物流工程部分课件制造问题

1、中国制造问题本人一直比较喜欢CCTV-2 的“”栏目,昨天（2008 年 5 月 11 日）看了是“和我企制造”,观后很有感触,们国内制造型企业目前碰到制造型企业(特别是劳动密集型)在几十年前同样：国内货币升值、劳动成本上升等等，作为当年的业是怎样面对这样严峻的考验，怎样迈过这道坎的，知名企业回答了这个问题，他”两个词。们所提到最多是改善这个词，持续改善，同时区分了“改善”与“我也看了那期害。但我最大的感受是帽子，说一些空话，而，真的很不错，特别是那几个人的评论，特别中国制造的要中国的企业家（好像来的都是副观点时总是扣一些大人就非常的务实，说的话都是来自很长时间的实践总结，真的值得大家去思考。

2、企业，特别是国企的老总，应该经常去的制造现场，了解现场，现状，解决实际问题。早些时候我曾了解到，在上世纪中后期“制造”也被冠以粗制滥造的帽子，就像今天的中国制造一样（不是我妄自菲薄，想想去年的几大品质事故就知道了），后来了楼主所描述的经济困境，类似咱们中国今年遭遇的经济环境一样，最后他们选择了技术创新和成本的全面改善，变制造为创造，运用各种先进的管理工具开展全员改善工作，经过相当长时间的持续改进，最后“制造”摆脱粗制滥造的黑帽子，逐渐演变成了精工制造，这其间，有技术革新的成就，也有改善的功劳，在生产经营活动中，“改善”一词被大量的提及，在日语发音中，“改善”被读做“KaiZen”，所以现在在很

3、多资料中都能看到这个单词。从的制造业的转变过程，仿佛可以看到很多值得借鉴的地方。从京瓷名誉口中分析出的“改善”与“”两个词语，很值得推敲。“”一词往往让人想起突变，给人“一刀切”的感觉，因为其要求的往往是鲜明的对比结果；而“改善”是一种改变的过程，往往是循序渐进的，当然也有迅速的，类似于“”的效果，不过我个人比较喜欢循序渐进的“改善”，因为知道“欲速则不达”。放眼现在国内的 IE“不重视 IE”、“的工作状况，经常听到这样不重视 IE”、“现场不支持 IE 工作”甚至于“不懂 IE”、“不懂 IE”等等。其实，我不是这么看，诚然，很多公司是缺乏 IE 的生长的环境，缺乏 IE 生根发芽的土壤，

4、但自己会创造啊。那么怎么创造呢？我建议大家从自身的原因上多思考，在这里我暂时只是引出这个话题，至于怎么创造IE 需要的环境与土壤，我已经有自己的想法，在这里卖个关子先，大家多，适当的时候我再想法并与大家共同。企业的五张王牌王牌一：丰田模式再造低成本以前是不是未能认真地向顾客宣传过制造的优制造逆势势呢？过低地估计精湛的微加工技术的价值的不正是而上的精工钟表副社长神户庸介自问自答地反省道。自己吗？，带领精工钟表凭借商品GrandSeiko和Dolce&Exceline等 5 种完全由制造的品牌，创下了销售额增加 10%的。在 1000 多亿日元的营业额当中，实现了近 7%的营业利润，给日趋的制造注

5、入了一针强心剂。同样，西铁城钟表常务水井庸夫认为必须实施制造。如果无所作为的话，有关成品的生产流程就会全部迁到中国了。该公司因为 10 年前日元暴涨时，整个公司下大力气把成本削减了一半，降低成本达 100 亿日元以上，从而成功立足本土。而惟一本土生产小型冰箱的松下冷机的社长，顾问采取的做法是，从名为打扫和擦拭二合一的车间扫除开始，把出现多余库存、拖延供货周期根源清楚。这又回到了丰田模式的再运用，其取得的成果包括：供货周期缩短了 70%削减了 40%、生产线缩短了 65%。把 26 个小型零件事先组装成一体，减少了最终组装工程负担的局部装配方式。该业务部的和德董事坦言：小型冰箱以前出现过严重亏损

6、，但现在有 5 个百分点左右的利润率。现在这款小型冰箱已经挂着制造的牌子摆进了零售店。王牌二：源自终端的创新精神与通过谈判获得订单相比，更重视通过了解顾客的需求寻找开发灵感，竹内制作所社长这样说道。竹内能耐心听取销售商和用户的意见及要求，并开发之中。如果竹内认为客户的意见需要当场答复，就会带着技术到产品改进与新产品一同奔赴现场。竹内制作所开发出的世界上首款袖珍挖土机，在市场份额为第二、在欧洲为第五、在西班牙及澳大利亚第一。竹内社长：的产品结实可靠，再怎么使用也不会损坏。在欧洲使用袖珍挖土机时，除挖土的铲斗以外，还常常将斗臂的前端部分换到别的工具上以用于其他操作。因此每年运转的时间平均约为 20

7、00 小时，是建筑机械的奔驰之称。普通袖珍挖土机的两倍。因此在欧美有另外，该公司在全球率先推出的式装载机，其最初的灵感来自于市场上客户的反馈信息。当时，在挖掘、搬运土砂时使用的是SkidStirLoader轮式建筑机械。然而，的土质多为粘土，在施工现场，车轮被粘住或者因降雨土地泥泞而停工几天时有发生。因此，竹内就在市场投放了将轮胎改换为的式装载机。为了发现可改进之处，竹内还从客户那里取回已使用多年的该公司的产品。有时甚至还要把整个设备全部拆开，以到底是哪一部分的强度出现了。从保持品牌信誉的角度来看，竹内社长始终坚持制造，原因就在于制造在质量方面已经获得了高度评价，如果将生产转移到国外的话，势必

8、有损于好不容易才建立起来的品牌知名度。王牌三：专利铸就的铜墙铁壁如果把所有的技术领域都算上，企业每年申请的专利就要以万为计算。亚洲各国要想丝毫不商在激光对手也难以企业现在所拥有的专利后来居上，是相当的。而且就凭厂、复印机等数码打印相关产品所积累的、理论上难以解释的实际数据，竞争。就算把佳能、理光中最理想的部分挑出来生产新产品，也绝不会造出好的产品，佳能电子技术开发中心对企业的优势非常有信心。佳能研发中心中约有数千名工程师正在开发世界首创的数码印刷技术，每名员工平均拥有的专利数量为全球第一，正是这个全球第一了佳能的基石。更何况佳能还拥有所不具备的制造这一最后防线一线知识实力。中村认为：佳能的风格

9、就是：发明专利的开发都在生产一线参与量产工作。比如，从图纸来看完美无缺，但一旦投入批量生产，印制的图案中混有星星点点的黑点。在这种时候，只有绘制图纸的工程师在一线亲临指挥才能解决问题。包括自己在内，前辈们都是这样走过来的。所以，要想解决生产中某些，无论如何都离不开艰苦的实验和长期的经验积累。王牌四：一线改进的本土绝技技术力量的优势在于：不论是国内还是国外设计的，都能将设计出的东西以完美的形式做成产品。为了充分利用这一优势，必须要把最后的产品开发与工厂放在，代表，因为他能将产品销往 100 多个国家，靠的就是堪称制造业祖传绝技、生产一线积累的丰富改进能力。它与传统分工反其道而行的业务模式是：从国

10、外引进产品设计以使产品被世界各地接受，利用产。的技术力量开发高质量产品，并在能充分发挥技术力量的国内工厂进行生制造业要想在生存就必须采用只有才有的制造方式，说。乍一看觉得并不复杂的眼镜架，其实从零件生产、组装，到表面处理、成品加工等工序多达 150250道。的生产部门 Horikawa 不断优化每道工序、去掉多余工序及操作，同时生产线本身也做了改进，由原来积攒到一定量的零件后再生产的方式，改为小量流水作业，避免了生产线上产品的积压。这样便实现了将原来需要 45 个月的供货周期（从下订单到交货的时间）缩短为 1.3 个月的目标。为了阻国廉价产品攻势所带来的，还着手进行生产技术的，并为此成立了专职

11、小组，开始对整个工序，比如目前大多数工序基本上都采用了站立作业。正是这种日复一日的持续不断的改进，才是使件。制造业重新成为世界工厂的前提条王牌五：集体合作的快速响应采取多品种小批量的生产方式，每周只生产与店面销量相应的数量-这种只能在国内才具有的应变能力，成为服装界一枝独秀的World 保持持续赢利的。可以说在服装界，产品为中国制造已经理所当然，制造已经到了生死存亡的紧要关头。的制品进口比例超过 70%，但 World 的成功得益于 78 家公司的快速连动响应能力。加入供应链合作的这些公司都在千方百计缩短交货期限及降低成本。比如，每周二晚上，一份传真都会发到合作服装厂的，上面注明了下一周需要什

12、么产品及需要多少，这就是 World 通过（销售信息管理）系统得出的必须补充的服装数量。以这一信息为基础，周三订购布料、钮扣等必需材料。材料备齐后，运用 CAD/CAM（使用计算机设计及生产）数据裁剪布料，准备进行加工。然后从周六到下周一，一气加工完成，周二便可以供货。每周订货虽然可以尝试小批量追加生产、缩小供需间的失衡，但工厂要做到这一点却并不容易。因为所订产品的批量一般较小，而且一旦延期交货、店面马上就会缺货。而能够完品种小批量生产并降低风险的就是一件一件生产的单件流水线。World 的西长说到：并不是非要固执地在国内生产，但综合考虑交付期限及成本后发现，国内工厂的实力是必不可少的。因为如

13、果货期限。生产，由于物流及出关手续的，很难缩短交我个人对制造和中国制造的看法是：“人比较在乎细节,而比较在乎一个过程”。我个人认为人希望用点滴来汇集成大海，而滴的损失是无所谓的。比较喜欢构建一个大海，点从一个 IE 工程师做到 IE 主管，我觉得自己累了，虽然自己绩效很好，但是没有系统的建立一个方法，我觉得推委扯皮、不舍得花钱、偷工减料、以次充好、克扣工资在国内太常见了，可能等你做 IE 主管的时候，你觉得什么方法啊，原理啊真的不重要，重要的是怎样，无论是品质还是系统优化，可能外企好一点。看完稻的那段录相，我觉得我了解了的成功和自己的，仅此而已，因为工作和专业是两个概念楼主这个问题很好，虽然这

14、期我没看过，不过从各位的回复帖中看出了一些内容。在大家说的最多的就是改善这个问题。很多人都觉得国企在改善中会有许多的、与不如意的地方。不过我从我自身的经历来说点感受。我很庆幸我所在的企业在坚持不断的进行改善，并不断在将其发扬，并让我学到很多做事做人的道理。我所在的企业从开始引进精益生产改善到现在为止已经整整四年了，刚开始的时候也是从最基本的“5S”改善开始，引进时受到所有人（除了制造部长、推行办）的不理解与，但归，命令还是需要执行的，于是从上到下每一个人开始做“5S”，并利用骨干做现场改善课题，一年下来，现场有了改观，课题有了成果，此时有部分人开始接受了改善，明白了做它的真正好处，但是并不是所

15、有人都认同的。人的观念和是最难改变的。经过 1 年的 5S 改善、提案改善与现场课题改善后逐步导入 TPM 与精益生产。而这些改善要坚持下去最重要的是的坚持、支持与推行。也就是在制造部长的坚持下，制造部门（整个公司刚开始只是制造部门在做，其他部门都不认同）经历了迄今为止整整有四年的精益生产的改善。而现在即使制造部门不在推行精益生产，制造部门的各生产线的主管都会坚持不懈的继续推行精益生产，为什么？因为此时不仅仅主管，就是生产线上的员工也都认识到改善的重要性，而精益生产的导入让每个人真实地看到：制造现场整洁有序了，大家有些不良的在改变了，生产的周期缩短了（我们以往的生产周期在一个月以上，现在缩短到

16、 18 天以内，并且还能继续缩短），问题的观念改变了，对待一个问题不再是互相推诿或是认为是挑你毛病，而是将它作为一仔细分析，认真改善。个流程中出现的制约进步的回首这四年的经历与改善，我认为“改善”不是大小问题，也不是舍不舍得花钱，也不是时间长短问题，改善就是强调一个“持续”，强调一个“坚持”，这是观念问题。我觉得要想真正做到企业所推行的改善，首先要改变的是的，我觉得最大的一个问题点在于“太想看到成果，想一劳永逸”。实际上的企业之所以能走到今天在于他们持续不断的改善，在理光，为了降低库存，这个改善点一直持续做了 10 年仍在改善。所以对于：IE 应该做些什么，应该想想每个人应该做些什么，是不是应该停止找别人，挑别人的毛病，停止找些理由与借口不做自己应该做的事情呢？我在工作时无论推行什么，无论别人怎么对待这些事情，我本着的一条原则就是：我应该做的事情我就会坚持去做，不给自己任何理由放弃。想当初我也是怀着一颗赤诚的心进入了那家公司，虽然起初做的并不是改善方面的工作，但还是在本职范围内做了好多东西并得到公司的认可！，渐渐的，我发觉公司上下都把 IE 当作了万能药剂，以为什么东西都不用付出，只要有 IE 在，什么问题都能改善解决；而且，工