项目策划调研报告

1、XXX股份有限公司金蝶软件（中国）有限公司 TIME yyyy年M月d日 2020年11月8日 DATE yyyy-MM-dd 2020-11-08密级：高版本：1.0 XXX公司供应链调研报告文档更新记录日期更新人版本备注文档审核记录审核人职务签名日期备注文档去向记录拷贝份数同意人职务备注本文件是一机密文件。请阅读者本着诚信的原则保证该文档的保密性，我们表示衷心的感谢！目 录TOC 23 z标题 ，1,F,1，F,F4，,标题,1HYPERLINK N:整理后l第1章总体概述 PGEREF _Toc25005934 h6 HYPRLINK l_Tc90935 .1项目背景PAGEREF _T

2、o25903 h 6HYPERLINK N:整理后1.关键业务需求 PAGEE_Tc25900936 h 6HYPERLINK N:整理后l第2章销售治理PAGREF _Toc200937HYPERLINK N:整理后2.1业务现状AGEF _oc25038 8 HYPELINK l _Tc25593 .1.1组织分工 PAGRE_Toc2505939 HYERLINK l Toc259005940 2.客户治理 PAGREF Toc505940 h 8 HPRLIl _oc5900541.1.3销售业务PAGRE _To2590091 h 8 PEINKl_Toc259094221.3.1业

3、务流程 PAGEE _Tc290592 h 8 HYPERLI l_Toc5900543 2.132销售订单 PGEEFToc0053 h HYPERLINK N:整理后l2133结算AGEREF o559 h 9 HYPRLINKl _To2900594 2.1.3.4信用治理 AGEREF _oc250055 h 9HYPERINl _00594 .1.3.统计报表 PGR _Toc29005946h 9PRLN l _Tc5900592.2关键业务问题分析 PAGREF Toc5907 h9HYPERLINK N:整理后l.2.1产品编码规则PAGEEF _Toc2590948 h 9H

4、YPERLINK N:整理后2.开票客户与发货客户不一致 PAEREFToc25900549 h12HYPERLINK N:整理后第章采购治理 PAGER oc29005950h 13 HPERLNK l_Tc25900951 3.1需求调研结果 AGEF _Tc200551 h3YERLIN l _25900953.1.1组织分工AGEREF_Toc2590592 h HYPERLINl_oc290093 1.2供应商治理 AGERF_Toc50593 h13HPLINK l _T259054 .1.3采购价格治理PGEEF _Toc250054 3 HYPELINK l_o59005955

5、 3.1.4采购业务 GERF _Toc590595h 4HYPERLINK N:整理后l314.1采购打算 PGEREF Toc2505956 h 14 HYPERLINK l _Toc29009 3.142采购订单AGERF _Toc25900957h14 HYPERL l _Toc5905958 .1.4.3收货 PAGEREF_oc90558 h 1 YPERLIKl T2500599 3.4.退货 PGERF _oc25900595 h 15 HYPERLINK l T2590059 .1.4.发票接收 PAGEREF _Toc2590050 h 5HYERLNK l 5905913

6、.关键业务问题分析 PAGEEF _Tc2505961 h6HPERLNK l Toc5900962 3.1采购打算 PAGREF_T2590062 h16 HYPEIK l _Tc59093 第章仓库治理 PAGEREF _Toc290596 h18 HYERLNKl _Toc900564.业务现状 PAERE _Tc259005964 h 18HYPERLINK N:整理后4.1.基础数据设置 GREF _Tc290595 h 18HYPLINKloc2590066 4.1.2收料 PAGEREF Tc295966 h 8HYPERLINK N:整理后.3生产发料PGEEF _To2590

7、5967 18HYPERLINK N:整理后l4.1.4生产成品入库 PAGERF _Toc25905968h 18HYPERLINK N:整理后41.委外加工 AGEREF oc25900596 h19HYPERLINK N:整理后l.1.6杂项收发 PAGERE_oc590570h 19HYPERLINK N:整理后.1.7在制品 PAEREF_Toc2905971 h 1 HYERNK l _Toc25009724.1.8仓库盘点 PAGEF _Toc2005972 19 PRLINl _Tc2500 1.9报表统计AGREF _Tc2505973 19HYPERLINK N:整理后4.

8、2关键业务问题分析 PAGERF_oc290594 19HYPERN l _Tc5900595 2产品回用 AREF _To250057h 19HYPERLINK N:整理后第5章技术部 PGEEF _To590596h 2HYPERLINK N:整理后l5.1组织结构 PAGEREF_To25900577 h21HPERLIK l _Toc2500978 .2业务现状 PAERF_o2590058 h 21HYPERLINK N:整理后.3关键业务问题分析 AGEREF _Tc50057 h YPRNK l _Tc290590.31分层 PAGERF _Toc2905980h 3HYPERL

9、INK N:整理后l.3.2BO保密性 PAGRF _Tc259091h 24 YENl _Toc250058 5.3.3研发成本操纵 PGEREF Tc590052 h 27 HPERIN l _Tc2005 第6章质量治理 PAGEEF_T2500593 28HYPERLINK N:整理后 l _Toc2905986.1业务现状 PERE Toc259005984 h28HYPERLINK N:整理后l.2关键业务问题分析 GEE o2500598 h2HYPERLINK l _o259005986 6.21原料复检提醒PGEREF _Tc2590596h 29YPELIK l _Tc25

10、05986.2.2成品检验的合格证对应客户编码 PAGEREFToc55987 h30HYPERLINK N:整理后第7章生产打算 PAGERF _c900588 h 3HYPERLINK N:整理后7.组织结构 PAGEEFTc25905989 h 31HYPERLINK N:整理后7.生产打算制定 AGEREF Tc500590 h 31 HYRIK l _Tc25900991第章生产治理 AERE_Toc259005991 h33 HERLINK l _oc25900992 8.业务现状 PGERE _To2500992 h33HYPERLINK N:整理后l8.1.1组织分工 PGER

11、EF_oc25905993 h 33 HYPELINK l _Tc5905994 8.1.2生产流程PAGEREF Toc259059 34HYPERLNK l Toc2590599 8.1.21产品生产工艺 PAGERE oc259005995h 4 HPRK lToc290596 81.2.2生产流程 PAGERF_Toc25005996 h 35HYPERLINK N:整理后2关键业务问题分析 PAGERF oc59005997 35HPELIN l Toc25905988.2.1生产领料 PAGERE_Toc2505998 3HYPERLINl _c59005999 第9章财务治理 P

12、AGEREF_Toc2590059h 3HYPERLINK N:整理后9.业务现状PAGERE _oc5006000 37HYPERLINK N:整理后l9.1.1系统应用情况 AEF _Toc250001 h 3HYPERLINK N:整理后l.2会计科目 PEREF _oc500002 h 37HYPERLINK N:整理后l.1.3成本治理 PAGEFTc2590603 8HYPERLINK N:整理后l9.2关键业务问题分析 PAGREF_Toc250600 h 38 YERLINKl Toc259005 .2.成本分析 AEEF_Toc290605 h 38RLKl _Toc2000

13、6 9.3标准成本PAEEF _oc5900606 h 39 HYERLINK l_Toc25900607 .3.1标准成本设置 PAGEREF Tc25900007 h9HPELIN l Toc2508 9.3标准成本BOM设置 PAGREF _Tc2590000 4HYPERLINK N:整理后l9.3标准成本计算 PAGREF _Toc20609h1YPERINK l_To2506010.4标准成本账务处理 PGRF _Tc900601h41HYPERLINK N:整理后93.5标准成本调整 AGEREF To2590001 h 43总体概述项目背景XXX有限公司(以下简称）是一家以生产

14、食品香精,烟草香精等产品为主的企业。应公司2010年战略进展的需要，要求规划并实施金蝶3ERP系统，规范业务流程，加强内控，进而提高业务治理水平,为公司后续的业务飞速进展奠定基础。实施RP系统是进展中的XX提升治理能力的有力手段,这一点已成为公司决策层和治理者统一的认识。EP的实施是一个系统治理变革过程，也是一个有确定目标和打算时刻的项目， 该项目的实施将使公司快速利用先进技术手段和治理思想把人流、物流、资金流和信息流有机集成,使XX内部成员获得能提供更协同和谐的治理信息平台,从而为赢得市场、赢得竞争提供信息的保障。关键业务需求实施ER的全然目的是为了将公司的基础治理工作利用信息工具进一步规范

15、和提高。通过对各业务部门的需求调研分析,在以下几个方面需要借助EP信息系统的部署实施得到改善和提升:关键业务需求现 状解决的对策与建议生产打算目前要紧采纳的手工方式来处理，处理的差不多原则是采纳时期性库存备货的策略来应对要紧材料的打算,也即对材料设置一个最低库存点,低于最低点人工查询库存，手工整理出采购打算，由于交货期限比较短，实际接到客户订单到交付的时刻较短。实际的工作中仍然存在经常性的缺料和超储的并存的现象，由因此人工XCE表格的方式计算处理，专门难全面考虑可能的出入库量对以后打算的阻碍，同时由于信息的分散,没有建立起以采购订单、生产订单、销售订单、现有库存、产品耗用材料结构(BOM）等构

16、成集成的打算数据环境,打算准确度不够。 现在的打算方式，包括对采购和生产的打算,都在阻碍企业对客户的交货承诺和客户服务水平,同时也导致库存结构不合理，库存资金占用过高。采纳MRP原理和人工干预两种方式对现有的打算系统做全面改造。为配合MRP打算的实施部署，重行制定OM分层及用量操纵的原则,关于材料正常损耗制范围定出一个标准来。关于要紧材料设置安全库存易应对交货时将短于产品总生产提早期的现象。安全库存能够依照经营环境修正。分析制定打算基础数据策略，完善所有的打算资料(提早期、批量政策、安全库存、订货策略等)打算执行的方式为:假如有订单或者其他类型需求的变化,累积变化后每半天一次RN-MRP，依照

17、销售订单和生产可能产生变动的频率确打算的下达策略为为:靠近当前时刻点的-3天内。关于可预测销售的有固定销量的客户订货产品,能够采纳预测的方式作为需求运行MR，在接到正式订单后执行订单冲预测,幸免预测和订单重复产生打算结果。建议增设“打算员”岗位,负责P的运行和结果维护,打算员必须对工厂物料治理业务比较熟悉，在公司内部要有一定威信，P实施组将对其进行专门培训。成本核算现有的成本核算体系比较粗，不能客观的反应产品的真实成本，没有中间产品的计算过程,不利于日后监督的考核。由于成本不清，导致治理层决策缺乏依据。有的产品成本治理没有制度化,体系化，随意性比较大。 细化研发成本治理过程在生产车间层面建立三

18、级成本中心,对应最终产品的树三层结构。采纳分步产品成本法,核算出各层次的完成品成本；关于副产品采纳售价比例来分摊投入的材料及费用。以实际成本作为记账的依据,同步采纳标准成本作为考核。材料的要紧归集依据采纳BOM的标准用量倒冲结果来计算，实际用量的差异部分能够产量法分摊，所有不能对象化的费用(包括人工、制造费用等）均采纳产量法在不同产品间分摊。通过会计科目核算的细化来核算研发成本。 接下来会分业务模块介绍调研的内容。具体的解决方案会在后续的业务蓝图中进行描述。销售治理业务现状组织分工销售模式分为直销(办事处）,分销两种。负责部门:A产品销售部，B产品销售部,广州办，北京办,客户部(3人）。客户治

19、理从客户统计分析角度来讲，分为多个维度：区域，行业，销售员,产品类不,销售部门(分销/直销)。客户共80多家左右。要紧以国内企业客户为主。客户信息的内容包括:名称,发货信息(多个送货地址）。销售业务业务流程销售部在接到客户订单后,直接通知销售客户服部；或客户直接打电话到客服部。客服部在接到订单信息后，录入K系统。确定当前仓库是否有库存,如有库存，则录入发货通知单，通知仓库发货。如无库存，则将订单打印二份,通知生产部。生产部确认在指定的交货日期内是否能够完成，若能够完成，则反馈给客服部,客户再生成发货通知单。若由于能力或材料库存缘故，无法完成的，则填写“推迟交货通知单”反馈客服部，客服部再与客户

20、协商具体可行的交货日期。销售订单订单在执行过程中,可能会发生各种变更,如：订单取消，数量变更,交货日期变更,品种变更,包装方式变更等。关于有些客户,客服会进行备库处理，那个地点由客服自己依照情况下达订单，以预测形式备库。结算依照出货情况，一周开票2次。信用治理设置信用等级,为每客户设置信用额度,信用操纵在销售出库点。统计报表统计报表的内容要紧包括如下信息:价值，销售额,产品,收款。统计维度：办事处,按客户,按行业，按产品,按产品类型（食品、烟草）、按销售员。关键业务问题分析为了配合销售人员在同意和承诺销售订单是对交货期及库存情况的查询,能够用P预先运算并查询库存,但不同意执行任何采购或生产打算

21、的下达；原流程中接到销售订单后预先推动身货通知单会导致RP计算中可能量错误，建议在确认销售出库时候才关闭销售订单下推发货通知。产品编码规则问题讲明:关于XXX同样的产品,由于客户也对产品A进行了编码（如存在3家客户,对该产品的编码分不为X,Y，Z),在信息的流转过程中（订单发货开票）均需记录这两个信息。目前在旧系统中的做法是,分不进行编码,也确实是对应3个物料,如：.X，A.Y, Z。如此会导致存在一个问题:一物多码。生产产品时，需分开下生产任务单，配方也是多个，库存查询时也是分开的。综合调研结果看,从销售业务过程治理和统计报表的要求要看,可销售型物料（即产品)至少需要考虑以下的属性维度:属性

22、维度业 务讲 明1、产品代码从配方和成本的角度来看，必须保持唯一性,也确实是不能存在同样成本和配方的产品代码的不一致性，幸免一物多码造成打算及成本系统的混乱。、名称 3、批号所有产品必须有批号治理,且批号唯一。 4、客户对应码表示一个产品存在多个客户对应，不同客户对应码不同。和产品代码是多对以个关系。此码能够由销售部门在确认销售订单的时候传递到生产部,具体格式需要考虑牌贴号制作的需要。 5、保质期 、产品分类按产品大类分（食品类和烟草类），便于统计分析报表的输出 7、多计量单位 差不多单位为：公斤因为包装的多样性,固不在BO反映包转物,包转物另做流转和耗用处理。解决方法:使用“客户物料对应表”

23、来记录客户编码与公司产品编码的对应关系。物料代码依旧1个,如此配方也只需个，库存查询时，产品生产时,只需汇总录入1张生产任务单即可。 、首先需设定系统启用物料对应关系。2、建立物料代码对应表3、订单录入销售订单录入时,首先录入客户信息,接下来直接在第步的位置录入我公司的产品代码,系统会自动跳出客户对应的代码。或者在第2步直接输入客户的代码,系统也可直接跳出我公司的产品代码信息。通过上述的讲明能够看出,一旦建立了“物料对应表”，两者之间就差不多建立了关联关系,两者之间能够任意转换。同时,在后续的发货、销售出库,销售开票均可携带此信息。开票客户与发货客户不一致问题讲明:开票客户与发货客户不一致要紧

24、存在于3个客户:A,B，C。解决方法:A：已要求在“订单发货-开票”各环节一致。B:目前没有比较好的解决“订单发货-开票”各环节一致的问题，需进一步协调解决。三德源的业务处理过程如图示：甲（终端用户）_发订单三德源（经销商)发订单百润_发货_三德源_发货_甲,百润_开票_甲C：由娃哈哈总部下订单给百润，送货地址为：A CD,开票时客户也分为:B D E。资金回笼时，由各客户AB DE将账款先给娃哈哈，再通过娃哈哈付给百润。在收到娃哈哈的账款时，需在K3系统录入娃哈哈的收款单，并进行收款转销，转销到BCD E,进而核销 DE的应收账款。采购治理需求调研结果组织分工采购部门只设立一个，目前具有采购

25、部功能的部门有采购部、总务部、信息部、市场部。具体分工由:采购部负责购买生产用原物料,调香、应用部门等使用的试验用品;总务部负责购买生产以外的办公用品、低值易耗品、设备等;信息部负责采购I设备;市场部购买名片、信封等。供应商治理目前在K3系统中存在统一的编码规则,按地区划分,约有13家。国内供应商有大约 10家，要紧分布在哪些地区：上海、山东、河南等地区,经常往來的有大约0家；占公司采购额：80 %;国外供应商有大约1家,要紧分布在哪些地区:德国、英国、美国;大宗物料供应商有5家,分不是: 丙二醇、乙醇等。 关于新供应商的开发，由采购部负责。开发新的供应商的过程:样品确认、资质证明索取、价格谈

26、判、如需要进行供应商生产现场评估、采购部技术部品控部、及分管领导逐级审批。供应商数据的维护由采购部负责录入,并提供相关资料给财务部。希望在现有的供应商信息中扩充，增加营业执照有效期治理。有关供应商每月的供货质量分析，可通过采购治理的报表提供供货的准时性、供货合格率的分析，以便做供应商的评估。关于供应商的付款条件，一般为隔月结算。采购价格治理关于要紧材料的采购，一般固定供应商，且采购价格固定。价格变动时,由采购部门填写价格异动表,并采购经理、工厂经理、总经理逐级审批。采购部负责供应商供应的材料价格的录入及审核。价格资料含税，一般为1%、17%。价格变动在系统外处理，最后在K3系统录入。采购业务采

27、购打算采购打算的制定由采购部负责,要紧是生产原材料的采购。每天由专人从K3系统导出即时库存，并与预先设定的安全库存进行比较,确定低于安全库存时,进行库存的补充采购。国内物料采购的物料一般放1-2个月的库存,国外进口材料的时刻则相应加长。在制定采购打算时，每月底会考虑下个月的销售预测（订单式生产),依照预测结合库存确定需大致的采购需求，有效可参考数据为20%。采购打算制定好后，由采购专员录入3系统，采购经理进行审批通过后，再下订单给供应商，供应商会对订单的交期及数量进行确认。采购订单企业采购的物资差不多为国内采购,国外进口。要紧分类为：要紧材料、包装材料、低值易耗品、办公用品、劳防用品、固定资产

28、,T设备等。由不同的部门负责。另外，还存在少量的委外加工。要紧材料及包装材料的采购由采购部负责,需进入K3系统进行治理。委外加工：目前只有极少一部分业务，采纳的是生产领料,产品入库的业务处理方式。发生的加工费进入委外加工入库的产品成本。劳防用品,办公用品及低值易耗品的采购流程由总务部负责,不进入K系统治理。固定资产的采购流程固定资产设备由总务部负责,设备由信息部负责,不进入K3系统治理。收货供应商依照采购部的采购订单进行送货。收货流程如下：采购订单与供应商确认后，在3系统录入收料通知单(记录有采购订单号)。送货时直接送到仓库，供应商提供送货单(记录有我方的采购订单号）、检验报告单,仓库需清点收

29、货数量,并依照送货的物资填写化验申请单。品控部进行检验,并出具检验报告,反馈给仓库本批次是否合格。如为合格，则仓库办理入库手续,填写外购入库单。如为不合格，则通知采购部的采购业务员，由采购业务员与供应商协调不合格品处理，确定退货后，填写退货通知书，通知供应商及仓库办理退货手续。收货过程中,若超出订单数量，需口头通知采购部,创建新的采购订单并生成收料通知单。退货收料过程中若发觉不合格，则直接退货。若入库后发觉不合格,或在生产过程中发觉材料不良，则需由品控部确认，并通知采购部。建议：第一:收料过程中的不合格，建议以后直接由系统中执行如下流程：采购检验单退料通知单(直接虚仓退料）；第二：入库后不合格

30、,假如差不多确认了入库单,并同时有发票关联,能够采纳回购的方式处理，对开发票，假如为开发票,则采纳对等核销，直接红字冲回处理，冲回红单打印后能够作为退回的回单凭据;第三:关于既不能回购，又因为发票差不多勾稽也不可退货的业务，建议采纳“换货业务”,换货的本质是一种“供应商欠材料”的行为,财务上不做任何处理,当为了正确统计实际库存，能够做一个中转的仓库来记录退回的出和入的业务，原则上使用调拨单处理该业务。第四:假如在生产过程中发生材料不良时,假如设置了车间仓库,且倒冲,则直接调拨回材料仓库,假如未设置车间仓库,且倒冲,材料能够入库，不做业务单据处理,如此做的缘故是在材料入成本领料单的方案上百润采纳

31、的是；假如没有设置倒冲处理，则需要做红字退料单。材料入库后，生产过程中发觉不合格,现在需从车间退到不良品仓库。由品控部通知采购部,采购部再与供应商协商处理方式：退货。退货:由采购部录入“红字外购入库单”。若当前还未开票，则可将之前的外购入库单拆分后再核销即可。若已开票,则由采购部与供应商确认后，再通知财务开销售发票。发票接收所有下订单的采购发票，均由采购部接收。供应商送货后，会依照实际情况进行开票,开票清单中会注明我方的采购订单号，以方便入库数量的核对。采购发票收到后，采购部负责与入库单据核对,数量、价格一致后,录入K3系统并与外购入库单钩稽，最后交到财务部复核记账。若发觉发票数量或金额不对,

32、经核实后,当月进行退票处理,由供应商重新开具发票。采购价格如与订单不一致,同意在K系统的采购发票上进行修改。建议:每月由采购部统一整理自本月某段时刻之间供货合格的产品的数量及金额，并通知供应商开具发票。物料的金额依照事先确定好的采购价格进行计算。关键业务问题分析采购打算问题讲明：目前采购打算的制定，要紧是依靠手工治理,每天从K3系统导出库存数据与安全库存进行比较,低于安全库存时,进行采购。国外进口材料由于采购周期较长，则会提早备库,一般会备个月的库存。解决方法：在以后的ERP方案中,建议所有的配套物料（所谓配套采购物料,即和BO有关系的采购物料）均采纳采购申请单采购订单的业务流程来处理，一方面

33、能够专门准确的统计采购的执行过程，同时为材料打算制造一个可控的数据环境。采购打算解决的策略具体如下:第一、采购依照MR结果来执行。对材料设置好安全库存、提早期、批量策略、订货间隔期等打算数据，关于提早期特不长的进口物资需要设置较长时刻的安全库存量。第二、是在接到销售订单的时候,所用的材料差不多来源于安全库存，然而安全库存的补充来源可依照每次和销售订单相关的MR运算结果中的采购建议来确定，如此能够专门好的幸免所谓“来不及采购”而导致缺料或者无法承诺客户交期的问题。第三、由于销售订单和采购实际执行过程中都存在不能够准确预测的变动因素，这些都会导致打算不准，因此对MR的结果只投放“建议采购日期”靠近

34、今天比较近的采购打算（-2天），幸免因为MRP反复运算带来的变化而导致打算部能够执行,简单来讲确实是：“长展望期、高频率运行MRP、短投放短执行”。建议采购日期实际上离建议到货日期还有一段时刻,这段时刻确实是提早期，因此即使供应商有异常,也有补救的时刻空间。第四、需要特不讲明的是,必须要认真整理采购件的批量策略和订货间隔期限，否则采购订单的频率会因为销售订单的波动无规律而难以实际执行,同时要花大量时刻维护采购订单的实际订货量是否合理。综上所述,百润的材料采购打算在MP中运行的特点是:“安全库存备货生产、间隔订货合并采购、销售订单触发库存补充到安全库存点”。仓库治理业务现状基础数据设置目前的仓库

35、设置：-原料仓库-半成品仓库成品仓库-不良品仓库关于低值易耗品、备品备件,不进入仓库治理,由总务部处理。原材料分为1个大类进行治理。成品执行批号治理，所有不同意重复,批号编码规则为：产品类不码(烟草，-食品)+年月（4位）流水号（位)。收料采购订单下达给供应商时，采购订单会转给仓库一份，供应商送货时,送货单上注明采购订单后。仓库依照采购订单收货。当收货数量超出订单数量时,由仓库通知采购,确定是拒收依旧补订单。生产发料依照打印的配方单(分为大方,小方），由仓库配料，并送至车间。生产成品入库依照生产统计的生产日报表,第二天由仓库人员在3系统录入“产品入库单”。生产日报表分为两大块:烟草香精,食品香

36、精。产品回用时,录入红字的产品入库单，以冲销当月的入库数量。关于联副产品，也办理产品入库。委外加工关于委外加工的业务专门少，一年也只有一次。目前的处理方法是视同在自己的一个车间生产,同样做生产领料单,产品入库单。杂项收发关于出保质期的物料，通知品控进行检验，如若合格，则重新办理出库、入库手续。若不合格,则通过调拨单转入非直接发货仓库，并进行相关处理。在制品由于当天生产完成后,必须清理现场。因此,月底不存在在制品。仓库盘点一般每半年盘点一次,盘点时给出当前的库存数量,由库管员着手盘点。盘点结果由财务最终确认,并做盘盈盘亏处理。报表统计目前K3系统的常规报表已能满足日常需要。3系统提供保质期提醒,呆滞物料分析，库存账龄分析等报表。关键业务问题分析产品回用问题讲明:产品在生产过程中,由于某项指标不合格,则在后续生产过程中，可适当回用这部分产品。由于生产完成后，需进行包装,总有剩余的一部分零头，这部分需混合到产品当中。解决方法：关于回用产品,建立“产品回用仓