第六批培训管理者班2海口-英总简版

1、城网项目介绍2014年5月公司商业机密城网建设工作内容工作目标：以基层建设为统领，围绕门店模式创新和深化网点建设两大任务，激发网点活力，优化服务功能，创新门店建设运营模式，推进自负盈亏门店建设，打造城网支持平台，构建城区销售网络新格局。现有网点社区门店规划布局SI升级优化流程提高效能自负盈亏提升产能形成规模平台升级深化网点建设创新门店模式第3页网点形象标准化。推动网点“中国人民保险”新SI标准化，已经累计完成1086家网点的转型升级，覆盖37家省级分公司。全新的客户界面为客户提供面对面的保险服务。网点功能、服务、管理标准化。网点实现由办公型向对外销售服务型转变，对外提供标准化的咨询、出单、收费

2、、协赔、电网销落地等服务，提升网点效率和产能。 现有网点转型 工作进展现有网点转型 -对分公司的具体要求 完成城区销售网点SI升级改造。确保年内完成全部营业网点SI标识标准化，促进公司网点功能形象升级。深化网点规划布局工作。结合社区门店建设，分析直营网点现有销售服务能力和客户需求，科学规划网点布局，节约经营成本，提高经营效率。提升网点效率、产能。对网点实施分类管理，鼓励将有营业厅的网点匹配给以个险为主的销售团队，优化网点运营流程和对团队的服务支持，提高网点产能和服务能力。社区门店美国个人保险占整个保险市场的75%。约85%的个人市场是通过社区门店销售前十家财产保险公司有8家采用专属代理社区门店

3、方式最大的财产保险公司State Farm有 18000门店，560亿美元保费，完全依靠门店销售随着经济的发展，中国个人险市场的比重会继续增大，个人市场的发展有很大空间.社区代理门店的方式在中国市场成熟过程中会逐渐发展，未来10年会逐渐成为城市个人市场的主要销售服务方式，将来可能会占到中国个人险市场的50%以上顾客需求多样，市场领袖必须为多客户群提供多渠道多方式的销售服务市场领袖长期成功必须有强大的自己的销售队伍，强有力地控制业务和顾客带给我们的启示美国市场经验美国代理店长社区领袖百万年薪品质生活周游世界企业发展朋友遍布职业自豪 项目背景客户、销售人员、公司需求变化个人保险市场增长：随着经济发

4、展，个人财富增长，个人保险需求将成为保险市场主要增长方向。很多城市出现新城区、新居民区。在很多新居民区，人保客户占有率不到15%。一些几十万人口的社区人保无网点。高端客户需求变化：在高端小区、商业区、大学城、政府区等，高端客户群聚集，对车险服务水平、便利性要求高，对微小企业保险、保姆责任险、旅游意外险、寿险、健康险等需求广泛，但缺少顾问式专业保险咨询服务高端销售人员需求变化：单兵作战方式遇到发展瓶颈，需要高效小团队合作以及强大IT、培训、后台支持。需长期创业平台公司需求变化：以客户为中心，发展几十年长期客户关系，交叉销售多种产品需求型销售模式你的legacy:捐赠、资产转移、遗产你的dream

5、:资产增值、投资、孩子教育、退休保障你的risk: 车、房屋、财产、意外、大病、残障、人寿、旅游、保姆责任、养老、企业、雇主、员工、等一张保单 = 450 元一个客户 = 450 x 7 年 =3150元450 x 15 年 = 6750 元多产品销售 = 2万元转介绍3个客户 = 6万元通过20年实现丢一个客户丢8万长期客户价值为中心 新型门店模式的核心理念保险门店核心以诚信为基础的长期关系，续保几十年、几代人的客户信任关系以客户为中心、起点“视客人为家人”小团队高效合作的模式多产品销售续保率 电网销26%，门店90%车险-7年，车+财 9年，车+财+寿 13年，+银投 17年低成本、高效率

6、门店定位 社区门店定位的客户群和销售人员：门店定位客户群：城市个人市场，重点是重视长期信任关系和面对面服务、有多种保险需求的优质客户群。门店定位销售人员：希望通过长期积累客户和交叉销售逐年增加收入、以专业化优质服务和转介绍发展业务、以创业平台支持事业发展的优秀销售人员门店经营模式1、目标客户群门店定位高端小区为中心的客户群此类客户重视关系和服务、保险需求丰富、价格敏感度低、忠诚、赔付率低、利润率高2、发展模式门店以长期客户信任关系为基础，依靠高职业水准优质服务以三人左右小团队高效合作的方式，交叉销售多种产品通过发展转介绍和高续保率，逐年扩大客户规模3、产品、服务门店定位个人产品和小微企业保险产

7、品的销售服务，并逐步支持寿险、健康险的个人产品。门店可按客户需求协助完成电网销业务，并取得电网销落地服务费。4、业务流程门店业务所有承保、理赔程序、标准均按照人保财险公司标准要求处理。5、服务功能具备报价、出单、收付费、咨询、协赔等基本功能。在监管允许范围内提供适合客户群的增值服务。加盟专属代理门店基本形式： 保险公司提供产品，支持平台，理赔及服务支持代理人自主创业，只销售一家保险公司的产品, 服务其顾客保险公司：收入：保费支出：佣金及奖金专属代理人/门店：收入： 销售佣金，服务佣金，年终奖金支出： 员工人力，租金，水电，宣传，及一切经营费用动力： 1 客户积累，收入逐年增加，潜在收入无限 2

8、 投资小，风险低，有成熟模式遵循，有强大平台保证 3 自己当老板，自由自主 4 发展团队，迅速发展业务，自己从销售转为管理店长：努力展业，保留住所有顾客，发展团队，不断创新面对竞争公司： 提供有竞争力的产品和服务，提供强大的支持平台，保障代理人利益和客户资源加盟门店发展潜力关键在于店长收入增长潜力门店收入举例：年新增保费150万，续保率80%，佣金15%，22.5万，成本20万(租金+人工+宣传+运营）（单位：万元）保费规模佣金收入成本净收入2013 15022.52022014 27040.520202015 3665525302016 442 66.42541202313001955014

9、5万20333000450100350万第一年收支平衡：年保费规模 144万，月保费12万门店发展对城市公司的意义市公司保费举例：00家店，续保率80%年店均新保费规模市公司新增保费150万1150万.亿270万亿366万亿101300万亿门店发展对公司的意义公司保费举例：年新增保费150万，续保率80%年店均保费规模100店1000店万店1150万1.5亿15亿亿2270万2.7亿27亿亿3366万3.66亿36.6亿亿101100万11亿110亿2200 亿门店发展原则1. 风险公担、利润共享 转移经营风险保证公司利润承包、加盟制 后置奖金-根据赔付率、续保率、新增业务2. 标准化经营管理

10、 可迅速复制推广“零成本扩张、有利润增长”门店管理机制、流程制度设计框架已完成省级分公司管理机构和岗位设置分公司门店建设规划分公司支持资源配置门店筹建工作流程门店日常运营人员选聘指引人员培训指引门店绩效评价、预警和激励门店销售管理制度门店营销管理制度门店退出和回收管理制度第一章 省级分公司管理机构和岗位设置一、领导机构二、办事机构第二章 区域门店建设规划模版第三章 分公司支持资源配置模版第四章 门店建立第五章 门店运营一、日常行为规范及检查（一）品牌形象规范（二）营业时间（三）客户数据（四）服务行为标准二、运营管理（一）过程指标（二）数据管理第六章 人员招聘一、人员招聘标准二、人员招聘程序第七

11、章 门店绩效评价、预警和激励第八章 门店销售管理一、目标管理二、活动量管理三、客户维护四、客户拓展与维护五、社区推广六、业务推动管理第九章 门店营销管理第十章 门店退出和回收管理第十一章 门店业务手册门店管理制度培训门店店长培训框架门店建立与维护个人市场开拓产品知识营运流程销售管理序列销售技巧序列21社区门店的要素门店重点在个人客户 门店一定要做新增业务。 方向不能偏，门店不能失去存在的意义店长是关键 成功的店长是落后店长产能的40倍社区门店上门业务很少，不能坐等钓鱼门店是团队就近销售服务基地，一定要主动出去销售城市个人客户数量庞大，成功的关键在效率一定要找到客户群，以合适的方式到“鱼群”中去

12、“打渔”销售方法很重要：一个理发师能带来几十辆车细节很重要：交谈技巧、洗车行例子门店经营很复杂，弯路共性明显，但有方法可循门店长期事业发展 有企业家心态，肯投入，长期回报各分公司要按标准化管理的基础上，发挥地方特色一定要落实支持政策到门店门店发展推进阶段店面建立 ： 标识形象统一，基本IT支持，人员选拔培训，基本业务服务流程等门店生存：客户群开发，销售方法，团队效率提升，成本管控门店吸引力：先进店长和地区示范效应，平台机制设计，市场选择，店长来源自负盈亏门店建立：重点吸引有资源经验的外部人员，以及有创业意愿的内部优秀销售人员，管理制度，风险管控局部推广：形成局部规模效应，试错，总结经验，培训推

13、广管理力量、准备推广资源有计划推进、重点布局：选择合适的市场，占据战略重地，阶梯性计划推进装修、租金：从上表可见，大部分分公司门店的年租金在3万至8万之间，装修在1万至7万之间。未来门店建设面积不宜过大，优先考虑租金低廉的地区。装修在标识和格局标准化基础上尽量从简。未来门店的平均年租金应努力控制在5万以下，装修控制在4万以下。人员固定薪酬：门店人员未来的收入应尽量以佣金方式，减少固定成本。店长来源：门店不适合业务量小、不希望大规模发展的销售人员。 门店的作用在于，能够以小团队的方式支持优秀销售人员的长期发展，能够以就近便利服务的方式不断吸引保留客户，逐年积累增长。并且，销售多种产品，在同样客户

14、实现多次利润。对于需要一个平台、一个团队来支持长期大发展的销售人员，门店成本的投入才会带来长期更大的回报。假设10%的净佣金水平，门店年成本15万业务规模 佣金收入 门店成本 净收入150万 15万 15万 0500万 50万 15万 35万800万 80万 15万 65万 社区门店成本分析第24页总公司计划支持建设100家自负盈亏门店，全国申报400家，积极性高大批愿意自负盈亏经营门店的店长涌现部分分公司领导高度重视、大力推进、效果显著四川、广州、湖南、内蒙、吉林存在问题：部分分公司还在观望，一些分公司领导认为现有销售服务体系可以满足未来发展需求，对门店重视不够，不理解门店前景有些公司把社区

15、门店理解为营销服务部，按传统直营网点、团险方式经营，成本高、效率低，保费搬家有些地区无专职管理人员，管理团队执行力弱有些地区将门店分散到多个支公司管理，支持政策不能落实到门店，支公司截留费用、严重拖欠门店，造成门店积极性受挫、店长辞职个别地区上报已有的营销服务部和人员，应付敷衍，套取总公司支持费用社区门店建设分公司工作进展及问题社区门店三年工作规划 第25页2015年2016年2014年重点支持100家示范性自负盈亏门店鼓励各地按总公司标准模式自建门店推进第一梯队社区销售省分公司建设运营选取150城市，平均每城建设20门店，推广3000家加盟式社区门店；推进第二梯队社区销售省分公司建设运营选取200城市，平均每城建设30门店，全国推广6000家加盟式社区门店；实现万店连锁经营的城市销售服务网络，逐步店均年保费300万以上，为公司贡献300亿以上保费社区门店建设 对分公司的要求第26页坚持以城市个人散单业务为主，坚持以新增业务为主。坚持建设自负盈亏社区门店。公司不投入大量固定资金成本。实现租金自负，门店人员收入以销售收