2022年预算业务管理制度管控的风险点

1、第PAGE14页共NUMPAGES14页2022年预算业务管理制度管控的风险点内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。其中制定和实施企业内部控制应用指引第_号全面预算，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。本文仅对实施全面预算管理过程中涉及到的主要业务风险及控制措施进行论述。我所在的单位为大型国有、中央直属企业，其发展历程与机制转换、

2、公司治理、内控制度的应用与完善息息相关，逐步建立了一整套为之有效的内部控制制度。特别是_年开始实施的全面预算管理，突出了财务管理的计划和预算职能，突出强调以资金管理为主线，以资金投入为起点、资金增值为落脚点，企业管理以财务管理为中心，确立了“全面预算管理、全员广泛参与、全过程成本控制”的财务管理模式。通过实施全面预算管理，使公司的销售规模连年增长，财务状况得到极大改善。而全面预算管理的有效实施，取决于其内控制度的健全与完善，现对预算业务管理实施过程中的主要风险点进行归纳和总结，旨在提高预算执行力，有效防范风险。一、我公司预算业务管理体系基本架构和基本业务流程二、预算管理流程主要业务风险及控制措

3、施全面预算是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段，同时也是企业内部控制的对象。其基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。这些业务环节相互关联、相互作用、相互衔接，周而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的控制。(一)预算编制环节主要业务风险及控制措施1、预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配;预算编制范围和项目不全面，各预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。针对这方面风险采取的措施主要有:(1)预算管理委员会由最高管理层成员和关健职能部门行政负责人共同组成，融入了生产、经营、质量、投资、装备、财务等各职能部门

4、行政负责人，在预算的审核过程中能够对预算的各个方面从专业角度提出不同意见。(2)在预算编制过程中明确了各个部门、单位的预算编制责任，使企业各个部门、单位全部参与到预算的编制过程中。首先由各专业管理部门在对今年实际预算执行情况、全年预完情况以及预算年度SWOT分析(即优劣势和机会风险分析评估)的基础上做出专业预测，提出归口管理的年度建议指标;其次由计划财务部综合各专业管理部门提出的建议指标和今年实际预算执行情况，对预算年度的各种情况进行反复平衡，提出公司财务预测方案，经预算管理委员会研究后提出年度预算总目标，报公司经理办公会审定后，由预算管理委员会下达;然后由各专业管理部门围绕年度预算总目标编制

5、专业预算，按照“横向到边、纵向到底”的原则，逐层分解落实预算指标和具体的作业计划，报计划财务部审查;最后经计划财务部反复平衡、汇总后，编制公司年度预算，编制预算说明和年度预算实施方案，确定一级指标体系的分解落实，提交预算管理委员会批准后发布实施。(3)将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。我公司全面预算指标体系包括四部分内容:生产经营成果预算、资本运营预算、资金平衡及绩效评价指标预算和预算指标分解实施方案。前三部分内容以利润预算为中心平衡财务预算与专业预算，保证年度

6、经营效益目标实现;以资金平衡为手段统筹当期效益与后劲投入，保持企业可持续发展;以绩效评价指标体系为控制企业整体运行情况的“晴雨表”。根据其相互间的内在联系，以资金为纽带，构成完整的全面预算指标体系。预算指标分解实施方案，是根据年度预算指标层层分解落实到各责任单位，确定各责任单位的横向归口管理指标和部门自身控制指标，以保证一级预算指标的顺利完成。(4)公司成立了绩效考核评审委员会，由总经理、副总经理任正副主任，与关键职能部门的行政负责人共同组成，其工作职责主要是确定考核原则，审定考核范围，核定考核指标，制定考核办法，提出奖惩措施，客观公正地评价各单位、各职能部门在经营管理、生产运营、服务质量等方

7、面的工作业绩，以达到实现企业经营目标、提高员工满意度和促进企业全面、协调、可持续发展的目的。2、预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离;预算编制基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低。针对这方面风险采取的措施主要有:(1)根据公司的战略发展目标即中长期发展规划确立公司的年度预算总目标，使企业战略发展目标在各个年度预算中得到体现，从而保证企业战略发展目标的顺利实现，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案。(2)全面预算中的专业预算主要由销售预算、生产预算、采购预算、质量预算和相关费用预算等组成，由各个专业管理部门深入

8、开展企业外部环境的调研和预测，在对预算年度情况充分分析的基础上，围绕年度预算总目标进行编制，全面考虑在市场、价格、生产能力、产品工艺、合理库存等方面的因素，从专业角度提供具体实施方案，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应。(3)重视和加强预算编制基础管理工作，包括合同管理、生产统计报表、质量统计报表、材料采购情况表、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。3、预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。针对这方面风险采取的措施主要有:(1)坚持“以充分预测分析为基础，自上而下、自下而上、双向反复相互整合，再自上而下层层落实

9、”的方法编制年度预算。(2)年度预算编制程序分为以下几个步骤:第一，做好本年度预算完成情况分析，对影响主要预算指标完成情况的非经常性因素、事项进行逐项剖析，全面、客观地分析评价本年度实际运行情况，作为下年度预算对比的基础。第二、依据本年实际运行情况及各专业预算初步匡算公司预算基本情况。第三，以公司预算要求的收入规模、利润目标为导向进行调整。对预算年度各影响因素进行调研、预测和评估后，依据各因素对预算利润目标的影响，要求各部门对专业预算进行调整。第四，依据调整后的各专业预算编制公司预算。在专业预算调整不到位或无法满足公司预算要求时，调整相关专业预算。第五、上报公司预算管理委员会年度预算草案，由预

10、算管理委员会在听取汇报后确定公司预算规模及各专业预算调整方向。第六、根据公司预算管理委员会确定的年度预算规模及各专业预算调整方向编制公司全面预算(草案)。第七，由公司总经理办公会审定年度预算(草案)。第八，下达审定后的年度预算。4、预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。针对这方面风险采取的措施主要有:(1)根据企业实际情况，在不同的外部市场环境下选择不同的预算编制方法。如在编制_年度预算时，为积极应对外部市场变化的不确定性，反映各种不同变化情况下的预算水平，更好地发挥全面预算管理的控制和导向作用，按弹性预算方法编制了预算，分别确定了年度预算确保指标、力

11、争目标和奋斗目标，有利于根据市场情况的不断变化调整预算的执行。(2)根据各预算的不同特点采用不同的预算编制方法。如对收入预算，采用增量预算法，对费用预算采用零基预算法，对利润预算采用固定预算法等。5、预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。针对这方面的风险，设定全面预算指标体系包括四部分内容:生产经营成果预算、资本运营预算、资金平衡及绩效评价指标预算和预算指标分解实施方案。其中:(1)生产经营成果预算包括专业预算和财务预算，它以利润预算为中心平衡编制。专业预算主要包括销售预算、生产预算、采购预算、质量预算和相

12、关费用预算等，由各个专业管理部门在对预算年度情况充分分析的基础上，围绕年度预算总目标进行编制，全面考虑在市场、价格、生产能力、产品工艺、合理库存等方面的因素，从专业角度提供具体实施方案;财务预算主要包括销售收入预算、产品成本预算、费用预算、税金预算、利润预算等，要求依据公司确定的年度预算总目标，正确平衡生产、销售、采购等各环节情况来加以编制。(2)资本运营预算包括短期投资预算、长期投资预算、固定资产投资预算和科研及新产品开发预算等，要求相关部门根据公司发展规划、近期财力、筹融资渠道、生产技术需要等方面制定，重点保证企业技术改造预算。(3)资金平衡及绩效评价指标预算。包括现金流量预算、货币资金收

13、支平衡预算、资金筹措预算、资产负债表预算、绩效评价指标预算等。(4)预算指标分解实施方案。根据年度预算指标层层分解落实到各责任单位，确定各责任单位的横向归口管理指标和部门自身控制指标，以保证一级预算指标的顺利完成。6、编制预算的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行。针对这方面的风险，每年自_月份开始即对上半年或1-_月份生产经营情况进行系统分析、评价，根据当年实际预算执行情况，考虑各种因素预测全年各项指标预完情况，对预算年度主要预算指标做出大体预测，_月份重新对1-_月份预算执行情况进行分析、评价，对预算年度主要预算指标做出修正，_月份预算将要定稿时，对1-_月份预算执行情

14、况进行分析，对预算年度主要预算指标再次做出修正，_月份集中进行平衡、汇总、汇报、审核，至预算年度_月_日正式下发，既保证预算指标接近实际，又能在预算年度开始时及时执行。(二)预算执行环节主要业务风险及控制措施1、缺乏严格的预算执行授权审批制度，可能导致预算执行随意;预算审批权限及程序混乱，可能导致越权审批、重复审批，降低预算执行效率和严肃性。针对这方面风险采取的措施主要有:(1)强调以预算指标为各项收支的依据。经批准的预算是公司全部经营管理活动收支的依据。成本费用预算是各职能部门管理控制的主要依据，非出现“情势重大变化”的特殊情况，公司各项成本费用支出不得突破业已审定的预算额度。(2)严格财务

15、支出审批程序。各项成本费用、资本性支出等预算的执行应严格审批手续，预算内资金支出实行责任人限额审批制度;对归口管理的费用，各费用支出单位需经过管理部门审批备案方能到财务部门报销;对于预算外事项必须履行事前审批程序后方能予以报销，小于_元的预算外事项由主管副总审批，大于_元的预算外事项由总经理审批，重大预算外支出需提交总经理办公会审批。(3)强化现金流量预算管理，细化资金预算安排，坚持量入为出，不留缺口，确保现金流安全。2、预算执行过程中缺乏有效监控，可能导致预算执行不力，预算目标难以实现。针对这方面风险采取的措施主要有:(1)建立了主体公司、主体子公司和辅助子公司等各单位一级预算指标分解体系，

16、确定了各职能部门的横向归口管理指标、自身控制费用指标和各二级单位的纵向承包指标。各单位按照“横向到边、纵向到底”的管理要求进行全面预算指标的内部再分解，同时各单位负责人负责具体经济指标，建立与其匹配的预算指标过程控制和措施保证体系，确保年度各项预算指标的全面完成。(2)建立预算执行实时监控制度，及时发现和纠正预算执行中的偏差。对于工程项目、对外投资等重大预算项目，密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。(3)为了提高预算的执行力，确保年度预算目标的完成，在此基础上实行了月预算管理，进一步提高过程运行质量和效率，强化预算的预测、管控功能，通过月度预算编制、预测、执行、控制、反馈、考评，对实际

17、情况和全年目标完成情况进行连续动态地实时监控，给决策者提供决策依据。月度执行预算作为每月的控制预算，是保证年度目标完成的有效手段。3、缺乏健全有效的预算反馈和报告体系，可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用。针对这方面风险采取的措施主要有:(1)按月编制预算执行情况分析报告，并定期向预算管理委员会报告，以便及时发现问题、加以改进，使各项预算指标始终处于受控状态。(2)针对预算执行过程中产生较大偏差的重点指标，在深入现场调查研究、掌握大量现场活情况、充分搜集相关资料的基础上，运用财务管理和管理会计的技术方法和手段，形成专题分析报告上报预算管理委员会，

18、指出问题存在的现状、形成的原因及应采取的对策，有利于公司管理层对重点环节进行疏导畅通，保证预算指标按计划、有步骤的运行。如对产品质量问题、应收帐款超占问题、成品资金积压问题、存在较大产销差问题等都进行过专题分析，得到了公司管理层的高度重视，并且都得到了不同程度的缓解，保证了预算目标的顺利完成。(3)建立预算执行情况分析例会制度。每月预算执行情况分析报告报出后，由计划财务部组织预算管理委员会成员逐家到各责任单位召开现场经济运行分析例会，先由责任单位行政负责人汇报本月本单位预算指标完成情况，说明存在的差距和原因，提出按计划完成预算指标存在的困难和需要各专业部门配合的工作，然后各专业部门对该责任单位

19、在市场服务、产品质量、生产组织、能源消耗、信息化建设、人员管理等方面的表现进行简要评价，对需要本部门配合的工作予以答复或做出承诺，对保证各责任单位按进度完成其承担的预算指标、理顺经营活动中各方面的关系起到了积极的作用。(三)预算考核环节主要业务风险及控制措施预算考核环节的主要风险是预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。针对这方面风险采取的措施主要有:(1)建立健全预算执行考核制度。公司成立了绩效考核评审委员会，其工作职责主要是确定考核原则，审定考核范围，核定考核指标，制定考核办法，提出奖惩措施，客观公正地评价各单位、各职能部门在经营管理、生产运营、服务质量

20、等方面的工作业绩。(2)制定科学的预算考核指标体系。建立了分层次的、定量指标与定性指标相结合的内部绩效考核模式，分别确定各层次的绩效考核指标。第一层次:对主体生产分厂、主体子公司、辅助子公司、经营部门实行以定量指标为主、辅以定性指标的绩效考核。第二层次:对中层管理干部、各职能部室、党群部门实行以定性指标为主、辅以定量指标的绩效考核。同时各专业部门依据专业管理考核细则对生产单位、辅助服务单位及职能部室实施专业管理考核，生产及辅助服务单位依据逆向考核标准对职能部室、辅助服务单位实施逆向考核，均采用加、扣分考核模式，按各单位相应分值兑现奖惩。第三层次:对员工实行“业绩定岗、绩效分配、鼓励创新、按劳取

21、酬”的绩效挂钩薪酬制度。第四层次:设立总经理奖励基金，用于全面完成公司生产经营目标时对全体员工实施奖励，或用于在一定时期内构成公司生产经营管理重点环节、重要专项工作及做出突出贡献员工的奖励支出。(3)坚持公开、客观、反馈和时效的原则。考核过程公开化、制度化，用事实说话，把考核结果与被考核者进行沟通，将平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来，保证考核结果及时兑现。2022年预算业务管理制度管控的风险点（二）第一条为合理有效地筹措、分配、使用资金，加强对公司内资金使用的监督和管理，提高资金利润率，保证资金安全，特制定本规定。第二条资金预算编制和监督执行由公司总部管理会计部负责，资金的筹措、分配

22、、使用由公司总部财务会计部负责，财务室办理具体工作。各部门和单位要积极配合管理会计部、财务会计部及财务室工作，按要求保质保量报送有关资料。第三条本规定所称资金，指库存现金、银行存款及随时可变现的有价证券。为定期编表计算及收支运用方便起见，预算资金仅指现金及银行存款，随时可变现的有价证券则归属于资金调度的范畴。第四条本规定适用于整个集团公司。二、资金预算规定第五条公司总部有关部门及各下属单位，除应于年度经营计划书编制时报送年度资金预算外，还应于每月_日前逐月预计次三个月份的资金收支资料，编制资金来源运用预计表，报公司总部管理会计部。管理会计部根据公司年、季度资金预算进行核查，签注意见后转财务室。

23、财务室应由每月_日前汇总、编妥下三个月资金来源运用预计表，按月配合修订，并于次月_日前，编妥上月份资金来源运用比较表。以上两表各一式六份，分别报管理会计部经理、财务会计部经理、财务总监、总经理、董事长，同时留存一份备查。第六条资金收入。(一)销售收入各下属单位依据各种销售条件及收款期限，预计可收(兑)现数额编列。(二)劳务收入各下属单位收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合同规定，预计可收(兑)现数额编列。(三)退税收入(1)退税部门依据申请退税进度，预计可退现数额编列。(2)预计核退税额虽非实际退现，但其能抵缴现金支出，视同退现。(四)其他收入凡无法直接归属于以上各项收入的属于其他收入，包

24、括利息收入、增资收入、营业外收入等。其数额在_万元以上者，均应加说明。第七条资金支出(一)资本支出(1)土地:公司总务部依据购地支付计划提供的支付预算数编列。(2)房屋:公司总务部依据兴建工程进度，预计所需支付资金编列。(3)机器设备、其他设备等:公司总务部依据采购计划和进度，预计支付资金编列。(二)材料支出公司总部销售管理部和各下属单位按照请购、采购、结汇作业，分别预计外购商品支付资金并编列。(三)薪资公司总部劳资部和各下属单位依据工资、资金制度及产销计划、最近实际发生数等资料，预计支付数并编列。(四)期间费用(1)销售费用:各下属单位依据销售、营业计划，参照以往月份销售费用占销售额、营业额

25、的比例推算编列。(2)管理费用:公司总部会计室和各下属单位参照以往实际数及管理工作计划编列。(3)财务费用:公司总部会计室依据财务室资金调度情况，核算利息支付编列。(五)其他支出凡不属于上列各项的支出都属于“其他支出”，包括偿还长期(分期)借款、红利等的支付。其数额在_万元以上者，均应加以说明。第八条异常说明各下属单位应按月编制“资金来源运用比较表”，以了解资金实际运用情况。实际数与预计数差异在_%以上者，应由资料提供部门填列“资金差异报告表”，列明差异原因。以上两表于次月_日前送公司总部财务室汇总。第九条资金调度(一)公司经营资金由公司总部财务会计部负责筹划，由财务室具体办理筹措调度事务。(

26、二)各采购部门(公司总部总务部、销售管理部，各下属单位业务部门)根据管理需要、购销任务，按月编列“月度采购计划”，并于当月_日前送财务室汇总。由财务室编制月度用款安排，经财务会计部经理、财务总监审核，报总经理批准。(三)财务室要随时掌握银行存款余额，并于次月_日前按月依据有关银行贷款额度、可动用资金、定期存款余额等资料编列“银行短期借款明细表”，呈财务会计部经理、财务总监、总经理、董事长核阅，作为经营决策的参考。三、资金管理规定第十条年度预算计划下达后，财务总监组织财务会计部、营销中心、售后服务中心、各分公司和零售部，商定各营业单位月度资金占用额，上报总经理核准后下达。第十一条各下属单位要努力加速资金周转，减少不合理的费用开支，提高资金营运质量和利用率。第十二条各下属单位的月度资金占用额每年要进行调整。若月度占用超支，视情况作如下处理。(一)公司总部主动变动，则相应调整，但应限定时期。(二)业务良性扩张，则作出书面报告，载明增加额度、原因及必要性、预计投入产出比、要求期限等，经上级部门签注意见，并由财务会计部相关人员审核后，报财务总监批准，同时报总经理