企业文化考核的作用

1、最新资料，word文档，可以自由编辑！!本页是封面，下载后可以删除!】企业文化考核的作用：从文化建设的角度：能了解企业文化各项工作的执行情况和薄弱环节了解企业文化建设的绩效。改善各二级单位、各部门企业文化建设不平衡的状况。能引导各代为及员工重视文化建设。能讲话文化建设的力度和可控性，推动文化落地。从人力资源的角度：其结果是员工发展的重要参考依据，能够发现员工的优点和不足，激励员工有效地提高组织效率，在人力资源管理中具有导向作用、激励作用、教育培训作用，反馈控制作用和沟通作用可以克服中国式绩效管理的致命伤跨越企业文化建设的泥沼企业文化建设热潮仍在继续，可我们却发现，因企业文化建设落后造成的人才流

2、失、绩效滑坡等问题越来越普遍，很多企业家感叹人才难找、人才难养、人才难留，很多员工也在感叹环境不公、氛围不好、工作没劲。其实，企业都知道文化对战略目标的实现有强大的推动力，可为什么大多数企业都干着急、使不上劲儿呢？究其原因，是由于很多企业的文化建设存在误区：工作流于形式化；强制性价值观硬塞给员工；华丽虚泛的辞藻的堆砌等等。因此有人说，企业文化看起来很美，说起来很甜，做起来很难，感觉很虚，捉摸不定，遥不可及，似乎不如一些看得见、摸得到的东西来的更实在。与此形成鲜明对比的是阿里巴巴。可以说，对企业文化的疯狂重视成就了其目前中国市场价值最高互联网公司的地位。阿里巴巴对员工的考核有50%是考核其价值观

3、。即一个员工的业绩再好，如果其价值观考核不合格，那么也不能获得加薪、奖金、晋升，甚至有可能被辞退。对于那些销售卖得特别高，但根本不讲究团队精神、不讲究质量服务的员工，马云管他们叫“野狗”，对于这种员工，要毫不手软，“杀”掉他，因为这些人对团队造成伤害是非常大的。事实上，所有的公司都说自己重视文化，但像阿里巴巴这样把文化考核与收益如此紧密挂钩还很少见。马云常说：“天下不可能有人可以挖走我的团队！”他凭什么这么牛？就是坚信自己的企业文化！“整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。他为什么坚信自己

4、的文化？因为他们对文化是有管理、有控制的，因此就显得有力度，而其中很重要的一个环节就是文化考核。目前，企业文化的概念在国内基本上已经形成了比较一致的认知，特别是在国有企业里，因为有国资委统一下发的文件以及国资委主要领导的历次讲话。而企业文化考核要落实到操作层面，首先也要对企业文化考核的基本概念、内涵和范畴搞清楚了再做。一般来说，企业文化考核是对企业、部门、员工的文化管理、文化绩效、文化意识等进行系统考察、评估、诊断以及持续改进的管理过程。文化考核的过程，既是对员工、管理者的检验过程，也是对公司战略、管理体制的检验过程。这时，有一些人会问，企业文化真的需要考核吗？在一些人看来，企业文化是虚”的，

5、不可能通过考核这种硬性的手段来描述和评估，现在能做的，就是提一些口号，搜集一些言简意赅的名言警句，形成一个无所不包的企业文化理念体系。然后就是开一些大会，在企业集团中进行推广和宣传，要求文化理念上墙、入心（员工记忆）；搞一些活动，丰富成员的业余生活；评一些先进，告诉自己和别人集团文化建设很有成效。走完了这么几步，他们所谓的企业文化建设也就完成了。事实上，企业文化是需要考核的，也是可以考核的。前段时间看到一个报道，2007年6月15日，中冶京唐建设有限公司“企业文化建设”考核组，依据公司企业文化建设考核办法对其下属企业一公司的企业文化建设开展情况进行了考核，从企业文化建设的经营业绩、保障措施、执

6、行公司标识规范情况、践行企业文化理念效果、职工队伍道德风貌、企业文化建设创建成果六个方面，对一公司的企业文化建设进行了评价。虽然这种考核的形式和方法不够成熟，只能说是文化考核的雏形。但它至少说明，现在，已经有越来越多的企业认识到了这个问题，并且已经开始在探索和实践。五大好处：企业文化建设的角度从企业文化建设的角度来讲，文化考核有五大好处。一是能了解企业文化各项工作的执行情况和薄弱环节。文化考核通过工作评估、工作诊断，可以找出影响企业文化建设工作进程的根本性问题，形成工作改进措施，提高文化工作者的系统思考能力和系统执行能力，推动企业文化建设整体绩效的迅速提高。二是能了解企业文化建设的绩效。文化考

7、核通过问卷调查以及与基层员工的密切沟通，可以了解企业各类员工的思想、满意度、忠诚度等各项软性指标，增强对员工内心真实感受的理解，从而检验企业文化的理论体系和实践效果,为企业文化的研究和决策提供事实根据，最终形成企业文化改善的重要指南。三是能改善各二级单位、各部门企业文化建设不平衡的状况。尤其是集团公司，一般而言，集团公司各二级单位由于领导的重视程度不同、管理基础不同、业务特点和市场环境不同、员工素质和学历构成不同、工作特点也不一样，所以，他们推进企业文化建设的力度和资源就有很大差别，而文化考核可以敏锐地发现这种差别，及时了解各单位或部门企业文化建设的实际状况，为其下一步企业文化建设指明方向。四

8、是能引导各单位及其员工重视文化建设。其实，对于企业文化建设的重要意义，企业很多的部门和单位领导，尤其是业务部门和一线部门的领导，是没有意识到的，他们对待企业文化建设的态度是“讲起来重要，做起来次要，忙起来丢掉，致使本单位企业文化建设流于形式。而文化考核可以将考核结果与各单位绩效考核挂钩，从而进一步强化各单位领导对企业文化的认识，督促各单位切实有效地推进企业文化建设。五是能强化文化建设的力度和可控性，推动文化落地。目前，有些企业虽然认识到企业文化建设的重要性，但工作开展得很不平衡，企业文化建设主要体现在外在形象、文体活动和环境建设等方面，企业文化理念还未融入到员工行为和管理制度，整个单位的企业文

9、化建设存在“两层皮”倾向。很多企业说：“我们的文化建设很有成效！”但当问到他的成效具体是什么时，他们展示给我们的不是风气氛围的好转，不是员工行为的转变，不是经营业绩的提高，而是弄了多少制度，举办了多少活动，还有那一张张牌版标语、一套套文件材料、一摞摞台帐记录等等表面现象，完全忘记了文化建设的目标和出发点，不知道从企业管理的角度来看待文化建设。这些所谓的企业文化建设工作，是根本看不出什么实质东西的，有时高明的作秀还会给人以蒙蔽和误导。而文化考核最大的“看点”就是：抓住了企业文化建设的本质。企业要实现文化管理，首先必须正确地制定基于战略的文化目标，然后逐渐分解为部门和个人的关键文化指标，以使职能流

10、程化、运作模式化、评价数据化为主制定保证措施，在执行这些措施的过程中，文化考核就是有效的监控系统。如果文化考核的指标设置比较合理，就能有效发挥对员工的导向作用。员工就能自觉地按照企业的价值导向去工作，将个人价值同企业价值紧密结合起来，使企业的文化目标能够落实到每个部门和每个人，并通过不断的计划、控制、检查和改进，使部门、流程、工作团队和员工个人在企业文化目标的指引下，行为表现得到持续优化，并自觉形成为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则，最终形成良好的文化氛围。目前，中国移动通信集团（以下简称“中国移动”）可谓是较早开展企业文化考核的企业之一。中国移动在提出“正德厚生、臻于至善”的核

11、心理念以后，很快又在集团范围内建立了企业文化考核体系。通过这一体系，中国移动可以从理念认知度、理念认同度、行为落实度等方面，对集团各二级公司企业文化建设的开展情况和主要效果有比较清晰的把握，找到一个中国移动”的企业文化整合建设要求下各个公司的短板，及时发现问题，总结经验，这样一来，中国移动就能用同一的理念内涵及与之相适应的行为模式，引导和约束各公司的企业文化工作，增强对各个公司的控制力度，从而更好的进行文化整合，塑造中国移动同一的公共形象。两点意义：人力资源的角度以上是从企业文化建设的角度来看待文化考核的必要性，但是，我们同时注意到，很多企业的绩效管理由于缺乏文化支撑，而变得劳民伤财、怨声载道

12、、一盘散沙，这种情况数不胜数。曾有一位专家说过，“就重要性而言，绩效管理应该名列人力资源各模块之首。其根源不在于它的程序之繁、任务之多，而在于它的地位之高。它不仅关系到企业战略执行的成效，而且为统一全员价值观提供了最好契机。反过来说，在绩效管理中，企业战略是引领其航向的明灯，企业文化是凝聚其运行的粘合剂，缺少这两个护身符，绩效管理的效果就要大大折扣，甚至蜕化变质。”这就说明，企业的文化管理和人力资源管理是应该互相融合、互为一体的，尤其是企业的一把手，更应该站在战略的高度来认真对待，切实将绩效管理与公司战略、企业文化融会贯通。同样，如果我们要考察文化考核的必要性，也不应该就文化论文化，也要从人力

13、资源的角度来认识。第一，文化考核的结果是员工发展的重要参考依据。就拿通用公司（以下简称“GE”）来说，作为企业界的航空母舰，GE的考核制度一直是其管理典笈中的重要篇章。通用（中国）公司（以下简称“中国公司”）的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。中国公司一般用二维坐标来显示这些结果，而且它们在二维表中的不同区域会得到不同的处理。例如，如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；如果综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观

14、考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。通过这个事例，我们可以发现，文化考核重要的目的之一，就是为了发现员工的优点与不足，激励员工有效地提高组织效率。所以，员工的培训与配置需要以文化考评为依据，员工的绩效评价与报酬要以文化考评为依据，员工的晋升、转岗和调动也要以文化考评为依据。科学的文化考评，在人力资源管理中具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用与沟通作用。第二，文化考核可以克服中国式绩效管理的致

15、命伤。发源于20世纪70年代美国的绩效管理，以其缜密的体系、优美的流程以及持续改进的良性循环吸引了无数国内管理者的眼球。然而，不幸的是，这剂灵丹妙药不仅没有根治中国企业人力资源管理中的疑难杂症，相反却被国人定下了种种罪状。很多企业认为，绩效管理犹如鸡肋，既费时费力，又不得人心。那么，为什么绩效管理能在知名跨国公司内大行其道，但在中国化”的过程中却走了样呢？究其原因，中国式绩效管理存在致命伤。而要解决这些致命伤，文化考核就是有力工具了。第一致命伤：工作分析有缺陷。现在通行的绩效考评的方法都职位分析与员工胜任素质模型基础之上的，可以说，它们是绩效管理的出发点与落脚点。一般来说，工作分析的基本任务是

16、：弄清工作或环境所要求的行为的特征是什么（Guion,1961,p145,P34）。美国1978年统一法典（the1978UniformGuidelines）明确指出：必须进行工作分析，对成功的绩效所要求的重要工作行为进行分析，任何工作分析都应强调（着眼于）与之相关的工作行为与任务。”所以，工作分析为绩效考评提供了实际可供操作的工具，使得绩效考评不再完全依赖于直线主管的判断。但是，它不能解决以下问题：一是员工对企业的价值通过其工作不能完全反映出来。例如一个工作很突出的员工可能因为在企业外的道德败坏而破坏了公司的形象;二是工作分析着眼于员工的岗位工作能力，不能反映员工的总体素质；三是工作分析鼓励

17、个人发展，而现代企业强调团队合作。因此，以工作分析作为员工绩效考评的基础，正在经受越来越严峻的挑战。而如果把文化考核的结果与员工绩效考评联系起来,就可以更加全面地把握员工素质、意识和态度，使绩效考核更科学、更合理，从而弥补工作分析的缺陷。第二致命伤：考核跟着感觉走。其实，也并不是所有的企业都信任基于职位分析与员工胜任素质模型的绩效考评，现在就有很多企业老总对“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说，“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的。其实，感觉考评”并不是完全没有好处。因为完全定量的绩效考评指标体系并非十全十美，而领导用感觉”可以“嗅”出定量考评所无法涉及的一些纬度。例如，某

18、个员工第一次做某项工作，他缺乏熟练的技能，但是态度很好，这种员工如果基础好，发展潜力会比较大，对此，很多结果导向的绩效考评体系就不能准确测知，但它们却能够被领导有效“感知”。那么，这是不是就意味着我们需要用“感知”的方法去考评员工呢？当然不是。因为这种“感觉”是存在偏差的，而且有时还会酿成严重错误。“感觉”的一个显著特点是：对人而不对事。在这种以“人”为中心的“英雄论”指引下，就会出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。而前一种员工在领导的良好“感觉”下，就会受到重用。在这种导向下，员工多数会以眼前利益为重

19、，投领导之所好，最后，公司上下一团和气，“好好先生”迅速走俏。这个时候，人力资源部的细致工作就变得非常重要了。通过文化考核，员工胜任素质模型会得到丰富和完善，就能把对员工内在素质的要求固化到岗位上去，而不是以“人”为中心，人力资源部会根据考核数据，准确分析员工的个人心态、职位要求、过去的基础、现在的表现、发展潜力等，从而确定他们的能力、态度和领导重视情况。例如，有的员工很有能力，但跟领导合不来；有的员工有必要的技能，态度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家调动起来;有的员工善于管理,但是控制能力比较差。对于这些不同组合类型的员工，人力资源部就可以根据其具体情况，确定对他们的培养方向。第

20、三致命伤：盲目追求指标量化，时髦方法华而不实。从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核越来越程序化、数量化，多数企业希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流。于是，迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。诚然，在国外，绩效管理非常注重量化指标的提取与跟踪

21、，但这是建立在两个重要基础之上的。第一，国外对关键绩效指标的设置更合理，他们一般都会将个人内在素养和素质作为重要考察维度。例如，IBM的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺”(PBC,PersonalBusinessCommitments)的项目为中心展开和运作的，而承诺团队精神(team)就是三个“个人业务承诺”中的一个；索尼评估员工的一个很重要的方面就是工作态度、团队合作精神等等。第二，西方企业是以高效的信息管理系统作为绩效考评基础的，所以，对于关键绩效考评指标，他们一般都能以量化的方式将其表达出来。与此相比，中国企业进行绩效评价时不是围绕关键绩效指标来开展工作，而是在普通指标上斤斤计较，尤其是忽视对价值观等