第六次世界企业合并浪潮

1、第六次世界企业合并浪潮1前言 2013年以来，中国企业海外并购风起云涌，仅前九个月，海外并购总额逾480亿美元，其中10亿美元以上对外并购项目合计金额333亿美元，按Dealogic的统计口径，这个数字是去年同期的三倍，也是迄今为止最高纪录。 尽管与同期全球市场并购总额20200亿美元、同比上升13%的大势相比，来自中国资本的贡献尚无特别耀眼之处，但在一些投资者心里，有个信念越来越坚定：世界正迎来第六次并购浪潮，而中国，将是弄潮儿。2中国能否成为第六次全球并购浪潮的主体，取决于“全球资源、中国整合”。在先行者们看来，中国有巨大的国内市场、有能力嫁接海外资源与中国市场、有能力消化在全球的并购资源

2、，中国资本为发达市场企业解决的不单是流动性问题，更带来了成长动力，这也是中国区别于上世纪九十年代以日本为首的并购潮的最大特点和优势所在。 而通过海外并购，将全球资源与中国相关产业对接并有效重组，无疑将大幅提升企业与产业价值，使中国经济科学高效地实现升级。3 如果对比以下两组数据2012年中国企业共实施对外投资并购项目457个，交易金额434亿美元；2008年中国企业海外并购交易数量69个、金额379.4.9亿美元就会很容易发现，最近5年来，在海外并购金额稳步攀升的同时，并购交易数量迅速翻倍，将目光投向海外市场的企业在呈几何级数增长。 为什么这么多企业急着出海？一家上市公司老总给出的原因很有代表

3、性：公司不缺钱，希望突破发展瓶颈，单纯依靠自主创新能力发展，周期太长，等不起。4回顾 回顾全球经济史，已出现过五次大的并购浪潮：第一次并购高峰发生在1898年到1903年间的美国， 通过横向并购，100家最大的公司规模增长400%，控制全美工业资本的40%，推动了美国工业化发展；第二次并购浪潮发生在20世纪20年代，以纵向并购为主，提升了企业管理水平的协同效应；第三次浪潮是“二战”后的20世纪50-60年代，对股票市场的热望推动了混合并购热潮；第四次从20世纪70年代中期持续到80年代末，以“垃圾债券”为代表的新型融资工具推动了战略驱动型资产重组；第五次全球并购浪潮从20世纪90年代始，全球化

4、、信息技术、金融创新及产业整合要求企业做出迅速调整，在2000-2001年高技术领域的并购浪潮中达到高峰。5这五次大的并购浪潮有一个很重要的共同特点，就是强强联手，或以强并弱；而未来可能以中国为主导的第六次并购浪潮，将是第一次以新兴市场去并购发达市场，第一次以非英语国家去并购英国国家的，第一次以相对落后的产业去并购相对先进的产业即“以弱并强”正是这些独特的现象，使我们可以将这一次称为学术意义上的“第六次”。6以弱如何并强？首先，中国财富积累已达到一个量级，成为全球并购一个主导者的经济基础已基本具备；其次，中国13亿人口的巨大市场空间，已构成我们在全球并购过程当中的优势；第三，中国目前产业结构调

5、整，迫切需要在全球收购技术、资源和品牌，来提升优化经济结构。7关注从目前情况看,第六次购并潮正在迫近,一方面是因为以中石化、中石油为代表的私有化购并主题不断涌现,其核心在于产业整合。另一方面则是以华润集团对华源集团为代表的收购主题。与此同时,银泰系挟第五次浪潮的余威,对鄂武商、百大集团等商业股举牌,由此推动了市场对商业股价值的挖掘。不过,其中最大看点恐怕还将来自于外资购并题材,其中华菱管线、四川双马和徐工科技等是最好的例证。目前来看,可能出现的第六次购并潮的广度与深度将是前五次所不能比拟的,并且由于带有明显的政府色彩而将备受市场各方关注8复星副董事长兼CEO梁信军说，复星的定位非常清晰，选择收

6、购目标就是以“能不能受益于中国动力”为主要衡量标准。欧债危机延缓了欧洲优秀公司成长的速度和步伐，也提高了投资机会，但梁信军强调，投资虽在欧洲，但论证的还是这个公司在中国有多大的成长？判断逻辑就是怎么让全球好的企业通过其投资分享到在 中国市场的成长，或是让中国企业更好地组织全球资源，最终服务于中国成长。9合并注意重点一公关策略二竞购价格三整合措施四牵涉因素五合并类型和商誉10问题对有志于在第六次并购潮中乘风破浪的中国企业家而言，现在最大的问题一是缺合适工具、金融服务也跟不上；二是缺国家战略支持、审批速度又太慢。在企业看来，政府应该尽快将“走出去”真正落实为顶层设计与可操作性制度安排，制定配套金融政策，加快国企改革力度，打造整合产业链的便利条件，帮助企业在这场以中国为主角的第六次全球并购浪潮中乘风破浪。11总结现今的中国企业大多数以成为国际性的大企业为目标。走进国际市场，是大部分中国企业的梦想。而中国联想在这一方面先走了一步。勇敢的迈出了第一步。联想以并购的手段来实现它的国际化。其资本运营模式可谓是以经营性为背景的并购的集中体现。它与IBM的“战略合谋”为国内企业走出去提供了新的思路