企业内部信息集成及高级业务蓝图规划

1、企业内部信息集成与高级业务蓝图规划本章导读：本章第一 节 首先从企 业 市 场经营环 境的 变 化 谈 起，介绍 了高级业务蓝图规划（核心 为业务 流程 优 化） 对 提升企 业竞 争能力的必要性；接着介绍 了 业务 流程优 化的原则、作用、实现的方法和工作流程。然后介绍 了 业务 流程 优 化和 ERP 之 间 的关系， 阐 明了企 业 信息化系 统实 施必 须 “先合理化，再自动化 ”的道理。最后以一个简单 的案例介绍 了企 业 高 级业务蓝图规划实现 的 过程。第二 节 主要 阐 述了企 业信息化系统 内部的集成关系，以及ERP 系 统与其它信息应 用系统之间的集成关系。并指出了通过高级

2、业务蓝图规 划和业务流程优化实现ERP信息集成的重要性。学习目的：通 过 本章的学 习 ， 应该 重点掌握以下知 识 点：1、了解业务流程 优 化的 实现的方法和工作流程。2、简单了解 ERP 内部的信息集成关系以及ERP 与其它信息应 用系 统 之 间的集成关系。关键概念：业务 流程 优 化 信息集成第一节 企业高级业务蓝图规划（一）为什么要高级业务蓝图规划及业务流程优化从中国企业信息化建设客观现实看ERP 软件实施成功率不高许多企业的信息化项目久拖不决，无法按期交付 软件系统实现功能与企业实际管理需求脱节，客户对实施的满意度低企业信息化应用层次低大多数企业信息化系统仍停留在经营业务操作层面

3、的应用，企业高层决策所需要的信息却淹没在海量信息中，低层面的信息化应用无法吸引企业高层的参与，无法得到企业高层对信息化的长期支持许多企业只是上了进销存和财务，生产的深度应用，成本管理、 SCM 、 CRM 、 BI 都没有实现，信息化对管理体系优化，使企业真正成为学习型组织支持不大。客户抱怨比较多由于软件没有解决客户实际应用需求，客户抱怨多软件不能支持企业管理的持续进步，无法与客户形成长期合作的战略合作关系 客户的困惑：困惑之一：信息化项目能否成功？ 对于信息化基础相对薄弱的中国企 业来说，ERP的复杂性使得企业在进行 ERP选型和实施时面临种种困惑，而超过 50%的ERP失败率更让决策者进行

4、 ERP投资时举棋不定。 困惑之二：让企业适应 软件还是让软件适应企业？企业在实施ERP时往往容易走两个极端，要么不理会 ERP软件中的先进管理思想，一味要求遵循企业管理特色，对ERP进行 大手术”;要么削足适履，让企业完全适应ERP的流程，牺牲企业自身特色。困惑之三：如何让IT系统发挥应有的价值？很多企业上完ERP之后，感觉带给企业的效益不 大，业务都通过系统实现，但要说系统给企业带来多少便利也说不出来，特别是 企业高层没有感觉到信息系统带来的好处。ERP实施成功同行业匹配特性、企业经营特点、企业基础管理水平紧密相关： 提升交付质量就必须实施过程中配置出符合行业特性和经营特点、能够解决客户

5、关键问题的信息系统。解决企业管理关键问题涉及到企业流程、组织、制度、信息系统的应用，因此必 须提交一体化解决方案才能够帮助企业提升管理水平。企业信息系统顺利实施需要怎样的充分必要条件，企业信息化建设风险有多大， 在那些关键点，如何规避，怎样应对，如何解决。综上所述，企业发展迫切需要应用信息技术提升管理水平，必须用立体的实施方法 帮助不同类型的企业实现多样化的需求，规避信息化建设风险，真正让信息系统成 为企业发展的助推器，因此高级业务蓝图规划对提高实施成功率和客户满意度是非 常重要的。(二)高级业务蓝图规划做什么？高级业务蓝图规划是通过对实施过程中业务蓝图规划方法的提升，即运用业务流程 优化找到

6、客户关键问题，有针对性的明确信息化提高客户管理水平的内容，确定项 目目标，规避项目风险，帮助实施顾问提高项目交付质量，是真正保证客户价值的 有效工具：.运用价值链模版解析客户经营特点和关键问题，通过流程优化找到解决问题的途径， 对组织、流程、信息化实现提出建设性意见。.明确信息化系统支撑管理优化的关键点，确定客户需求，界定项目边界。.评估信息化建设风险及系统上线充分必要条件，提出应对措施。.根据企业实际状况及管理基础工作水平，本着总体规划分步实施的原则，确定实施 步骤，明确项目管理重点。(三)高级业务蓝图的核心是业务流程优化业务流程优化是随着社会经济的发展使企业面对着更加激烈的竞争和全新的环境

7、，为 了寻求生产和发展而产生的管理创新方法。工业革命以来的商业规则已经不再适用于今天企业的发展，是因为一百多年来，企业 所处的商业环境已经发生了根本变化。在现今的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、 市场增长、技术更新速度、竞争规律或性质，等等几乎没有一样是可以预料或保持不 变的。现在有三股力量特别引起企业经理人员的关注，这也使得企业的经理人员对企业的 商业环境有一种前所未有的陌生感。一方面是这三股力量本身有了根本变化，另一方面是 这三股力量势头强劲，对企业的影响日益增大。影响我们时代的企业的三股力量就是：顾 客(Customer)、竞争(Competition )和变化(Change)，简称

8、为3C。顾客。买卖双方的关系发生了重要变化，顾客个性化需求的越来越高，对交货期和价格的要求越来越高。顾客在交易关系中的主导地位对陈旧的制造模式提出了严峻的挑战。竞争。互联网使市场迅速扩展到全球，产品的丰富使市场竞争更加残酷和剧烈。竞争不仅仅是成本和资本的竞争，信息和服务已经成为竞争的核心要素。变化。客户的个性化需求越来越多，产品的生命周期越来越短，新技术和新产品层出不穷，瞬息万变的变化对企业的响应速度提出了更高的要求。传统的企业管理是以劳动分工理论为基础的科层制管理模式。科层制是向上级负责而不是向客户负责；追求局部的效率和利益而不是追求企业整体的运作效率和利益的最大化；规则因组织确定而不是因流

9、程的需要确定。科层制造成的企业条块分割、流程割裂的局面使企业无法对客户的多元化需求做出快速响应，无法适应当今市场的变化和竞争环境。企业为了寻求持续的增长，势必借助于新的商业规则。于是，业务流程优化应运而生。业务流程优化（业务流程优化Business Process Reengineering）是最早由美国的哈默和钱皮提出，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的科层制组织结构

10、，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。企业业务流程优化的着力点一般集中在四个方面。第一，建立面向客户的流程，强化和提升与客户满意度有关的业务流程，剔除对客户无价值的流程，以更低的成本、更快的速度提交客户满意的产品和服务；第二，通过规范的业务流程降低企业的经营风险；第三，通过流程优化优化企业资源配置，降低成本；第四，缩短工作完成时间，提高企业整体运作效率，提高市场响应速度。（四）业务流程优化的方法 业务流程优化的原则业务流程优化的实施一般要遵循以下的原则进行。从职能管理到面向业务流程管理的转变。 业务流程优化强调管理要面向产出（或服务）和顾客，将

11、决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。注重整体流程最优的系统思想。 业务流程优化实际上是系统思想在优化企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。组织为流程而定，而不是流程为组织而定。 根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。 优化后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则

12、强调人与人之间的合作精神。客户与供应商是企业整体流程的一部分。 现代竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。这就要求在进行业务流程优化时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链中的全部业务流程进行重新设计。信息资源的一次性获取与共享使用。 在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存贮、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。通过业务流程优化确定每个流程控制点应该采集的信息，并通过信息系统的集成应用，实现信息在整个流程中的共享使用。业务流程优化的方法流程的概念由来已久，不是哈默和钱皮的

13、创造。业务流程优化的创新不在于提出了“流程”的概念，而是强调流程是由一系列的活动组成的，而活动有增值活动与非增值活动之分。对于“增值”的判断，业务流程优化的提出者哈默博士也曾经提出过一个实用的原则，他说，客户愿意付费的就是增值的。增值作业。使顾客从产品和服务中得到他们所需要的价值的作业。例如，客户需要的功能和质量要求、客户的个性化需求、方便性等。非增值的必要作业：顾客不愿意为此类作业支付报酬，但是由于一些原因，它们是必要的。例如，财务核算、人力资源管理等。非增值作业：在顾客看来是不增值工作，他们不愿为之支付报酬；从业务非增值的原因来分析，这些工作也是不需要的。例如，服务延误造成的成本、质量缺陷

14、的成本企业业务流程优化的最终目的是以某种方式为客户“增加价值”。业务流程优化或优化的重点和首要的工作就是要消除非增值活动。业务流程优化常采用E （清除）、S （简化）、I （整合）和A （自动化）四种方法来消除业务过程中的非增值作业。E （清除）。识别和清除非增值活动。通常包括业务过程中的过量的产出、过量的库存、活动间的等待、不必要的运输、反复的加工、质量缺陷和工作失误、重复的活动和跨部门的协调等。清除非增值活动一般通过反向思考：这个环节为何要存在？这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？它的存在直接或间接产生了怎样的结果？去掉它会产生什么问题？通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值

15、环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。S （简化）。在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一般来说可从业务流、物流和信息流三方面进行考虑。业务流简化是打破部门间的壁垒，按照流程的需要设置组织和岗位，使业务流更加简捷、通畅；物流简化是通过调整任务顺序或增加必要信息的提供，减少物流的环节和等待时间；信息流简化是通过实现信息的单点输入，减少信息录入工作量，并确保信息的一致性。I （整合）。将原来分散的作业任务，合并成一个流程作业任务，由一个人或一个部门完成，实现流程之间的单点接触，减少重复作业和作业间的传递，提高流程执行的准确性和效率。整合的内容

16、包括业务活动的整合、团队的整合和供应链的整合。） A （自动化） 。对整合后的流程进行管理手段的自动化，以保证新流程能够有效地、持续地执行下去。一方面企业必须采用与现代信息技术相适应的管理自动化手段，才能使新的流程运作得到有力的保障。另一方面，信息化管理对人们作业习惯的随意性也有很强的约束力，对于规范人们的管理行为，保证新流程的实施具有非常好的引导作用。一般来说，处理重复性的工作、信息的单点采集和数据分析等几个方面是管理自动化的重点。业务流程优化的流程各尸范书济程百计班有端程资抗程设计与信息系蛆的南楼12-1业务流程优化的工作流程1）战略分析与确认。市场生产经营环境分析、行业特点、竞争要素分析

17、、竞争对手分 析；企业愿景和发展战略、为实现企业战略必备的能力、核心流程分析；分析客户的抱怨、 寻找企业管理的关键要素。2）客户需求分析。目前服务对顾客需求的满足程度、哪些顾客需求目前企业不能满足、 哪些服务顾客认为是不需要的、与竞争对手相比，你的服务所处的位置；流程的关键指标、 指标的重要性；客户需求到流程功能的转换、确定新流程要实现的功能。3）流程设计。现有流程描述、找出现有流程与客户需求的差异；流程中各活动的时间、 成本分析；区分增值活动、非增值的必要活动和非增值活动；应用 ESIA方法进行新流程 设计、提出新流程实施方案、建立新流程。4）流程重建。按照新流程的要求设置组织和工作岗位、部

18、门和岗位职责描述；确定新 流程执行过程的关键控制点、建立与流程配套的管理制度、建立规范的作业手册；培训； 评价和考核。5）与信息系统衔接。新流程对信息系统的要求、确定支持新流程的技术手段、信息系 统需求分析；确定信息系统实施前的准备、依赖于或不依赖于信息系统实施完成的流程功 能的界定；与信息系统开发及项目实施的衔接。（五）业务流程优化和ERP的关系业务流程优化是一种管理理论和方法，ERP是一种企业管理的应用软件，两者之间存在着管理理论及方法和实现的功能联系，即存在着相互依存的关系。一方面，ERP实施必须以业务流程优化为基础ERP系统是企业实现信息化管理的系统工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于

19、供应 链思想、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想、原理和方法，而且将从本质上改变 企业传统管理模式，是企业管理的革命。传统的企业管理是基于“科层制”组织模式的， 如果不能够首先对这些不合理的流程进行改造、优化，而仅仅是在原来的基础上用计算机 代替已有的手工操作。这种所谓穿新鞋走老路”的做法，只能产生企业对信息技术的大量投资却得到令人失望的效果。因为仅靠信息技术并不能提升非增值作业的价值，只会用电 子方式去重复过去无效的流程，信息一致性与共享机制也难以形成。中田仝生因更依褴时方4筵达的小时能济乒检走选闽离营孝田息现制支r-计注学济向市场行济的让渡时期-希后诂管理耳他和普洋制度功能更现及地盘鹏

20、的阻m档妾或面向。丸处的功躇设十世色利上管用栉-体化普犯她救典号些足乱武金蒙能杓首照料织徨计淋m链上ih技，茂立的企丑常蹄常播会IL打竟拿土苗心常不劭艺菱小士刃管TT吹号 ，反商企的挂卡技奉矛莒IT企枝挽辞裱器徵下，依上彷争力 ，究有的片理温干也带辑7质与年*遴普效率以小，L.7图12-2 ERP实施必须以业务流程优化为基础ERP面世后人们曾把它看成是神奇的法宝，曾设想ERP技术引入企业管理领域将带来企业管理的革命性的变革。然而事实表明，ERP应用并没有给企业带来预期可见的经济效益。无论从发达国家还是国内的企业信息化过程都经历了很多的挫折和失败，企业信息化 项目成功率不高是不争的事实。美国麻省

21、理工学院（ MIT）曾用7年时间对这种现象进行 了深入的调查研究，于 1991年发表了题为90年代的管理的分析报告。研究人员发现： 应用没有成效的企业大多是用计算机信息系统模拟手工业务处理流程，而成功的企业在应 用IT的方式上则考虑到计算机化管理的特点，并对手工业务处理流程做了很多改变，真 正实现了现代科学管理方法的实践应用。应用ERP与企业的员工素质、经营机制、管理模式、管理方法、业务流程，过程控制、 组织结构、规章制度和责权利等方面有着密切的关系，如果这些问题在建立ERP系统的同时不能得以有效的改进、提高和创新，那么企业仅通过应用ERP是不能有效地提高管理水平和整体素质的。因此，应用 ER

22、P必须要实行业务流程优化，确保企业有一个科学、规范 的管理基础，这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗 放，以及现阶段我国 ERP应用水平普遍较低的状况而言就显得更为必要。另一方面，业务流程优化的成果必须用信息化流程给予固化20世纪90年代兴起的业务流程优化曾经席卷西方工业界，然而国外的业务流程优化项 目大多没有达到预期的目标，甚至走向失败。原因有很多方面，其中一个重要的原因就是 没有应用信息化管理技术。虽然实施业务流程优化可以理顺业务流程，但由于业务流程优 化需要大量的信息交换，在缺少信息技术支持的情况下，业务流程优化的成果难以实现， 即使实现了也很难维持下来，最

23、终必然会影响业务流程优化的效果甚至导致业务流程优化 项目的失败。在信息和网络技术迅猛发展的今天，企业的客户和市场、供应链关系早已超出传统管 理的范围和能力，没有信息技术的支持，企业的业务流程优化就不可能成功。高级业务蓝 图规划提出的解决方案是与信息化特点紧密结合的，没有信息化系统的支持实现新的业务 流程几乎是件不可能的事；通过人工作业完成信息的集成、共享和综合分析的代价非常高， 而这恰恰是信息技术的强项；现代企业管理细度和管理内容的增加，使数据量急剧膨胀。庞大的数据量的及时准确的处理是手工办不到的； IT技术以外的信息处理手段不能满足市 场变化和竞争的需要。总之，如果离开 IT手段，实施业务流

24、程优化的很多原则往往是困难 的，这必然会影响高级业务蓝图规划的效果甚至导致业务流程优化项目的失败。国内一位资深的 ERP专家曾经用一个形象的比喻来阐述业务流程优化和企业信息化的 关系。他把业务流程优化比作通畅的道路，把 ERP比作性能优良的跑车。光有性能非常好 的跑车而道路泥泞，只能望车兴叹；再好的道路对于老牛破车也无济于事。同样的道理， 没有业务流程优化形成的业务流程的顺畅，再先进的ERP软件也无法提高企业的管理效率和经济效益；业务流程优化的结果没有ERP系统支持，效果不能持久。最后他提出，企业的信息化建设必须“先合理化，再自动化”。通过业务流程优化，为企业建立一个科学、规 范的管理流程；在

25、科学规范的流程上实现ERP,最终完成企业流程优化的目标。业务流程的梳理和优化的工作是不可逾越的，很多企业在ERP实施过程中从基础工作及流程连接点不断重复修改，甚至重新构建就充分说明了这一点。特别是对于我国大多数企业都是跳跃 式的发展起来，系统管理的很多内容确块，管理基础相对薄弱，信息化建设更来不得急功 近利的手工计算机化，正应该借此机会在构建企业科学管理结构的基础上扎扎实实的做成 支撑企业持续发展的平台。（一）高级业务蓝图规划案例A企业是一个以产品设计和市场营销为主的电子产品提供商，A企业的产品制造业务委托给专业的电子制造商进行外包加工。为了保证产品质量，A企业将原材料的采购和供应环节控制在自

26、己手中，按照外包订单的产品型号、数量进行物料配送。长期以来，物料配送相关的各环节对配送流程抱怨不迭。制造商抱怨物料配送不及时； 物料的齐套性差，造成生产线停工等待；零件质量差，退料、换料经常发生。财务部抱怨 由于退料和换料频繁，单据管理混乱，与仓库的单据核对很费时间；没有实行限额发料， 生产成本难以控制；单据传递滞后，票据遗失情况时有发生。材料仓库也每天为物料配送 忙得焦头烂额，吃力不讨好。A企业的高层意识到物料配送环节已经成为影响客户订单准时交付率的瓶颈环节。决定对物料配送流程进行优化和优化。A企业组成由主管生产的副总经理为组织的流程优化小组，组员包括设计、采购、生 产、财务、驻厂员（制造商

27、代表）等部门的负责人。他们首先对供应链所有客户需求进行 了分析，并制定了相应的管理目标。1.需求分析和流程优化目标客户需求管理目标终端客户提高准时交货率，提高产品质量、 降低产品成本订单准时交货率100%;产品合格率100%制造商物料准时送达生产现场，物料配送 一次到位，退换物料快捷配送准时率97.5%;物料齐套率100%;退料、补料时间V 4小时质检部门材料检验合格才能进入生产制造环 节材料质量受控率 100%财务部门严格限额发料，物料发放票据齐备， 票据传递及时限额发料率97%;票据差错率V 5%。；票据在订单完工后第 2个工作日全部送达.流程诊断分析通过对企业现有的物料配送流程的诊断分析

28、，流程优化小组发现流程中存在的问题主要表现在两个方面。一是多次配送造成的重复作业、不必要的运输，配送不及时造成的等 待时间，工作差错和跨部门协调等造成的非增值作业；二是材料发放、退换料票据混乱造 成企业资产的浪费和损失，原材料检验失控造成产品质量的下滑，不能限额发料造成材料 成本失控，票据传递滞后造成成本核算失真等管理漏洞。.根据改进目标确定流程改进的要点根据诊断分析结果确定了流程改进的要点。包括按照外包订单实行物料的一次配送； 完善仓库的出入库管理制度；完善物流各环节的绩效考核体系；完善仓库发料与质量控制 的接口；完善仓库发料与财务管理的接口。.设计新流程。生产，抱升配弧单.入.除冷酷格海和

29、 二/I比科柒:I二：票用件睡a芝而口一砧第图12-3物流管理的新流程新流程的核心是实行物料的一次配送。一次配送是根据外包订单的产品型号、数量，按照产品设计时确定的产品物料消耗定额（或零件明细表），计算出该外包订单所需的零件种类用量和时间，一次发放给制造商，由企业配送到生产现场。对于数量比较大的订单， 可以按照日加工数量进行齐套性配送。通过物料一次配送实现了以下的管理目标。实现限额发料，对材料成本进行有效控制一次齐套性配送，减少等待时间一次齐套性配送，减少仓库的重复作业，减少发料的差错减少多次运输的费用减少发料单据的数量，便于财务和仓库对账.按照新流程制定相关管理制度按照新流程的要求，建立了材

30、料进厂、物料配送和仓储管理的相关的管理制度，规范 仓库作业的规程，使仓库物资的每一次收入、拨出都非常清楚，手续完备，保证企业资产 的安全；同时通过仓库信息的及时处理，保证物流和信息流的一致性，使各级管理者可以 随时掌握物流的变化情况，提高物流的效率。为保证物流一次配送流程的需要，还确定了生产部、财务部、质检部以及设计部门等 各管理环节的管理职责，建立了与之相关的管理制度。.用信息化手段保障新流程的实施物料配送的信息量大，时效性强，靠人工的传递已经不能满足管理的需要。A企业决定将物料配送新流程纳入企业信息化建设的实施范围之内，利用信息化手段保证新流程的 推进。根据产品设计产生白零件明细表（ BO

31、M）生成每个外包订单的物料配送单，实现 了一次配送仓库物资的收入、拨出数据实时录入信息系统，做到物流和信息流同步仓库物资的收入、拨出数据通过信息系统实时传递到财务部门，做到信息流和资 金流的同步.新流程的评估和持续改进A企业的物料配送新流程经过三个月的运作，取得了明显的效果。首先制造商对配送 的准时性和齐套性的抱怨明显减少，因物料供应造成的等待时间大大缩短；仓库对于流程 的规范化感到满意，因为紧急配货而加班加点的现象大大减少；财务部门对于票据的管理也感到满意，成本核算的数据更加准确及时。流程优化小组对流程优化过程进行了总结，下面是再造前后的各项技术指标的对照。指标实施效果比较备注再造前再造后配

32、送准时率76%98%除个别紧急订单外都按照计划时间准时 配送齐套举89%99%按信息系统编制的配送单配货退换料周期 1天3小时限额发料率73%98%除部分小的紧固件外，全部实现限额配 送票据差错率16%。1 %0票据传递时间月末一次传递实时传递第二节 ERP的信息集成（一）什么是信息集成企业经营活动是一个连续的、多环节协同运作的过程。这个过程中存在着5种基本“流”，即信息流、物流、资金流、价值流和工作流。这些流相互依存、相互关联、相互影响，形成了一个完整的系统。企业的生产活动的实质是从原材料向客户需要的产品和服 务转化的过程。物流是经营活动中显而易见的实物流动，在这个过程中，物料从供方开始，

33、沿着生产经营的流程向需方流动。物流流动过程中伴生出信息流、资金流、价值流和工作 流。而信息流在企业生产经营活动中扮演着非常重要的角色，它既是驱动物流流动的源头， 又是其它四种“流”的运动轨迹的记录。信息流在企业供应链的网络中的流向是纵横交错 的，它客观地反映出各种“流”的时间顺序、因果关系和勾稽关系。企业经营者只有全面 掌握信息流的动态变化情况，才能对企业内外部的市场需求和经营状况了如指掌，才能对 市场作出快速反应，在激烈的竞争中立于不败之地。传统的企业管理是基于“科层制”组织的管理架构之上的。企业原本连续的、多环节 协同的流程被条块分割的组织层级割裂开来。科层制的弊端是对上级负责，而不是对客

34、户 负责。分散在各个条块中的信息被据为己有，而不能够为企业共享。数出多门造成信息严 重的不一致，相互重叠和自相矛盾的数据使经营决策缺乏可信的依据；多部门的报表传递 造成信息的滞后，使企业对市场的反应迟钝；信息的割裂使业务流程固有的时间顺序和勾 稽关系被破坏，使管理者无法掌握经营的全局；断裂的信息使企业资源配置无法得到优化， 使企业经营效益低下。科层制管理模式下信息流的割裂局面是传统企业管理效能低下的根本原因之一。许多企业信息化系统实施之所以失败，正是由于在这种割裂的信息格局基础上模拟传统的管理过程所致。笔者曾经在一个单件小批生产类型的企业中见到为了编制物料采购计划，采购部专门设置了 7 个计划

35、员根据设计部门下达的产品清单分解物料需求计划。计划员编制完零件清单后，到仓库核对库存情况，再编制材料采购计划的委托加工计划。虽然设计部门和仓库都建立了各自的管理信息系统，然而由于信息不能共享，只能通过电话或跑现场才能确定仓库的库存数据，计划员常年处于疲于奔命的状态。由于客户需求变化造成的设计变更频繁，采购计划顾此失彼，重复采购和缺料情况经常发生，客户和生产部门的抱怨不断。信息集成是ERP系统最基本的特征和优势所在。ERP系统正是通过信息集成，使企业经营者能够全面、及时把握整个信息流的活动情况，进而使企业的物流、资金流、价值流和工作流处于可度量、可控制的状态，并通过ERP系统的管理功能对这些“流

36、”进行不断优化的管理，最终达到提高企业的市场竞争能力的目的。所谓“信息集成”是指企业经营系统中的每一个信息，都由一个唯一的部门或岗位负责录入到系统中，立即自动地存储到数据库中，并自动显示到所有相关的记录和报表上，不再需要第二个部门或任何其它员工再录入一遍。信息的录入点就是信息第一次产生的地方，例如销售收入信息是由为客户开具销售发票的环节产生，企业所有的销售收入信息都来源于销售开票环节。这也是高级业务蓝图规划中最重要的原则信息单点录入的含义所在。信息集成的好处不仅在于减少重复劳动，做到责任分明，更深层次的意义在于缩短了信息传递的渠道，提高了信息处理的效率；保证了信息的一致性和真实性；保证了信息之

37、间的勾稽关系和信息完整性。信息集成是信息和网络技术发展的优势，正是这种技术的支持，使得企业信息的交流和传递的成本大大降低，使企业的信息共享成为可能。（二）ER添统内部的信息集成企业完整的ERP系统涵盖了采购、生产、物流、销售和售后服务的主要业务流程。这些流程的各个环节相互之间存在着某种制约、执行顺序或互为输入 / 输出的因果关系。 ERP 系统内部的信息集成正是核心业务流程之间这种关系的反映。从企业的价值链方面看，企业的进厂物流、加工制造、出厂物流、市场营销和售后服务的基本活动形成一个环环相扣的链条，前一流程的输出即为下一流程的收入。例如进厂物流提供的物料是生产流程的投入；物料经过生产流程的转

38、换变成产品，其输出又是销售流程的资源；产品经过出厂物流进入销售流程，企业通过销售和服务流程实现客户的价值。从企业业务流程的执行角度看，各个核心流程又细化为若干个管理环节，这些管理环节之间的时间顺序、因果关系又形成复杂的输入 / 输出关系网络。例如生产流程投入物料的品种 / 规格以及数量取决于主生产计划的排产信息；排产的品种 / 数量取决于客户的订单；客户订单的多少又取决于市场开拓的力度和客户关系的维护。要保持企业业务流程的顺畅和高效运行，必须保持企业各流程管理环节信息的顺畅和通达。信息的顺畅和通达的基本要求就是企业各管理环节信息的集成和共享。企业核心业务流程之间存在着相互依存、相互关联和相互制

39、约的关系，反映企业核心业务流程之间信息流动过程的 ERP系统一定要满足这种关系。因此成功的企业ERP系统一定是建立在信息集成的基础之上的。表达这种信息集成关系的信息单点录入特点是ERP系统的最突出的特征和优势，也是决定ERP系统成败的关键技术。通过单点录入产生的信息可以通过信息网络传递到系统的各个节点，每个节点的网络用户根据各自的权限，可以对这些信息进行查询、浏览、汇总和分析。就好像是公用图书馆的图书和文献资料一样，充分实现资源共享。这种将信息发生点采集的原始数据集合到统一的信息应用平台之上，为企业各管理环节共享的方法就是信息集成。以简单的库存管理为例，可以看出信息集成的ERP系统与传统仓库管

40、理的区别。从传统的库存台账上，我们只能看到现有的物料的库存数量、单价和金额，其信息量是不充分的，提高给决策的实用价值有限，而且往往会造成错误的判断。在实现了信息集成的 ERP系统中，我们不仅能够看到当前的库存信息，而且能够从其它管理领域获得信息进行分析，为库存管理提供管理和决策的依据，同时为其它管理提供有用的信息。例如，从物料需求计划（MRP运算的结果预测未来各个时间段的物料库存，提高物料保障的预见性；还可以根据的库存的历史数据，进行物料流动性分析，合理压缩库存资金；还可以通过库存与生产系统的信息集成实现限额发料，合理控制材料消耗成本；还可以通过库存与财务系统的信息集成，实现存货核算的自动化；

41、还可以通过仓库的货位管理为生产投料提供可视化信息，达到合理用料降低材料消耗的目的。通过全方位的信息集成，使企业的库存管理超越传统的物料保管职能，充分发挥库存管理对采购、生产、成本等相关流程环节的服务支持和监督控制作用。通过MRP十算结果，可以在现有的库存物料中区分出哪些是已经被生产订单占用的“已分配生产用量”、哪些才是自由支配的“实际可用数量”；对于某些已下达采购订单而实物未到的可以显示出“计划接收量”。这样就可以清楚地预测未来某个时期物料供应的保障情况。通过为主要物料设置安全库存量，还可以在库存低于安全库存时自动生成补库计划。通过物料库存的收入拨出的历史信息，可以进行各种物料的流动性分析。按

42、照物料的库龄可以区别出哪些物料是长时间滞留在仓库的呆滞物资，以便企业及时清查和盘活这些物料，减少企业资产风险；同时可以追溯这些呆滞物资形成的原因，为产品设计、采购和生产相关环节的管理改进提出建议。通过与生产环节的信息集成实现限额发料。生产领料必须按照生产派工单的产品数量和材料消耗定额为依据，有效控制生产的材料消耗，同时为产品材料成本核算提供真实信息。通过与财务的信息集成实现存货核算的自动化。通过物料的批次和货位管理，支持先进先出、移动加权平均、个别计价等多种计价方法，使存货成本核算更加真实，并有效提高核算效率。通过物料的批次和货位管理还可以对产品和物料的质量进行追溯，从生产的批次，直至原材料的

43、生产厂家的某批次都可以非常快捷的查询和追溯，从而为实现企业全方位的质量保证体系和产品召回制提供了保障。在ERP的采购、生产、销售和售后服务流程之间，以及每个流程的各管理环节之间都存在许多类似的信息集成关系。例如，ERP的核心功能物料需求计划（MRP本身就是销售计划、主生产计划、产品结构（BOM和库存管理的信息集成的应用；供应商管理则运用供应商订单（品种、交货期和价格） 、订单交付（时间、数量、交付期）和检验质量（交检数量、合格数、退货数量）的信息集成完成对供应商日常管理信息的采集，作为供应商评价的基本依据；生产管理系统可以运用生产系统内部各环节的信息集成实现生产订单的跟踪。系统按照生产计划令号

44、建立生产订单的跟踪，跟踪从生产领用单开始，领用的材料规格/ 数量 / 批次；什么时间投产；每个加工工序的操作者、使用工时、完成情况、交检数量、质量检验结果；产品装配情况，操作者，产品检验质量结果；产品入库情况；生产成本等。销售业务管理可以利用销售管理各环节的信息集成形成一个以订单为主线的销售业务跟踪体系。通过客户订单编码，可以及时地查询该订单已经执行了多少；什么时间发的货、发了多少品种、多少数量；这些产品是否已经出库、什么时间装车、什么时间送达客户手中；订单的发货是否开出发票；客户的应收账款是多少；客户是否已经回款，什么时间回的款；客户使用产品有没有问题，。信息集成带来的管理优势是传统管理方法

45、很难做到的。但是信息集成又不是轻而易举就能够实现的。企业要做到信息集成，必须具备以下几个条件。这些条件正是 ER际施的 难点所在。1）信息的规范化。所有信息在信息系统中必须有统一的名称、明确的定义和编码的唯一性。没有信息的规范化，就会造成信息的混乱，相关环节不知道该取哪些信息来共享。信息规范化是实现企业信息化的最基本要求。2）信息处理流程必须规范化。信息处理要遵循一定的业务流程，先做什么，后做什么，必须具备哪些信息后才能进行下一步的流程，要遵守一定的规则，不能因人而异。只有流 程规范，才能保证信息的完整性，查询、分析和决策才有充分的依据。3）信息的采集、处理和报告由专人负责。系统中各项功能有严

46、格的授权，谁有权做什么，无权做什么，经过哪些审批。每个信息入口都有专门的岗位负责，既做到责任明确， 又保证信息的唯一性、及时性、准确性和完整性。4）信息覆盖面要包括企业核心业务流程涉及的管理范围。“巧妇难为无米之炊”，信息系统不可能对没有数据的领域进行查询和分析。为了保证信息系统的完整性和集成性，企业应有足够的管理和决策所需的信息量和种类。企业没有能力一步到位建立完善的信息 系统的话，可以通过整体信息规划，明确信息的结构、范围、细度，预留其它信息的接口， 分期分阶段建立信息化系统。5）信息覆盖的时间包括历史、当前和未来。企业经营是连续的过程，信息积累也是连续的，企业经营分析和预测需要借助历史和

47、当前经营信息。企业的历史数据要按照经营分 析和决策支持的要求进行整合，也就是数据仓库的技术。企业信息积累越丰富，可挖掘的 信息资源就越多，对经营决策的支持力度越大。（三）ER叫其它系统的集成企业信息化应用不仅局限于管理领域，还有其它的多种形式。随着信息和网络技术在企业的规范应用，出现许多信息化应用系统。例如，产品生命周期管理方面的PDM!（统、产品设计方面的 CAD系统、产品制造工艺设计方面的CAP哆统、办公自动化方面的OA系统、经营决策支持方面的 BI 系统等等。近年来，随着信息技术在企业管理的深入应用，一 些企业管理的子领域为适应竞争环境要求衍生出独立的应用信息系统，如客户关系管理CRM!

48、（统、供应链管理 SCM!（统等等。为了充分发挥企业信息化的作用，企业ERP系统建设要充分考虑与这些系统的集成，以充分实现企业各种信息系统的资源共享，发挥企业信息资源的最大效能。ERP 与其它信息系统的基础要考虑集成的双方的信息格式的兼容性、信息交换的规则以 及信息维护的规则等。1）与CAD系统的集成CAD系统是辅助产品设af系统，是产品BOMF生的源头，产品结构（BOM是ERP系统最基础的公用信息资源。ERP系统的MRP十算、所有与产品相关的生产、库存、存货、成本核算、销售和售后服务模块中的产品信息与BOM据相关。因此必须考虑ERP与CAD系统产品信息的一致性。随着产品生命周期的缩短和个性化

49、需求产品的增加，产品信息的更新加快。产品设计部门要建立与ERP应用要求相适应的数据交换和维护的流程和管理制度，使CAD系统的更新信息及时复制到ERP系统中。同时ERP系统中的信息可以反映出产品设计中的问题，例如，ERP系统中反馈出某种物料的替代比率超过60%,如果是规格上的替代反映出可能设计时相差3 毫米就产生了需求的另一种物料，加大了采购和生产的工作量和成本。另外目前世界制造业最先进的大规模定制的生产模式是标准化、通用化的零部件和制造工艺生产出个性化的产品，由于设计阶段决定了产品80的成本，因此先进生产模式的核心在于设计和制造一体化，达到这个目标需要企业不断进化，在完善的过程中企业需要大量E

50、RP的信息不断发现设计的短板，不断改进，这也是ERP系统与设计信息系统整体集成的客观要求。2）与CAPP系统的集成产品制造工艺设计方面的CAP隘统是辅助工艺设计的信息系统，产品工艺设计产生的产品制造工艺路线是生产计划编制的基本依据，由工艺设计确定的材料消耗定额、工时定额标准是企业最基本的期量标准。ERP系统的能力平衡计算、材料消耗计算、生产统计和成本核算都需要用到CAP哆统的信息。因此必须考虑ERP与CAP哆统产品信息的一致性。随着企业装备能力的提升和经营环境变化，产品工艺变更信息频繁发生。产品工艺设计部门要建立与ERP应用要求相适应的数据交换和维护的流程和管理制度，使CAP添统的更新信息及时

51、复制到ERP系统中。另外，ERP系统中通过质量、库存和生产历史数据的分析， 可以对工艺设计的修订提出有益的建议；通过对材料使用和工时历史数据的统计，可以材 料消耗定额和工时定额标准的修订提高可靠的依据。3）与BI 系统的集成BI （ Business Intelligence 商业智能）是企业信息化面向经营决策层的应用。 BI 利用ER可口其它信息化系统的日常业务信息，进行信息挖掘为企业经营决策提供信息支持，是ER可口其它信息系统应用的延伸，以实现企业信息化应用价值的最大化。BI系统按照企业决策层的思维分析逻辑和管理要求，对ERP系统的海量数据进行抽取、整合，建立企业的数据仓库，实现主题分析、经营要素分析、指标分析、聚类分析、经营预测分析、进度 监控和经营预警等多种形式的企业经营绩效指标的展示，使决策层能够全面、系统和动态的掌握企业的经营状况，使企业决策更加科