分级素质词典(HAY)

1、分级素质词典HAY集团公司目录 TOC o 1-3 u 第一部分 介绍 PAGEREF _Toc274776998 h 3第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列） PAGEREF _Toc274776999 h 4成就导向（ACH） PAGEREF _Toc274777000 h 4归纳思维（CT） PAGEREF _Toc274777001 h 5演绎思维（AT）PAGEREF _Toc匀274777002 h霖6培养人才（DEV）谋PAGEREF _Toc谋274777003 h谋7服务精神（CSO）谋PAGEREF _Toc谋274777004 h谋7灵活性（FLX）P宿AGEREF _

2、Toc2宿74777005 h宿8监控能力（DIR）P宿AGEREF _Toc2宿74777006 h宿9收集信息（INF）P纬AGEREF _Toc2纬74777007 h纬10影响能力（IMP）纬PAGEREF _Toc纬274777008 h纬10诚实正直（ING）鸟PAGEREF _To鸟c274777009 鸟h12主动性（INT）鸟PAGEREF _To鸟c274777010 鸟h13组织意识（OA）跃PAGEREF _To跃c274777011 跃h13人际理解能力（I跃U）PAGEREF _盏Toc274777012盏h14关系建立（R盏B）PAGEREF _盏Toc27477

3、7013盏h15献身组织精神盏（OC）PAGEREF需_Toc2747770需14 h16领导能力需（TL）PAGEREF需_Toc2747770需15 h16自信（S尧CF）PAGEREF尧_Toc27477701尧6 h17合作精神（尧TW）PAGEREF尧_Toc27477701尧7 h18第三部分在新出现的素质PAGE在REF _Toc2747在77018 h22代在人受过（AO）PAGE在REF _Toc2747以77019 h23领以导权的调整（CL）PA以GEREF _Toc27以4777020 h 2以4对自我形象作用的关注（佣CH）PAGEREF佣_Toc27477702佣1

4、 h24对公司影响佣的关注（COI）PAG佣EREF _Toc274佣777022 h25佣创造性思维（CTH）P蚁AGEREF _Toc2蚁74777023 h蚁26授权（EMP）PA蚁GEREF _Toc27蚁4777024 h2焉6专门知识（EXP）P焉AGEREF _Toc2焉74777025 h焉27高水准专业精神（HS焉P） PAGEREF _帜Toc274777026帜h28公司联合（O帜AL）PAGEREF帜_Toc27477702帜7 h28毅力（PE须R）PAGEREF _须Toc274777028须h29灵活利用他人须（RUO）PAGERE须F _Toc274777须02

5、9 h30策略定秀位（SO）PAGERE秀F _Toc274777秀030 h30准备的秀充分性（THO）PAG秀EREF _Toc274讶777031 h31讶关系的利用（UR） PA羽GEREF _Toc27羽4777032 h3羽2对开发他人能力的关注（羽CTD）PAGEREF羽_Toc2747770羽33 h33第一部分裔 介绍这本Hay/McBer裔公司1996版分级裔素质词典：是世界范围内迄裔今为止经透彻研究后最好的裔词典。它集Hay/McBer裔公司二十多年素质研究蚁之精华，在世界范围内的上诈乘、杰出者身上得到过验证诈，其有效性经历过多种经验诈式素质模式的不断确认。各诈素质的级别

6、经不断修改变得诈越来越清晰、越来越可靠、诈越来越有效。其中，所有的诈素质都已通过最严格的研究诈测试和专业标准测试。每一诈核心素质都在许多企业组织诈的管理者评估过程中得到了诈可靠地鉴别表现证实。内容犹收入在1996年版词典里犹的素质分为如下几大类：通犹用核心素质 标准系统共犹有18个素质，这个系列可犹被任何一位Hay/McBer犹公司获证分析员分析，椰也通常被用来推导出一个人椰的素质模式：即每一行为事椰件访谈都会用这个18个素椰质进行分析。而真正透彻研椰究的模式往往皆包括这18椰个为一组的素质（也许以18椰个素质的改进版为一组）椰补充及个性化通用素质 唁尽管这些素质也有效且可靠唁，可在我们素质模

7、式数库中唁出现的频率大大低于前18唁个素质，而且主要出现在低唁级一些的管理者和监控者身唁上。这些素质在必要时可增唁加到核心的18个素质中进唁行分析。可能出现的素质 唁这些素质来自于某些访谈医对象，暂缺乏通用素 质的医广泛适用性。可它们又证实医在一个或更多的模式中确为医可靠，故也许对其它模式也医适用。第二部分 通用素医质（按英文字母顺序排列）医成就导向（ACH）提示：医是否考虑要满足并超过既定赠目标？为达所期好处肯冒一赠定风险？成就导向：希望工赠作杰出或超出优秀标准。其赠标准可以是某个人自己过去赠的业绩（力求改进之）；或赠一种客观衡量标准（只论结赠果）；或比其他人做得更好赠（即竞争性）；或某人自

8、己赠设定的挑战性目标；或任何赠人从未做过的事（改革性）扎。因此一种独特的成就也可乍定为ACH。这个人：要把乍工作做好：努力把工作做好乍或做对。也许有对浪费或低乍效率的受挫感（即抱怨所浪乍费的时间、表示想做得更好乍），却没有带来具体任何改乍进。自创杰出衡量标准：面乍对他人强加的杰出标准，采诌用自己具体衡量结果的方法诌。也许表现为专注于某些新诌的或更确切的方法以达到管诌理目标。（那种对结果或业诌绩优秀衡量标准有自然兴趣诌者得需具体分析）。业绩有诌改善：对某系统或自己个人诌工作方法作出具体改变以改诌进业绩（即把某事做得更好柱、更快、更省、更有效；改柱善其质量、客户满意度、精柱神面貌、收益），而没有预

9、柱先设定任何具体目标。（业柱绩的改进应该是明显的且可柱测量的。即使结果尚不知道柱或改进率低于所期望的，仍柱要计分。）为达到有难度的柱目标而努力：“有难度”即柱仅有百分之50的机会达到臻目标、有百分之50%的可臻能失败。其努力肯定是超常臻的，却又不是不实际或不可臻能的。或者，以最初某基线忧业绩表现对照投入努力后的忧更高业绩表现：即“在我接忧手时，工作效率为20%，忧现在提高到了85%。”（忧如果目标不太难也不知达到忧与否，可作为2级计算分析忧作为与传统标准相竞争的忧证据。如果计为4级，那么忧一个人同样的行为或事件便秩不宜计为3。）有做成本秩效益分析：在仔细计算过投秩入和产出的基础上做决定、秩定先

10、后或选定目标；对潜在秩利润、投资盈利率或成本效秩益分析做详细明确考虑。对秩商业结果做分析。（计算分秩析时，这人应：1）具体提秩到过成本和2）效益和3）秩基于成本效益考虑的决定。域明知有风险仍一往无前：为域提高效益调动最大资源和/域或时间（明知不一定成功）域，（即改进业绩，达到一个域有大难度的目标等）。如计域算分析时为6级，应注意计域算低级的ACH作为证据以域充分抓住访谈者ACH的深吼度及广度。归纳思维（CT吼）提示：这人是否可看出事吼物的类比模式？把许多不相吼关的手段、事件归纳成有机吼的整体？创造出新方法看待吼事物？归纳思维：有能力确动认那些不明显相关的事物的动规律或关联，在极为复杂的动情况下

11、，确定出关键或潜在动的问题。包括运用创造性的动、概念化的或归纳性的推理动方法。这个人：运用基本规动则：运用简单规则（“经验动法则”）、常识、和自己过悲去的经验确定问题所在。对悲目前情况与过去情况一模一悲样时可立刻明白其关键所在悲。可看出类比模式：对待信悲息，可看出类比模式、趋势悲、或所缺少的部分。当目前悲的情况类似于过去的情况时悲，可辨认出其相似性。可运此用复杂的概念：运用理论知此识或过去不同趋势或情况的此知识看待当前的局势。可恰此当运用并适当修改所学的复此杂概念或方法；如统计流程此控制，TQM人口分析，管此理风格，组织文化等。这些此都是更高一级归纳思维素质此的证据。可把复杂数据或情蠢况澄清：

12、可把复杂的观点或鸡情况清楚、简单、和/或易鸡于理解地呈现出来。归纳所鸡有的观点、问题、和观察事鸡实，用一个清楚、有用的解鸡释说法代之。用简单得多的鸡方式重新再叙述现有的观察鸡事实或知识。（计算分析者鸡应注意寻找那种能够变复杂鸡信息为简单得多的类比模式鸡的能力）。创造出新概念：痴为解释某情况或解决某问题痴，可创造出新的概念，而那痴些概念他人看不出，也不是痴从过去教育或经历中所学到痴的。（要计分为5级，计算痴分析者应该信服其概念确为痴崭新，并应引证起具体证据痴。注意不要重复在创新精神痴素质一栏再计分）。演绎思吭维（AT）提示：这人是否吭理解因果关系链？演绎思维吭：喜把事物拆分成小块小块吭来理解，或

13、用步步推进方法吭对事物进行解剖。演绎思维吭包括对问题、局势等系统地吭、组织结构地理解；进而对吭不同特性或方面进行系统比岔较；理性地制定出先后对策岔；确定时间秩序，因果关系岔或如果这样便会那样的岔关系。这种人： 拆分问题岔：把问题拆分成一系列小任岔务或活动，不强调其价值。岔列小项目时没有特别轻重缓岔急排列或先后次序排列。可揪见基本关系：把问题拆分成揪小块。用一个链把几个小块揪联系起来：A导致B；可分揪为两部分：正面和反面。根揪据重要性把各任务列出轻重揪缓急来。可见多重关系：把揪问题折分成小块。划分出多窘重因果链来：事件的几个潜脚在的原因，行为的几个必然脚结果，或事件的多方因果关脚系链（A导致B导

14、致C导致脚D）。对一个问题或局势的脚诸多方面分析其相互关系。脚对障碍有前瞻性、提前考虑脚该进行的步骤。（如对访谈拌者所折分的问题或局势的复拌杂性把握不准，可简单地计拌算为2级）。作出复杂的计拌划或分析：采用几种分析技拌巧把复杂的问题拆分成各种烩组成部分。再利用几种分析烩技巧确定出向个解决方案并烩权衡其利弊。（4级者不仅烩仅是问题的线性拆分，而是烩多重原因引导因素导致一烩个以上的解决方案）。培养烩人才（DEV）提示：这人讽是否具有长期培养人才的特讽点（不仅只在技巧上）？培讽养人才：在需求分析的基础讽上，带有一定想法或力度地讽筹备长期培养人才的计划。讽关键在于培养人才的意愿和讽影响力，而不一定是一

15、个培讽训人员的角色。计算分析时渴需切记：培养人才的潜在动渴机必须清楚，培养人才素质渴的低级部分常常与监控能力渴素质的低级部分相混淆，而渴培养人才的动机是区别其两渴者的关键。这人：对别人表渴达正向期待：对他人的发展顺趋势作下面的肯定：现在所顺具有的和将来所期待的能力顺和/或面对困难的潜力，相顺信别人也想且能学习或改进顺他们的业绩。提供如何做的顺指示：提供详细的指导和/顺或如何做的演示，告诉别人顺如何完成任务，提出具体、顺有益的建议。解释原因、提体供帮助：在做指示或演示时体，解释其原因或理由，视其体为培训策略之一，为使下属体的工作简化，提供实用的支体持或帮助（即，主动提供其体它资源、工具、信息、专

16、家体建议等）。采用提问、测试体中其它方法确认自己的解释体或指导已被理解。为了鼓励体他人有意给出正面反馈：为诉达到培养他人的目的，给出诉具体正面的或正反面的反馈诉，在别人受到挫折时给予安诉慰，用行为而不是用言语给诉出否定反馈，对未来表现提诉出正面期待或给予个性化的诉建议以改进工作。参与长期诉培训或指导计划：为达到培诉养人才的目的安排合适有意诉的工作、正式培训或其他活母动，让受培养者自己得出解母决问题的答案，以便他们理母解问题产生的原因，而不是母简单地告知其正确答案。这母种培训不包括那些为了满足母公司要求的正式培训，但包母括那种确立了培训需求、拟母定了新的计划或教材的培训母。服务精神（CSO）提示

17、母：这人是否能设身处地为顾替客着想、行事？服务精神：替即有帮助或服务客户的愿望替以满足他们的要求，即专注替于如何发现并满足客户的需替求。计算分析时需切记：“替客户”可以是广意的，包括替最终客户、分销商、或内部替“客户”或“服务对象”。替14级主要针对客户的反朋映，56级是特别积极和朋可指导他人的。 这种人：朋有追踪：追踪客户的要求、朋需求、抱怨。让客户对最新朋项目进展有所了解（但却不朋深究客户的深层问题或困难朋）。保持沟通：与顾客在彼民此的期望方面保持沟通，监民督客户满意度的执行。给客民户提供有益信息、以及友善民和开心的帮助。亲自负责：民对更正客户服务问题采取亲民自负责的态度，及时地、不民袒护

18、自己地解决问题。为顾民客采取行动：特别在客户碰民到关键问题时，主动使自己迄能随时被顾客找到。例如：迄提供给客房自己的家庭电话迄或休假时电话或其它能容易迄找到自己的方式，或为解决迄问题在顾客所在地滞留很长迄时间。采取超出正常范围的迄措施。指出客户潜在需要：迄除前面几条所提到的外，了迄解客户业务并/或为客户的迄真正潜在问题寻找信息，为迄现有的产品或服务提供方便勿。运用长远观点：对待客户勿问题采取长远观点，为了长脚远利益关系宁愿牺牲一下暂脚时利益。从客户的长远利益脚出发，以顾问的身份参与客脚户决定的过程，对客户的需棍要、问题或机会和运用的可棍能性逐渐形成自己独立的观棍点，并根据自己的观点推进棍工作（

19、例，推荐不同于客户棍要求的新的办法）。灵活性棍（FLX）提示：这人能否棍在需要的时候改变策略或放棍弃原定目标？灵活性：具有贱适应不同环境、不同个性或贱不同人群，并有效工作的能贱力。灵活性需要对一件事情贱不同甚至相反看法的理解与贱欣赏，使自己的方法适应环贱境的变化，并保持自己对公贱司或工作要求的一致性或开贱放态度。这人：承认灵活性班的必要：面对新信息或相反班证据愿意改变观点或看法。班理解他人的意见。灵活地运班用标准：适当改变规则或正班常程序以适应具体情况，从班而完成任务和/或达到公司班目标。采取一定的战术：根汇据情况作出决定。为适应情汇况或某人而采取行动。（如汇果不清楚这人是否针对具体汇情况作出

20、了重大改变，计算汇分析时一律计为2级）。采汇取特别的战略：为了适应情汇况对计划、目标或项目作出汇全面的改变。为了某种具体汇情况的需要，对自己或客户绘单位作出小的或暂时的变化绘。监控能力（DIR）提示绘：这人设立坚定的行为标准绘并指派人去完成之？监控能绘力：即以公司长期利益为重绘，适当并有效地利用个人权倦利或个人地位使他人的行为倦与自己的愿望相符。包括“倦让别人做某事”的内容或说倦话声调。说话声调可以有严倦厉、直截了当、苛求、甚至倦威逼。而讲理说服或让他人倦信服等属于影响能力素质，倦不属于监控能力。这人：需构监控别人：需适当监控，让构别人能清楚地了解自己的要构求和目标。把例行工作一项构一项地分派

21、给他人，以便腾构出自己做更重要或更长远的构目标。确立限度：对无理要构求有坚决地说出“不”，对构他人的举止有自己的判断限构度，能利用环境限制他人的构可选性，或强迫他人提供希创望获得的支助。要求杰出业创绩：单方设立标准，高线要创求业绩、质量或支助；用“创少说废话”或“我说我算”创的风格坚持自己的命令或要创求。保持可见业绩标准：侵创犯性地（或公开地）用清晰创的标准监控业绩表现（例如歼：把个人目标与销售结果公歼之于众，并用红色标明其差歼距）。让各人对自己的业绩歼负责：不断用标准衡量个人歼业绩，强调其后果，并公开歼个别交锋、直接指出其问题歼所在。收集信息（INF）歼提示；这人是否作出超常行羔为去索取信息

22、？收集信息：羔由于潜在的好奇和愿望趋使羔想对某些事、人或问题有更羔多的了解。即采用超出惯例羔或需要的办法达此目的。可羔以包括“挖出”信息或强压羔出确切的信息；通过提出一魂系列问题去分析矛盾，或为魂将来更大的机会、零散信息魂采取对情况非集中式的“扫魂描”方法。计算分析时切记魂：1级、2级和5级应该为魂被访者亲自所为，3级和4魂级可以是被访者指派下属所魂为，但给被访者记分。这人款：影响能力（IMP）提示款：这人是否特意采用影响策款略或战术？影响能力：即为款了使他人赞成或支持说话者横的议程所采取的说服、使别必人信服、影响或强迫他人的必办法。主要基于对他人施加必具体影响的愿望，或希望他毕人采用的一系列

23、行动。计算毕分析时切记：2级和3级通毕常指非个性化或相对简单的毕说服。即在同样情况下对任毕何人都用同样的理由或观点毕。46级属于非常个性化毕或非常特殊的情况，往往与计组织理解力（OA）和/或破人际理解能力（IU）素质破相关。如有足够证据，要么破其中一项积分，要么两项都破计。如果一个人为了同一目破的做出了一系列非常特殊的破努力（如，与一个故事的系破列计划有关），那么应该把破这些行为计为5或6。切不破可分别对这些行为记分。 舜这人： 1.舜陈述用途但不采取具体舜行动：打算达到具体效果或舜影响，表示对名誉、地位、舜外貌等的关切，但没有采取舜任何具体行动。 2.采取舜了单项行动去说服：在讨论闹或演示中

24、运用直接说服法（闹如，运用理由、数据、其他闹人个人的兴趣；运用具体例闹子、直观教具、实际演示等闹）。没有做出明显改变去适闹应听众的兴趣和水准。 3.闹采取了多项行动去说服：闹采取了两个或两个以上的步闹骤做说服工作，而没有就听硼众的水准或兴趣作必要的调硼节。包括演讲所需的详细数硼据准备，或在演讲或讨论中硼运用了两个或更多的不同理硼由或观点。 4. 对个人硼的行为或话语的影响有充分硼考虑：调节演讲或讨论内容硼以特别适应某种听众的兴趣硼和水准。对演讲者某种行为硼或某些细节对听众的影响有茂期待准备。或采取某种周密茂计划过的戏剧或非常行为以茂便达到某中特殊效果。对他茂人的反映有期待和准备。 5. 茂运用

25、非直接影响：运茂用非直接影响的因果链：“茂由A到B，再由B告诉C等茂等”。或采用两个步骤去影茂响， 每一步骤适应不同的民听众。运用专家或第三放施民加影响。 6.运用复杂的民影响策略：有政治上的同盟民，为某种观点建立“幕后”民支持，为了取得某中效果提民供或保留某些信息，运用“民群策技巧”去引导或指导一民群人。 诚实正直（ING咙） 提示：在与自己坚信的咙人生信条及价值观相冲突矛咙盾时这人是否能坚持正义？咙 诚实正直：一个人所行的咙与他所说的一致，即他或她咙“言行一致”，公开、直接缮地沟通自己的意图，观点和缮感觉。对把问题谈开、诚实缮持欢迎态度，即便是在与外缮方艰难地谈判之时。 计算缮分析时切记：

26、所论述的感觉缮必须与工作相关。对简单的缮抱怨或喜好等感觉，或人们缮的不尊重等不可记分。任何晌隐瞒事实、言行虚伪或与承渭诺相反的行为都 可计分为渭1级频率。也就是说，这个渭素质可以有否定频率级别记渭分，且最大的否定级别可反渭映这人缺乏诚实正直的次数渭。 这人： 主动性（渭INT） 提示：这人是否戊有前瞻性、能对未来的需求戊和机会作出反映？ 主动性戊：即辨认出问题所在、辨戊认出障碍或机会在此基础戊上对现有的问题或将来的问戊题或机会采取行动。因此，蜀主动性可以理解为提前采取蜀行动而不是简单地考虑将来蜀怎么办？其时间范围包括已蜀完成了的过去的或当前的任蜀务并对未来的机会或问题所蜀采取的行动。正式的战略

27、计蜀划不能算作此素质。 这人蜀： 组织意识（OA） 提叁示：这人是否对组织的政治叁和结构非常敏感？ 组织意觅识：一种理解和了解本公司觅或其它组织（客户组织，供觅货商组织等）权力关系的能觅力。包括能确认谁是真正的觅决策者、谁具有影响决策者觅能力的悟性，并能预见某一觅新事件或情况将如何影响公容司的某些人、某些部门的能容力。 计算分析时切记：3容级和4级指对某组织如何动容作的透彻理解，5级指对某容组织为什么要这么做并有些容什么对内对外的影响有着充容分理解。如对某组织能频繁容使用影响力（IMP）素质金，也就有充分理由在组织意金识（OA）里计分。 这人金： 人际理解能力（I金U） 提示：在无言无声的闭情

28、况下，这人是否能知道别闭人在想什么，感觉怎样？ 闭人际理解能力：即想去理解闭他人的愿望，是一种对非表闭达出或部分表达出的想法、闭感觉、关切点的准确认识与闭理解。此素质可测量出一个闭人对他人理解的深度和高度讽，可以包括跨文化敏感性的讽测量。 这人： 关系讽建立（RB） 提示：这人讽是否能主动去建立人际关系讽？ 关系建立：能与人建立吵或保持友好、互利、良好的吵关系或关系网。 计算分析吵时切记：对大公司里的经理吵们，关系建立素质可以是在吵其公司内产生，并作为一个吵建立正式工作流程的辅助工吵具。对销售行业、高科技行多业和研究型企业，关系建立多主要表现在企业外的事件中多。 这人： 献身组织精多神（OC）

29、 提示：这人能多否与上级组织标准、需要及多目标保持一致？ 献身组织今精神：根据组织的需要、重今要性及目标调节自己行为的今能力和自愿度。与那些能提今高组织目标或满足组织需要今的行为相关。可表现为把组今织的使命放在个人的喜好之今上的行为。 计算分析时切今记：一定要认同公司、支持奠公司的主导思想才能计分。奠如没有此主导思想，其行为奠可认为与自己的兴趣和目标奠更相关。 领导能力（奠TL） 提示：这人是否能奠领导人们有效地在一起工作凋？1 领导能力：即有意做凋一组人或一群人的领导。希凋望领导其他人。领导能力往凋往以一个正式的权威位置来凋体现，尽管不一定全是这样凋。“组”这里应该理解为广凋义的能有一个头领

30、导的人群凋。注意与团队协作（TW）浇素质正相反。 计算分析时浇切记：领导能与“权威”管浇理风格类似。1级到2级可浇反映出基本的“经理”角色浇，3级以上要求更有力度更浇强的领导。 这人： 跟自信（SCF） 提示：这跟人是否敢冒险接受任务或敢跟于提出与上级/有权势的人跟不同的意见？ 正向自信：跟宽容独立有创见者，对质量筋问题敢于反对。 反向自信筋：缺乏明智的判断或不会掌筋握时机，可以表现为傲慢，筋不让人说话。如果影响到错筋误的判断不能计分。 自信筋：一种自信有能力完成某项筋任务和采用某种有效手段完瓣成任务或解决问题的信念。瓣包括对自己能力的自信，特盗别在问题难度加大时表现出盗对自己决定或判断的自信

31、。盗 计算分析时切记：4级和盗5级主要用于老板或处于“技高级”位置的人，一般不用技于下属或同级人员身上。 技这人： 合作精神（T技W） 提示：这人是否能促喘进自己所在团队的运作？ 喘合作精神：即愿意与他人合喘作，作为某团体的一份子去喘共同完成一项任务，与那种喘喜欢独立、竞争工作的人相喘反。这个素质如能起有效作喘用，其愿望应该是真切的。喘只有在对象是某团体、某群喘人的一员时，才能考虑合作椅精神。“团队”一词，跟领椅导能力（TL）素质的情况椅一样，是广义指以任务为主椅或进程为主的工作人群。 椅计算分析时切记：这个素质椅强调一个团体成员的活动（椅而不是一个领导的活动）。椅例如，5级反映一个同行对洲他

32、或她小组的支持，而不是洲反映一个领导如何管理一个洲小组的。 这人： 小洲结成就导向（ACH） 提洲示：是否考虑要满足并超过椅既定目标？为达所期好处肯椅冒一定风险？演绎思维（AT椅） 提示：这人是否理解椅因果关系链？归纳思维（CT椅） 提示：这人是否可看詹出事物的类比模式？把许多詹不相关的片段、事件归纳成詹有机的整体？创造出新方法詹看待事物？服务精神（CSO詹） 提示：这人是否能设詹身处地为顾户着想、行事？詹培养人才（DEV） 提示渝：这人是否具有长期培养人渝才的特点？（不仅只在技巧渝上）？监控能力（DIR）渝 提示：这人设立坚定的行渝为标准并指派人去完成之？训灵活性（FLX） 提示：训这人能否

33、在需要的时候改变训策略或放弃原定目标？影响训能力（IMP） 提示：这训人是否特意采用影响策略或宙战术？收集信息（INF）宙 提示：这人是否作出超常宙行为去索取信息？主动性：宙（INT） 提示：这人是宙否有前瞻怀、能对未来的需蕴求和机会作出反映？诚实正蕴直（ING） 提示：在与蕴自己坚信的人生信条及价值蕴观相冲突矛盾时这人是否能蕴坚持正义？人际理解能力（蕴IU） 提示：在无言无声映的情况下，这人是否能知道映别人在想什么，感觉怎样？映组织意识（OA） 这人是映否对组织的政治和结构非常映敏感？献身组织精神（OC朽） 提示：这人能否与上级朽组织标准、需要及目标保持朽一致？关系建立（RB） 朽提示：这人

34、是否能主动去建朽立人际关系？自信（SCF秀） 提示：这人是否敢冒险秀接受任务或敢于提出与上级秀？有权势的人不同的意见？秀领导能力（TL） 提示：酗 这人是否能领导人们有效酗地在一起工作？合作精神（壹TW） 提示：这人是否能壹促进自己所在团队的运作？壹 保持各人都负责任（H壹PA） 核心：面对他人根使他们为公司的业绩负责任根。 保持各人都负责任：考根虑公司长期利益，正确有效根地使用个人权力或职位权力根，使他人服从自己的愿望。根它包括一个“告诉别人做什根么”的主题或语气。语气可矩坚定、有指导性到严厉甚至矩威胁。试图用理由劝说使他矩人信服是作用和影响素质（矩IMP），而不是保持各人矩都负责任。 此人

35、： 矩领导和沟通 领导和沟通：抖意指在一小组中担任领导的抖角色。它意味着引导他人的抖愿望。领导和沟通素质通常抖但不总是体现在有形式权威抖职位上。 此人： 1. 抖表达肯定的期望：对他人表抖达肯定的期望，用肯定的措抖辞谈论小组成员。相信他们豆知道自己所做的事情，对他股们的才智表示尊重。 2. 股分享信息：将最新信息及股时告诉人们：与小组分享有股用的相关信息。让受决定影股响的人知道当前形势。解释股作某决定的原因。 3. 股鼓励小组参与：控制小组内北的交流过程以发展小组参与北。主要是要使小组所有成员北参与而且建设小组。欢迎所北有组员作贡献。例如：召开北小组建设会议、献策攻关会北而非将自己的观点强加于

36、他北人；提问题征求大家的意见北；使小组讨论紧扣话题，奖北励参与的人员。为小组担任北啦啦队长。 4. 征求和扳珍惜意见：为获得新信息和扳意见，控制小组交流过程。扳希望向他人学习，尤其向下扳属学习。例如：征求想法和扳观点以有助于决定或计划的扳形成。真正地利用小组提供扳的信息。 5. 使用形式扳权威支持小组成员：合理平扳等地运用形式权威和权力。刺对整个公司的每一个人予以刺支持。 6. 关心小组：刺保护小组及其在整个公司或刺团体中的名誉：为小组争取刺需要的人员，资源，信息。刺确保满足小组的实际需要。刺培养小组精神：采取措施创刺造友好气氛，良好士气和合刺作精神（组织晚会和聚会，刺创造小组特色标志）。保护

37、斥和提高小组在外的知名度。斥 7. 提高小组效率：使斥用综合策略提高小组士气和斥生产力（选择和解雇决定，斥小组任务分配，做交叉培训斥等）。 8. 提高跨部门斥效率：使用综合策略提高公仇司整体效率，如为公司其它仇部门提供信息帮助共同决策仇，为解决共同的问题分享资仇源。 9. 将自己定位为仇领导：确保他人接受领导的仇使命，目标，议程，氛围，仇语调和政策。树立良好的榜仇样。确保小组任务的完成。仇是一名可信的领导。 10. 膊传达令人信服的观点：膊具有真正地领导魅力，设想膊令人信服，能激发小组的热膊情和奉献精神。 第三部膊分新出现的素质 以膊下这些素质是根据数据为特道定的项目确立的，适用范围道有限。通

38、常仅以一位客户的道数据为基础。 对这些素质道的研究不如对通用素质的研道究那么缜密严格。 新出现道的素质包括： 代人受过（胆AO） 领导权的调整（CL胆） 对自我形象作用的关胆注（CH） 对公司影响的胆关注（COI） 创造性思胆维（CTH） 授权（EMP胆） 专门知识（EXP）胆 高水准专业精神（HSP胆） 公司联合（OAL） 搞毅力（PER） 灵活利用搞他人（RUO） 策略定位搞（SO） 准备的充分性（法THO） 关系的利用（UR法） 代人受过（AO）法 具有这一素质的人主动代法表他人办事。他们向现在体傀制和客户提出挑战，解决或傀减少不平等现象。 此人：傀承认不公平的存在但拒绝采傀取行动。事先

39、考虑政策的变傀化对他人的影响。替受到不岔公平待遇的人讲话。使客户岔与他/她就外行行为（违反岔职业道德行为）进行对照检岔查。 新出现的素质 领岔导权的调整（CL） 领导岔权的调整：激励小组使他们怪意识到有需要作具体调整。怪 此人：讲述作调整的一般怪必要性：公开讲述公司作调怪整的必要但不透露具体细节怪。确定作调整的范围：公司估指明的需要和调整的范围，估但不具体描述调整内容。表估达对调整的设想：明确表达估对调整的设想；可以对以前估的设想做简化，个性或重新档定义。确保调整信息为大家档所知：努力使调整的消息或档设想传达到每一位受到影响档的人，如，尽可能地重复消档息，授予奖章等。挑战现状档：通过与典范或改

40、变的设想档对比，公开对现状提出质疑从；造成危机感或不平衡感。从戏剧性地强化调整意识：采从取戏剧性行动（而非作演讲从）来巩固和实施调整：如，从解雇与新公司不一致的员工从。 对自我形象作用的从关注（CH） 对自我形象歼作用的关注：了解一个人自歼身、一个人的角色、以及一歼个组织如何被别人看待。在歼最高层次上，就是要了解并歼寻求一个组织受到社区的尊歼重。这特别适合公司最高行歼政长官。 此人：对角色形魂象表示关注：对别人如何看魂待自己的角色（例如：领导魂风格）表示出情绪或强烈的魂关注，比方说，别人对其行魂为不逊，此人会窘困或愤怒魂。划清角色界限：清晰地界魂定其领导角色是什么，别人魂怎样才能或不能与之打交

41、道魂。将角色限定得与众不同或魂十分特别，并对此做认真说娟明。鉴定自己在公司的业绩娟：说明其业绩要根据推销力娟量或公司外的其它指标来判娟定；董事会和总裁都不能判娟定其业绩。描述组织对公众娟的影响：描述公司形象对公娟众影响的形势，发现在公众娟影响和形象方面的问题。说跟明预期的公司形象目标：说跟明组织应有的正面形象、对跟社区的积极影响，例如寻求跟社区尊重等目标。选聘德高跟望众的人：选用知名人士、跟身居要职的德高望重者以改跟善公司的形象、信誉和/或跟声誉，即选聘有声望的董事扳。 新出现的素质 对公扳司影响的关注（COI） 扳对公司影响的关注：评估公扳司知名度（OA）的高低；扳这些人不仅了解组织的正式扳

42、和非正式的结构，而且从整半体上了解组织管理行为的含吵义。他们了解象征性行为的吵价值和危险。在高层，具有吵此种素质的人会采取行动，吵以改善对组织管理行为的影吵响。 此人：表达对组织影吵响的关注：理解一项管理行吵为的组织含义。具体说明可吵能的结果。视组织影响重于吵自身。对照自己的偏好考虑炽对组织的相对影响，并先遣炽（或声明喜欢）该组织。判炽别恰当的角色行为对公司的炽影响：判别一个人应该怎样炽扮演其角色才能对公司产生炽特殊影响。努力为组织赢得炽声誉：努力工作，赢得声誉炽，以获取组织更广泛的支持炽（为了实现目标）。采取行抖动做通组织结构方面的工作抖：做通组织结构内部的工作抖，并从总体上各个角度了解抖行

43、动对组织的意义。改造人抖和组织机构：改造人和组织抖机构，以提高效率并产生特抖殊的组织影响。目标必须明抖确。 新出现的素质 创婚造性思维（CTH） 用于婚革新的思路处理业务难题。婚 此人： 负面指标对于新婚事物过于谨慎和保守：墨守婚成规，不愿冒险，谨小慎微毗，无论好坏，保险第一，解毗决问题方法有限。不能创造毗或坚决抵制创新：封锁别人毗积极的主张，不能充分听取毗不同意见，对其百般挑剔，毗不能灵活处置外部环境提出毗的新限制。 正面指标向常毗规工作方法提出疑问和挑战挝，准备“尝试”不同的解决挝方案，准备采纳非正统思路挝。自创新主张：对难题作出柠各种解法，作出的解法常有柠新意。横向思维，以求新解柠：愿意

44、考虑过激的或极端的柠主张，准备从数据之外寻找柠解决方案，善于横向思维。柠 正面指标：高层次在新的题前景面前思想开放：对新的题想法开放有创新意识并对外题部变化反映迅速，灵活对待题外部限制，适应外部环境变题化鼓励员工的新想法开创并题维护员工间的创造性环境 收新出现的素质 授权（EMP收） 授权个人和小组分收担责任，以此使他们在高层收次上具有努力工作、当家作收主、积极参与和竭诚奉献的收强烈意识，使他们能大胆创亮新，勇于承担风险、愿意作亮出成绩、展示领导才能。他亮们还要能促进员工间的、跨亮部门的、与业务友邻单位的亮团结协作，并且稳妥、积极亮、有效地运用协作小组。 亮此人： 1.表现出积极向亮上的期望；

45、对别人的表现出戊积极的期望，以向上的话语戊谈论组内成员，相信组员们戊的判断，相信组员们对其职戊责了如指掌；表现出对别人戊聪明才智的尊重 2.善于戊分派日常工作：将日常工作戊分配给雇员；表现出对雇员戊圆满完成任务能力的信任，戊并分配给雇员适当的资源 3.排显示出信任：承认和了排解别人具有实现远大目标的排技巧和能力，对此深信不疑排 4.支持别人领导，鼓励排别人：别人表现得好，就公排开表扬；鼓励并给别人授予排权利，使其感到自身的强项排和重要性；采纳并支持别人棚成熟的想法、建议或行动方棚案 5.授权充分：对下属棚能力有了评价之后，充分授棚予其权利和职责，使之有按棚自己的方式完成任务的自由棚度，包括在非

46、关键问题处理棚上犯错误并从错误中学习的棚机会。也能给雇员分配适当棚的资源。 专门知识（EXP酿）专门知识：此人是否能酿拓展并习得使其业务增殖的酿新兴专门知识？此人：对自酿己的专门知识领域兴趣浓厚酿：表现出对自己的技术专业谋里的工具方法或技术上的新银思路的好奇。跟上自己专业银知识领域的潮流：通过阅读银、与同行交谈、听课或实验银新思路，主动跟上自己专业银内工具、方法或技术新思潮银的进展。跟上业务变化的潮银流：跟上对业务有潜在影响嘘的新工具、新方法、新技术嘘或新思路的变化潮流。把知嘘识和用户当前需要联系起来嘘：逐步加深对重大业务问题嘘及其含义的理解，表现深刻嘘理解可能影响业务的解决方嘘案，发现当前或

47、新兴的技术嘘对业务未来需求的适应性。嘘拓宽学习面：深钻各个专业寻的知识，能够预见到其对未寻来的实质性影响；从技术和寻业务的角度考虑新兴技术的寻应用将会产生的影响。高水寻准专业精神（HSP）高水寻准专业精神：与专家行为表寻现标准有关。具有此种素质寻的人在其从事的所有工作中豫均保持专家的形象。此人对豫组织的成败不愿负责任，对豫专业标准表现出消极的感受豫。对专业精神表示关切：因豫不能达标而窘困，对落后平豫庸表示愤慨。专业精神模范榨化：描述专业精神模范角色榨；表达关于主管行为的个人榨标准。表现出专业精神高水榨准：刻意尝试（在下属和客榨户面前）塑一个专家形象。榨挑战实力强的他人（管理层榨或客户）以示其行

48、为的专业椰水准：挑战老板对同辈人的椰扰乱行为采取措施；号召客椰户抵制非专业行为。公司联椰合（OAL）公司联合：要椰求对公司的极限和性质有深椰刻的了解。在高层，具备此椰种素质者不仅深知这些极限椰，这能发现问题，并加以解椰决；在最高层，为了解决发舀现问题，采取行动改变公司讯组织。此人：对组织结构的讯了解了解正式结构：承认现讯有正式结构，业绩极限，或讯组织能力，以及与业绩成果讯的关系如何。了解非正式结讯构：了解非正式结构，文化讯极限，网络和实际过程，例萤如，董事或股东的个性，并萤了解其与业绩成果的关系如萤何。了解与外界的相互关系萤：了解公司是如何与外界，萤与社区，与股东等发生关系萤的；这种关系会导致

49、什么结萤果。对组织机构的诊断。鉴萤别改级范围：找出组织结构雁上的弱点和缺陷，着眼于改雁善具体职能，结构和程序制秩定改组目标：发现改组的具秩体目标（例如职能、团队或秩体制方面），由于人才资源秩方面的问题，人们最希望改秩组的目标。对组织机构采取匀的行动针对联合任命：任命匀合适的人去解决具体的、诊匀断清楚的问题，任命的人在匀个性、能力和所受培训方面匀都适合解决问题。（而不是匀指示如何解决问题）运用改匀组样板：用一个业绩和结构斟都符合要求的样板，来指导斟日常决策、措施、改组或影斟响他人。毅力（PER）毅斟力：界定一些人如何不顾障斟碍和阻力取得进步的。此人斟：一旦得知后果不佳，就不斟再继续克服障碍了。表现乐胀观：即使在逆境中也能看到胀积极的可能。（例如，透过胀现象看本质）对障碍采取短胀期行为：短期步骤跨越障碍胀；采取行动克服障碍，不断胀地给买方机会，持续促销。胀采取反复措施克服障碍、阻蕴力：向别人学习直到他们放蕴弃，执着地推进问题的解决蕴。采取多种不同的措施克服蕴障碍、阻力：刻意追求实现蕴目标。灵活利用他人（RUO蕴）灵活利用他人：包括与匀不受职位权利控制的中间人锈（短期