的无效动作，合并可以合并的动作，他们开创了对疲劳这一领域的研究，该研究对工人健康和 HYPERLINK /view/185390.htm t _blank 生产率的影响一直持续到现在。16论詹姆斯穆尼提出的冲突类型及解决策略。 （一）冲突类型（1）战斗：半自动型的冲突。在战斗型冲突中，行为者的自我控制与相互控制急剧减退，因为每个行为者的行动成为其他行为类似的对抗行动的起点。（2）竞争：具有战略性的理性冲突。竞争者对自己的行动保持理性的控制，某些博弈论的模型也可能适用于它们。但对其行

21、动的后果，他们的认识是不确定的。（3）辩论：容许改变形象和动机的理论。敌对者在改变对方的动机、价值观或者对现实的认识的冲突，首先，它具有竞争性的同时，兼有共同发展的过程，也兼有几个或多方朝着相互了解和调整认识与重点的相互教育的过程。其次，遵循相互可接受的重申原则。再次，对各方来说，辩论的一个基本步骤在于找到在什么基础上能使对方确信自己观点的真实性。（二）处理冲突对策（1）回避：这种方式是无视冲突的存在。运用前提是冲突没有严重到损害组织的效能。领导者通过回避，让冲突双方有和平共处的机会，自行解决冲突。领导者面临的挑战是：要密切关注群体间冲突的严重性程度，并研究这种紧张关系对组织可能产生的影响。（

22、2）建立联络小组：当组织内的群体交往不是很频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能发生冲突，这时可以建立联络小组作为双方的联系桥梁。（3）树立超级目标：当群体间存在着相互依赖的关系时，树立超级目标作用在于使双方感到有紧迫感和吸引力，只有在相互冲突的群体通力协作条件下才能完成，有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。（4）采取强制：领导者利用组织赋予的权利有效地强行处理群体之间的冲突。（5）解决问题：将冲突双方或其代表召集在一块，让他们说出分歧，辨明是非，找出分歧原因，提出办法，以及最终选择一个双方都比较满意的解决方案。14论马克斯韦伯官僚制理论的主要内容、影响及局限性。 官僚制是

23、一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，具有熟练的专业活动，明确的职责划分，严格执行的规章制度，以及金字塔式的等级服务关系特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。官僚制的组织结构分为三层：上层是最高领导层；中间层是行政官员；基层是一般工作人员。基本特点：1.确定的目标；2分工明确；3.明确的等级制度；4非人格化的人员关系；5.规范的选拔与录用；6.实行委任制；7管理职业化；8.公私有别；9遵守纪律。这种组织是最符合理性原则的，其效率是最高的，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他组织形式。这种组织形式适用于各种上管理形式和大型组织，包括企业、教会、学校、国家机构、军队和各种团体

24、。 在某种程度上，官僚制过分重视集权和等级制度、忽视人际关系与非正式组织、过度强调规章制度。15论拿破仑希尔的成功十七条定律。 一、积极的心态：成功人士的首要标志，在于他的心态。一个人如果心态积极，乐观地面对人生，乐观地接受挑战和应对麻烦事，那他就成功了一半。他认为我们的心态在很大程度上决定了我们人生的成败。二、明确的目标：有目标才会成功。因为目标不仅界定追求的最终结果，它在整个人生旅途中都起重要作用，目标是成功路上的里程碑。三、多走些路：成功与失败的差别有时很小，成功不过是比失败更多点什么东西，多走些路。四、正确的思考方法：正确的思考方法具有巨大的威力，要养成正确的思考方法，五、高度的自制力

25、：热忱是促使你采取行动的重要原动力，而自制则是指引你行动方面的平衡轮。六、培养领导才能：要成功致富，一个人必须成为他所从事的那一行业的领袖人物。七、建立自信心：成功者就是那些拥有坚强信念的普通人。成功的程度决定于他的信念的坚定程度。自信可以克服万难，恐惧是意志的地牢。八、迷人的个性：希尔强调迷人的个性对成功的作用。这里的个性是指个人的特点与外表的总和，也就是个人与其他人有所不同的地方。九、创新制胜：归造力是最珍贵的财富，一个人一旦有这种能力，就能把握生活的最佳时机，从而获得成功。十、充满热忱：热忱对于一个人的成功来说至关重要。它是一种意识状态，能够鼓舞及激励一个人对三中的工作采取行动，而且还具

26、有感染性，所有和他接触过的人都将受到影响。十一、专心致志：专注会构成一股无法抗拒的力量，各打开通往财富之门和荣誉之门，在很多情况下，了会打开通往健康之门。十二、富有合作精神：认为合作精神对成功非常重要，并提出增强合作的方式。(1)善于从他人的立场看待问题； (2)请求对手的帮助；(3)化冲突为合作。十三、正确看待失败：失败与暂时挫折之间存在区别，那种经常被视为失败的实际上只不过是暂时性的挫折而已。这种暂时性的挫折实际上是一种幸福，因为它会使我们振作起来，调整我们努力的方向，使我们向着不同的但更美好的方向前进。十四、永葆进取心：进取心是建立领导才能这个基本条件的基础。进取心是一种难得的美德，它能

27、促使一个人在不被吩咐应该做什么事之前，就能主动地去做应该做的事。十五、合理安排时间和金钱十六、保持身心健康：成为一名领导者，一定要注意健全的心灵，寓于健康的身体。十七、养成良好的习惯：良好的习惯把人立于不败之地，坏的习惯可以把人从成功的神坛拉下来。应该注意培养良好的习惯。17论行为科学理论的优缺点及其对管理思想发展的贡献。 优点：1、行为科学管理缓和了紧张的劳资关系；2、它是人性的解放，是人本主义的胜利，使人类对人的看法发生了很大变化，行为科学把以“事”为中心的管理，改变为以“人”为中心的管理；3、它使一些不可测量或本身无意义的资料产生意义，具体的就是使人性的资源得到利用，这是管理学的一大进步

28、；4、它极大的发挥了人的积极性，自主性和创造力，极大的提高了人类劳动生产率。缺点：1、首先，它不具有泰罗式管理集权，同时也就没有传统管理高效；2、过分偏重对组织中人的行为研究，甚至根本否认组织结构，法令和经济技术等方面的重要性；3、和古典管理理论一样，行为科学理论对企业发展的环境考虑的不多，特别是没有站在一个战略高度上看待管理问题。主要贡献：1、行为科学引起了管理对象重心的转变，把重点从事和物的管理上，转为强调人及其行为的管理。2、行为科学引起了管理方法的转变，从自上而下的严格的权力、监督管理，把人看成是会说话的机器，转变为人性化的管理，强调采用激励和诱导的方式来调动人的主动性和创造性，借以把

29、人的潜力充分发挥出来。18论西蒙决策理论的主要观点。 1 管理就是决策：管理的过程就是一个完整的决策过程。决策是复杂的循环往复的过程，组织的全部管理活动的中心就是决策。决策贯穿于管理的各个方面和全部过程。2 决策阶段的划分：A 搜集情报阶段。搜集组织所处环境中有关经济、技术、社会等方面的情报和组织内部的有有关情报，加以分析，以便为拟定和选择计划提供依据。B 拟定计划阶段：以组织所需解决的问题为目标，依据第一阶段所搜集的情报，拟定各种可能的备择方案。C 选定计划阶段。 根据当时的情况和对未来发展的预测，从各个备择方案计划中选定一个。D 审查活动阶段。对已进行的决择进行评价。3 决策准则的重新确立

30、。西蒙认为，传统决策的“最优化准则”是一种超脱于现实的理想境界。他主张用“令人满意的法则”代替传统的“最优化准则”。人的知识和能力是有限的，所以在制定决策时，很难求得最佳方案。具体来说，就是制定一套令人满意的标准，只要达到或超过了这个标准，就是可行方案。20、论卢桑斯的权变管理理论的主要观点。 权变管理理论重点突出了将管理与环境妥善结合起来，并使管理理论更贴近管理实践。该理论就是考虑到有关环境的变数与相应的管理理念和技术之间的关系，使采用的管理理念和技术能有效的达到目标。权变关系即环境变量与管理变量之间的函数关系，这种关系不是因果关系，而是推动关系，即“如果就要”的关系。环境自变量可分为外部环

31、境和内部环境两个方面。综上，卢桑斯的权变管理理论是在原有管理学的基础上，增加了环境变化对管理的影响这一内容，从而提炼出环境自变量与管理因变量在管理中的权变关系，从而丰富和发展了管理学理论。在这一理论中，卢桑斯主张研究情境与管理的对应关系，强调管理者的行为取决于相应的环境条件，管理是因地因时、因人因事而需调整和制宜。这一理论充分考虑了管理的复杂性和变化性，将外界环境的变化引入到管理中，以便及时调整企业管理的策略和方法，这是对管理学的重要贡献。但另一方面，也需要在权变关系中考虑到管理变量的多样和复杂，即虽然它在这一理论总属于因变因素，但也需要进一步的区分和辨别，是否都需要跟进外界环境的变化而调整。

32、19论勒温的团体动力学的主要观点。 团体动力学一词最初由K勒温于1939年提出，后来得到广泛使用，推动了美国社会心理学的研究。1944年，卡特卢因首先用“团体动力学”的名称来指团体中人与人相互接触、影响所形成的社会程序。团体要素：团体动力学所研究的团体主要指非正式组织，由活动，相互影响和情绪三个基本要素构成。“活动”是指人们在团体中的日常行为；“相互影响”是指人在群体中的相互关系；“情绪”是指人们在群体活动中的各种心理状态。团体目标：团体的存在和发展需要一个自己的目标，要关注到正式组织目标与群体目标的协调问题。团体结构：团体的结构包括团体领袖、正常成员、非正常成员和孤立者。团体内的领袖是自然形

33、成的，他的主要职责是维持团体的内聚力，为了本群体利益向正式组织的领导提出群体的要求和建议。团体规模：团体的规模一般取决于参加群体的成员人数的多少，一般来说，团体的估摸比较小，有利于保持团体内部的沟通。20、论卢桑斯的权变管理理论的主要观点。 权变管理理论重点突出了将管理与环境妥善结合起来，并使管理理论更贴近管理实践。该理论就是考虑到有关环境的变数与相应的管理理念和技术之间的关系，使采用的管理理念和技术能有效的达到目标。权变关系即环境变量与管理变量之间的函数关系，这种关系不是因果关系，而是推动关系，即“如果就要”的关系。环境自变量可分为外部环境和内部环境两个方面。综上，卢桑斯的权变管理理论是在原

34、有管理学的基础上，增加了环境变化对管理的影响这一内容，从而提炼出环境自变量与管理因变量在管理中的权变关系，从而丰富和发展了管理学理论。在这一理论中，卢桑斯主张研究情境与管理的对应关系，强调管理者的行为取决于相应的环境条件，管理是因地因时、因人因事而需调整和制宜。这一理论充分考虑了管理的复杂性和变化性，将外界环境的变化引入到管理中，以便及时调整企业管理的策略和方法，这是对管理学的重要贡献。但另一方面，也需要在权变关系中考虑到管理变量的多样和复杂，即虽然它在这一理论总属于因变因素，但也需要进一步的区分和辨别，是否都需要跟进外界环境的变化而调整。24论詹姆斯钱皮关于业务流程再造的主要观点。 答：詹姆

35、斯钱皮与迈科尔哈默合著再造企业：企业革命的宣言一书，创立了企业再造理论。哈默与钱皮对企业再造作了如下定义：所谓企业再造，就是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。关于业务流程再造的主要观点有：P630（1）合并相关工作或工作组。一个工作分的台细会出现责任心不强，效率低下的现象，合并由一个人来完成可以提高整体效率，使员工有成就感。（2）工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。（3）根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。（4）模糊组织界限：BPR 可以使干戈划分的组织界限模糊化，从而超越组

36、织界限。21论威廉大内的Z理论的主要观点。 大内分析了美国企业和日本企业各自的特点：美国：短期雇佣、迅速的评价和升级、专业化的经历道路、明确的控制、个体的决策过程、个人负责；日本：终身雇佣制、缓慢的评价和升级、非专业化的经历道路、含蓄的控制、集体的决策过程、集体负责；通过对比日美两国的企业特点，大内借鉴日本的经验，把Z理论运用到美国企业中。大内提出，他主张以坦白、开放和沟通作为基本的原则来实行民主管理。Z型组织的特点是：实行长期或终身雇佣制，使员工与企业同甘苦、共命运；对员衽长期考核和逐步提升的制度；培养适应各种工作环境的多专多能的人才；合理过程既运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又

37、注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；采取集体研究与个人负责相结合的决策方式；树立牢固的整体观念，员工之间平等对待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。22论迈克尔哈默提出的九大企业行动纲领及其启示 一、让客户觉得与你做生意是件很容易的事情。这就意味着要以客户为企业的经营导向，从客户角度来看待交易环节上的所有问题。 二、客户最关心的不是公司生产的产品或服务本身，而是产品或服务能为他们带来的价值。也就是说，在客户眼里，企业存在的目的就是给客户创造价值，为他们提供效用。三、创建实施业务流程的企业。在客户经济时代，没有公司可以依靠市场的永远增长维持自己的效益。谁掌

38、握了业务流程管理这个法宝，谁就能够长期立于不败之地。四、用业务流程的强大力量驯服混乱无序这头猛兽。弄清出类拔萃的产品和英雄式人物到底能起什么作用；用业务流程的力量调节员工的创造力；通过详细的业务流程设计使改革釜以重复进行；不要让员工认为业务流程会与其创造力发生冲突；坚决推行规范化和通力协作的进程；承认并非每个员工都会接受这种做法。 五、将管理建立在测定工作的基础上。将测定工作与数据统计分开，使之成为每位经理工作的一部分；抛弃从过去继承下来的测定数据；开发出能将全部目标与可控制的特定事物相关联的业务模型。六、结束组织图的僵化管理做法。抛弃独立设置部门并由经理自主经营的理念；重新将经理定义为代表市

39、场、产品或业务流程的负责人，而不是将其定义为对这些任务实施完全控制的人；制定管理团队和公司的规则；教会经理首先应考虑公司的需求。 七、为了最终客户的利益而分销，而不是向最终客户推销。使客户以最小的代价得到最大的价值，这是头等重要的工作；将分销渠道变成团结协作、实现共同目标的利益共同体。 八、公司之间业务流程的再造与整体化。通过公司之间业务流程的再造，根除额外的管理费用、成本及存货的剩余源；使自己公司的业务流程与客户、供应商的相应业务流程之间的联系流畅化、整体化。 九、强化极具进取性的整合构想。不要把自己看做是自我供给的公司，而是应该视自己为密切合作以为客户创造价值的、拓展了的公司企业的一部分；

40、以执行的业务流程，而不是以创造的产品或服务来定义自己的公司。25论平衡计分卡的组织协同原则。 平衡计分卡包括四个层面：财务层面、客户层面、内部业务流程层面以及学习与成长层面。通过每个层面的目标、指标和行动方案将组织的使命、价值观、愿景和装了转化为现实，因此在确定目标和指标时必须对照组织的使命、核心价值观、愿景和战略，确保目标和指标的协调一致。平和积分卡还是一种沟通工具，四个层面的目标是因果关系链条，是五行资产与战略协调一致，改善流程业绩，进而驱动客户和股东成功。26论孟斯特伯格对人的行为和心理研究的主要成果及重要意义。 主要成果:第一,最合适的人,即研究工作对人们的要求,识别最适合从事某种工作

41、的人应具备什么样的心里特典,将心理学的试验方法应用在人员选拔、职业指导和工作安排方面。第二，最合适的工作，研究和实际适合人工工作的方法、手段和环境，以提高工作效率。第三，最理想的效果，即用合理的方法在商业中也同样可以确保资源的合理利用。研究了对人的需要施加符合组织利益的影响的必要性意义：追求个人在工业中的最高效率和最适宜的环境条件，提高企业的经济效益。选择适应工人体力、心里特征的工作条件，不仅是企业发展的重要因素，也是减少工人和雇主矛盾冲突的重要条件。27论现代管理理论产生的历史背景和原因。 在20世纪40年代，由于工业生产的机械化、自动化水平不断提高以及电子计算机进入工业领域，在工业生产集中

42、化、大型化、标准化的基础上，也出现了工业生产多样化、小型化、精密化的趋势。另一方面，工业生产的专业化、联合化不断发展，工业生产对连续性、均衡性的要求提高，市场竞争日趋激烈、变化莫测，即社会化大生产要求管理改变孤立的、单因素的、片面的研究方式，而形成全过程、全因素、全方位、全员式的系统化管理。 第二次世界大战期间，交战双方提出了许多亟待解决的问题，如运输问题、机场和港口的调度问题、如何对大量的军火进行迅速检查的问题，等等，都涉及管理的方法。 科学技术发展迅猛，现代科学技术的新成果层出不穷。 资本主义生产关系出现了一些新变化，由于工人运动的发展，赤裸裸的剥削方式逐渐被新的、更隐蔽、更巧妙的剥削方式

43、所掩盖。新的剥削方式着重从人的心理需要、感情方面等着手，形成处理人际关系和人的行为问题的管理。 5) 管理理论的发展越来越借助于多学科交叉作用。经济学、数学、统计学、社会学、人类学、心理学、法学、计算机科学等各学科的研究成果越来越多地应用于企业管理。28论西肖尔的组织绩效理论的主要观点。 1、认为，组织的目标是多种多样并相互矛盾的，他们的重要性也是不同的。但是，不可能同时使所有这些目标值都达到最大，因为有些目标是互相冲突的。将各种衡量标准以什么样的方式综合起来才能形成对经营状况的全面评价，需要一种特定的、可操作的模式。他将衡量企业组织效能的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔形的层次结构，

44、从而使原先处于完全混乱状态的集合体有了逻辑性和秩序。2、评价标准的分类：西认为要评价各种评价标准的相依性和相关性，首先应该把不同的标准及其用途加以区分。区分为：目的手段、时间手段、长期与短期、硬指标与软指标、价值判断。3、指标层次体系：全面评价企业经营活动，要考虑以下三个方面：第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度；第二，由若干项短期指标衡量的短期经营也就，这些指标通常代表着经营成果，可以由其资深的数值加以判断，将它们综合为一组指标后，翻译组织最终经营情况；第三，许多从属性的低层次子指标群所反映的当前经营效益状况，预示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。4、行为学标准的特征：

45、行为学方面的标准与许多非行为学标准之间，具有某种稳定的关系。这种关系对各个不同的组织来说，具有某种程度的相似性，在某种程度上对于所有或相当多的组织都是共同的、普遍适用的。行为学标准的主要作用在于能改善硬指标对将来可能发生的变化所做出预测。5、可供选择的理论方法：第一，理论方法主张，要想实现其长期目标，必需连续不断满足9项基本要求或解决9种基本问题。第二，以组织的领导人或经理人的个人价值观念出发。30论卡斯特和罗森茨韦克的系统管理理论的主要观点。 组织是一个由许多子系统组成的，组织作为一个开放的社会技术系统，是由五个不同的分系统构成的整体，这五个分系统包括：目标与价值分系统；技术分系统；社会心理

46、分系统；组织结构分系统；管理分系统。企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，可以把企业看成是一个投入产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品(或服务)。运用系统观点使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用，可以提高组织的整体效率。31论爱迪斯的企业生命周期理论的主要观点。 爱迪斯认为，企业组织和生命有机体一样，具有过顶的生命周期，及生长、成长、老火、死亡。组织体系随着生命周期不断演变的时候，将会展现出可以预测的行为模式，在迈向新生命阶段是，组织体系都将面

47、临某种阵痛。此时组织若能通过程序的制定以及有效的决策来攻克难关，促成转型的成功，则所面临的问题均属过渡性的正常现象；反之，如果组织只是一味地走老路，那么更多的一场问题将随之而来，而且一再重复，将妨碍组织的发展。 企业的成长与老化同生物体一样，主要通过灵活性和可控性两大因素之间的关系来飚戏那。规模和时间都不是引起企业成长和老化的原因。成长意味着具备了处理更大、更复杂的问题的能力；老化意味着处理问题的能力降低了。成功管理的关键不是排除所有的问题，而是把注意力集中到企业目前的生命阶段，这样企业才能成长并成熟起来。去面对下一个生命阶段的问题。32论沙因关于组织文化的主要观点。 定义为：一种一本假设的模

48、型个群体文化在处理外部适应于内部聚合问题的过程中发明、发现和感受相关问题的正确方式。三个层次：也就是所谓的“睡莲模型”。第一层次是组织文化的外在表现形式，是人们所能接触到和感知到的组织文化，包括组织的结构和各种制度、程序等；第二层次是组织公开唱道的价值观，这些价值观渗透在组织的使命、远景、行为规范里面；第三层次包括各种被视为理所当然的、下意识的信念、观念和知觉，是对某一特定情境中十一行为与反映的无意识的基本假设，是组织文化中最重要的基础。这三个层面的要素经过整合，形成了有机统一的组织文化。五个维度：第一，人与自然的关系；第二，现实与真实的本质；第三，人性的本质；第四，人类活动的本质；第五，人际

49、关系的本质。这五个方面始终处于一种发展和波动状态，文化不是一个静止的事物。三个阶段：第一阶段“诞生和早期发展”阶段；第二阶段是“组织的中年时代”；第三阶段是“组织成熟”阶段；在文化发展的每一阶段都需要一个不同的改变方式。如果希望文化的影响可以支持企业的战略，沙因认为要在五个方面达成一定水平的公式：核心使命和根本任务、目标、完成任务的手段、如何衡量进度以及如何补救和修复战略。他认为完成文化的改变是个巨大的挑战，一个处于强大文化中、位置牢固的总经理经常会发现完成这一个目标已经炒糊了他们的能力范围。29论伯法的管理科学理论的主要思想。 管理应借助数学模型与程序来表达计划、组织、控制和决策等活动，以求

50、得最佳解决方案，实现企业经营目标。认为组织是由经济人组成的一个追求经济利益的系统，同时又是由物质技术和决策网络组成的系统。关于科学管理的目的、应用范围、解决问题的步骤。它们的目的就是通过科学原理、方法和工具应用于管理的各种活动之中。应用范围着重在管理程序中的计划和控制这两项职能。33论约翰邓宁的国际生产折中理论的主要观点。 4271977年，邓宁在提出国际生产折中理论，1981年对折中理论又进行进一步阐述，他认为以往的理论只能对国际直接投资做出部分解释，并且他们无法将投资理论与贸易理论结合起来，客观上需要一种折中理论。邓宁建立的所谓国际生产折中理论是对西方经济理论中的厂商理论、区位理论、产业组

51、织理论等进行兼容，并吸收了国际经济学中的各派思潮，创立了一个关于国际贸易、对外直接投资和非股权转让三者一体的综合理论。在这一理论模型中，邓宁给出了导致境外直接投资行为的三组基本变量：企业资产所有权优势、内部化优势、区位优势，一个企业必须同时具备这三个条件才能从事境外直接投资。一、所有权优势：一个国家的海外活动可能有两种形式，一种是出口或进口制成品，另一种是直接在海外从事生产活动。二、内部化优势：指跨国公司通过对外直接投资将其资产或所有权内部化过程中所产生的优势通过内部化转移给国外子公司，可以比通过交易转移给其他企业获得更多的利益。三、区位优势：是东道国拥有的优势，跨国公司只能适应和利用这项优势

52、。一是东道国不可移动的要素禀赋所产生的优势；二是东道国的政治经济制度。34论霍夫斯泰德的文化差异理论及其在管理上的应用。 4301、霍夫斯泰德认为文化是一个群体的成员赖以区别于另一群体成员的共同思维方式，价值观则是文化的基石。他把文化比喻为洋葱：最外面的一层被称为象征物，如服装、语言、建筑物等。第二层是英雄人物性格。在一种文化里人们所崇拜的英雄的性格代表了此文化里大多数人的性格。第三层是礼仪，每种文化里对人和自然的独特表达方式。最里面一层是价值观。人们相信什么是真善美的抽象观念，也是文化中最深邃、最难理解的部分。2、文化差异的五个维度。（1）不确定性规避：不确定性规避是人们对一种模糊不清的情况

53、和没有能力预测但将来有可能发生的事件的感受程度。（2） 男性化-女性化：男性主义者强调生活数量，这种文化的特征是过分自信和注重物质成就，女性主义强调生活质量，这种文化中是人与人之间的关系。（3）个人主义和集体主义：个人主义指一种松散结合的社会结构。人们只关心自己或亲属的利益。集体主义，是一种紧密结合的社会结构特征。人们希望自己所归属的群体中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。（4）权力距离：关心的是一种文化如何处理层级性权利关系尤其是权利分配的不平等问题。（5）短期倾向-长期倾向：表示一个民族是追求长期还是短期利益。35论琼潘纳斯的跨文化的主要观点及其管理启示。 517冯斯琼潘纳斯，跨文

54、化管理的开创者和倡导者之一。认为没有一种最好的组织方式，在不同的文化背景中一些组织方式或许比别的组织方式更适宜、更有效，反之亦然。因此，如果跨国公司的管理者愿意、并且能够清楚外国文化对这些不同的组织方式的反映的话，那么所有的方式都将有可能成为他们在跨国管理中的备选项。此外，不同国家间的文化存在着很大的差异，所以跨国公司的管理者应尊重这种差异，并对因此形成的多样性加以利用。两个不同文化的群体在进行商业往来时，也要针对对方的文化特征采取相应的行动。琼潘纳斯在跨文化浪潮中列举了几种文化冲突。1 普遍主义和特殊主义；2 集体主义和个人主义；3 情感型文化和情感中立型文化；4 专一型文化和扩散型文化；5

55、 成就型文化和因袭型文化。36论吉姆柯林斯的主要思想观点。 550基业长青：一、必须破除12种迷思，公司才能基业长青。1、伟大的公司靠伟大的构想起家；2、高瞻远瞩公司需要杰出而远大的魅力型领导者；3、最成功的公司以追求最大利益为首要目的；4、高瞻远瞩的公司拥有共通的“正确”价值观；5、唯一不变的是变化；6、绩优公司事事谨慎；7、高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作点；8、最成功公司的最佳行动都来自高明、复杂的战略规范；9、公司应高薪雇用外来的CEO，才能刺激根本变革；10、最成功的公司最注重的是击败竞争对手；11、鱼与熊掌不能兼得；12、公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”。二、实现基业长青的方法。

56、1、做造钟者，不做报时者；2、拥护兼容并蓄的融合法，反对二分法；3、保存核心，刺激进步；4、追求持续一贯的协调一致。从优秀到卓越：1、所有从优秀到卓越的公司在蜕变期都出现了第五级经理人，即拥有谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩，保持低调。2、先人后事，即先选对人，再做事。3、面对残酷的事实，但绝不失去信念。4、刺猬理念，把复杂的世界简化成单个有组织性的观点、理论和原则，只知道一件大事，并且坚持不懈。5、训练有素的文化，两面性，一方面要求人们遵守一贯的制度，另一方面，给予人们在制度框架下的自由和责任。6、以科技为加速器。7、飞轮和厄运之轮，没有“瞬间的奇迹”，只有累积起来的变化

57、、演化、进化。再造卓越：强者恒强并非世间法则，但衰落是可以避免的，衰落分为五个阶段：狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻找救命稻草和遭人遗忘或濒临死亡。如果对这五个阶段都能做到了然于胸，那么领导者就能极大地降低企业坠入谷底的概率。37论瑞克曼和傅德曼等关于企业合作伙伴思想的主要观点。 581企业伙伴关系是企业核心竞争力的来源，与正在大量消耗的其他竞争来源相比，有独特的优势，必须重视建立成功的企业伙伴关系，并且伙伴关系已对许多大企业的交易模式造成根本变革。一、伙伴关系：真正的企业变革指的是组织之间以团结合作、合理创造价值的方法来产生变化，公司开发出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获利能力与竞

58、争力。二、造成伙伴关系的基本要素：（1）贡献。对消费者的贡献是成功伙伴关系的最根本因素（2）亲密。伙伴关系不同于交易关系，它超越了组织之间单纯的交易关系，加入了“亲密”因素。（3）愿景。一种对于伙伴关系所能成就的共享理念，也就是所有伙伴关系的基石，它也是伙伴关系的导向系统。三、伙伴的选择标准，能够决定供应商-客户的关系能够顺利地转型成为合作伙伴关系：1、创造贡献的潜能；2、共有的价值；3有利于伙伴关系的环境；4、与供应商的目标一致。38论鲍勃特里克关于董事会的主要观点。 534作用：涉及公司的日常经营、战略制定、计划批准、资源分配、控制公司的运作并检查其运作结果。或者仅是任命总经理、批准公司管

59、理层提交的计划。职责：确保公司拥有正确的管理者，董事会要任命和监督首席执行官并在必要时对其进行撤换，还必须决定授予总经理和公司高层管理人员多少权利，以及他们自己保留多少权利。责任：对公司成员及股东而言，为所有股东忠实地履行义务，关心公司事务，是全面决策的实体，董事们承担着公司一切行为的最终责任。构成：董事会是最终的决策实体，每个成员有相同的责任和职责，并且公司拥有管理职位的董事和无职位的董事区别开来，董事会董事成员的数量也需因地制宜。分为1、全部为执行董事的董事会；2、多数为执行董事的董事会；3、非执行董事占多数的董事会；4、双层董事会。类型：董事会的类型是多种多样的，董事们一方面考虑董事会内

60、部的人际关系问题，另一方面考虑的是董事会的工作问题。董事会的类形有四种： 1、奉命型；2、乡村俱乐部型；3、代表型；4、职业型。面临的挑战：1、公司的法律和条例；2、世界上的立法皆倾向于要求增加规范公司行为的法律 ，要求公司将事物对外公开；3、董事管理公司的方法不断地遭到诉讼，股东和利益相关方都对此感到遗憾；4、人们对于董事的报酬越来越高感到不满。39.论克里斯特森的创新管理理论的主要观点。 602一、克里斯特森在创新者的窘境中首次正式提出颠覆性创新的概念。他认为创新有不同的路径，第一种是维持性创新，在现有市场上使得现有产品或服务更好、更快或更便宜，虽然这些提升可能是困难的或者是昂贵的，他们是