学院考研 超全资料集合(含 财务管理 管理学 市场营销)

1、 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word育明教育(jioy)人大(rnd)商学院考研 超强资料(zlio)集锦本资料(zlio)包括以下内容：A: 中国人民大学会计系列(xli)教材第四版?财务管理学?章后练习参考答案B: 罗宾斯管理学人大第九版笔记及课后思考题答案C: 市场营销学通论 概述中国人民大学会计(kui j)系列教材第四版?财务(ciw)管理学?章后练习(linx)参考答案第一章 总论(zn ln)王老师(losh)二、案例题答：1一以总产值最大化为目标 缺点：1. 只讲产值，不讲效益； 2. 只求数量，不求质量； 3.

2、 只抓生产，不抓销售； 4. 只重投入，不重挖潜。 二以利润最大化为目标 优点：企业追求利润最大化，就必须讲求经济核算，加强管理，改良技术，提高劳动生产率，降低产品本钱。这些措施都有利于资源的合理配置，有利于经济效益的提高。 缺点：1. 它没有考虑利润实现的时间，没有考虑资金时间价值； 2. 它没能有效地考虑风险问题，这可能会使财务人员不顾风险的大小去追求最多的利润； 3. 它往往会使企业财务决策带有短期行为的倾向，即只顾实现目前的最大利润，而不顾企业的长远开展。三以股东财富最大化为目标 优点：1. 它考虑了风险因素，因为风险的上下，会对股票价格产生重要影响； 2. 它在一定程度上能够克服企业

3、在追求利润上的短期行为，因为不仅目前的利润会影响股票价格，预期未来的利润也会对企业股票价格产生重要影响； 3. 它比拟容易量化，便于考核和奖惩。 缺点：1. 它只适用于上市公司，对非上市公司那么很难适用； 2. 它只强调股东的利益，而对企业其他关系人的利益重视不够； 3. 股票价格受多种因素(yn s)影响，并非都是公司所能控制的，把不可控因素引入理财目标是不合理的。四以企业价值(jizh)最大化为目标 优点(yudin)：1. 它考虑(kol)了取得报酬的时间，并用时间价值的原理进行了计量； 2. 它科学(kxu)地考虑了风险与报酬的关系； 3. 它能克服企业在追求利润上的短期行为，因为不仅

4、目前的利润会影响企业的价值，预期未来的利润对企业价值的影响所起的作用更大。 缺点：很难计量。 进行企业财务管理，就是要正确权衡报酬增加与风险增加的得与失，努力实现二者之间的最正确平衡，使企业价值到达最大化。因此，企业价值最大化的观点，表达了对经济效益的深层次认识，它是现代企业财务管理目标的最优目标。 2青鸟天桥的财务管理目标是追求控股股东利益最大化。 3青鸟天桥最初减少对商场投资并导致裁员的决策是不合理的。随后的让步也是为了控股股东利益最大化，同时也适当地考虑了员工的一些利益，有一定的合理性。作为青鸟天桥的高管人员，会建议公司适当向商场业务倾斜，增加对商场业务的投资，以提高商场业务的效益，而不

5、是裁员。4控制权转移对财务管理目标的影响：1. 控制权转移会引发财务管理目标发生转变。传统国有企业或国有控股公司相关者利益最大化目标转向控股股东利益最大化。在案例中，原来天桥商场的财务管理目标是相关者利益最大化，在北大青鸟掌控天桥商场后，逐渐减少对商场业务的投资，而是将业务重点转向母公司的业务高科技行业，因此天桥商场在控制权发生转移后的财务管理目标是追求控股股东利益最大化。2. 控制权转移中各利益集团的目标复杂多样。原控股方、新控股方、上市公司、三方董事会和高管人员、政府、员工利益各不相同。因此，在控制权转移过程中，应对多方利益进行平衡。第二章 财务管理的价值观念王老师(losh)二、练习题1

6、. 答：用先付年金现值计算(j sun)公式计算8年租金的现值得(zh d)： V0 = APVIFAi，n1 + i = 1500PVIFA8%，81 + 8% = 15005.7471 + 8% = 9310.14元 因为设备(shbi)租金的现值大于设备的买价，所以企业应该购置(guzh)该设备。me另一种方法：V0 = AP/A，8%，7+A=15005.206+1500=93092. 答：1查PVIFA表得：PVIFA16%，8 = 4.344。由PVAn = APVIFAi，n得： A = = = 1151.01万元 所以，每年应该还1151.01万元。 2由PVAn = APVI

7、FAi，n得：PVIFAi，n = 那么PVIFA16%，n = = 3.333 查PVIFA表得：PVIFA16%，5 = 3.274，PVIFA16%，6 = 3.685，利用插值法： 年数 年金现值系数 5 3.274 n 3.333 6 3.685 由 ，解得：n = 5.14年 所以，需要5.14年才能还清贷款。3. 答：1计算两家公司的期望报酬率： 中原公司 = K1P1 + K2P2 + K3P3 = 40%0.30 + 20%0.50 + 0%0.20 = 22% 南方(nnfng)公司 = K1P1 + K2P2 + K3P3 = 60%0.30 + 20%0.50 +-10

8、%0.20 = 26% 2计算(j sun)两家公司的标准离差： 中原(zhngyun)公司的标准离差为： = 14%南方公司(n s)的标准离差为： = 24.98%3计算两家公司的标准(biozhn)离差率： 中原公司的标准离差率为： V = 南方公司的标准离差率为： V = 4计算两家公司的投资报酬率：中原公司的投资报酬率为： K = RF + bV = 10% + 5%64% = 13.2%南方公司的投资报酬率为： K = RF + bV = 10% + 8%96% = 17.68%4. 答：根据资本资产定价模型：K = RF +KmRF，得到四种证券的必要报酬率为： KA = 8%

9、+1.514%8%= 17% KB = 8% +1.014%8%= 14% KC = 8% +0.414%8%= 10.4% KD = 8% +2.514%8%= 23%5. 答：1市场(shchng)风险报酬率 = KmRF = 13%5% = 8%2证券(zhngqun)的必要报酬率为：K = RF +KmRF = 5% + 1.58% = 17%3该投资(tu z)方案(fng n)的必要(byo)报酬率为：K = RF +KmRF = 5% + 0.88% = 11.64% 由于该投资的期望报酬率11%低于必要报酬率，所以不应该进行投资。4根据K = RF +KmRF，得到： 6. 答

10、：债券的价值为： P = IPVIFAi，n + FPVIFi，n = 100012%PVIFA15%，5 + 1000PVIF15%，8 = 1203.352 + 10000.497 = 899.24元 所以，只有当债券的价格低于899.24元时，该债券才值得投资。三、案例题1. 答：1FV = 6 2设需要n周的时间才能增加12亿美元，那么：6计算得：n = 69.7周70周设需要n周的时间才能增加1000亿美元，那么：6计算得：n514周9.9年 3这个案例给我们的启示主要有两点： 1. 货币时间价值是财务管理中一个非常重要的价值观念，我们在进行经济决策时必须考虑货币时间价值因素的影响；

11、 2. 时间越长，货币时间价值因素的影响越大。因为资金(zjn)的时间价值一般都是按复利的方式进行计算的，“利滚利使得当时间(shjin)越长，终值与现值之间的差额越大。在案例中我们看到一笔6亿美元的存款(cn kun)过了28年之后(zhhu)变成了1260亿美元，是原来(yunli)的210倍。所以，在进行长期经济决策时，必须考虑货币时间价值因素的影响，否那么就会得出错误的决策。2. 答：1I计算四种方案的期望报酬率： 方案A = K1P1 + K2P2 + K3P3 = 10%0.20 + 10%0.60 + 10%0.20 = 10% 方案B = K1P1 + K2P2 + K3P3

12、= 6%0.20 + 11%0.60 + 31%0.20 = 14% 方案C = K1P1 + K2P2 + K3P3 = 22%0.20 + 14%0.60 +-4%0.20 = 12% 方案D = K1P1 + K2P2 + K3P3 = 5%0.20 + 15%0.60 + 25%0.20 = 15% II计算四种方案的标准离差： 方案A的标准离差为： = 0%方案B的标准离差为： = 8.72%方案C的标准离差为： = 8.58%方案D的标准离差为： = 6.32%III计算(j sun)四种方案的标准离差率： 方案(fng n)A的标准(biozhn)离差率为： V = 方案(fng

13、 n)B的标准(biozhn)离差率为： V = 方案C的标准离差率为： V = 方案D的标准离差率为： V = 2根据各方案的期望报酬率和标准离差计算出来的标准离差率可知，方案C的标准离差率71.5%最大，说明该方案的相对风险最大，所以应该淘汰方案C。3尽管标准离差率反映了各个方案的投资风险程度大小，但是它没有将风险和报酬结合起来。如果只以标准离差率来取舍投资工程而不考虑风险报酬的影响，那么我们就有可能作出错误的投资决策。所以，在进行投资工程决策时，除了要知道标准离差率之外，还要知道风险报酬系数，才能确定风险报酬率，从而作出正确的投资决策。4由于方案D是经过高度分散的基金性资产，可用来代表市

14、场投资，那么市场投资报酬率为15%，其为1；而方案A的标准离差为0，说明是无风险的投资，所以无风险报酬率为10%。那么其他三个方案的分别为： 方案A的方案(fng n)B的方案(fng n)C的各方案(fng n)的必要报酬率分别为： 方案(fng n)A的K = RF +KmRF = 10% + 015%10%= 10%方案(fng n)B的K = RF +KmRF = 10% + 1.3815%10%= 16.9%方案C的K = RF +KmRF = 10% + 1.3615%10%= 16.8%方案D的K = RF +KmRF = 10% + 115%10%= 15%由此可以看出，只有方

15、案A和方案D的期望报酬率等于其必要报酬率，而方案B和方案C的期望报酬率小于其必要报酬率，所以只有方案A和方案D值得投资，而方案B和方案C不值得投资。(限于篇幅从略，更多信息，请联系育明教育)罗宾斯管理学人大第九版 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc262291860 第一章 管理(gunl)与组织导论 PAGEREF _Toc262291860 h 1 HYPERLINK l _Toc262291861 一、管理(gunl)及其具体含义 PAGEREF _Toc262291861 h 1 HYPERLINK l _Toc262291862 二、管理(gunl)的职

16、能 PAGEREF _Toc262291862 h 1 HYPERLINK l _Toc262291863 三、管理(gunl)角色09简述(jin sh) PAGEREF _Toc262291863 h 1 HYPERLINK l _Toc262291864 四、管理技能与管理层次之间的关系06名词解释 PAGEREF _Toc262291864 h 1 HYPERLINK l _Toc262291865 五、管理者工作的变化 PAGEREF _Toc262291865 h 2 HYPERLINK l _Toc262291866 六、组织的特征06简述 PAGEREF _Toc2622918

17、66 h 2 HYPERLINK l _Toc262291867 七、职责和职权 PAGEREF _Toc262291867 h 2 HYPERLINK l _Toc262291868 八、管理和领导的联系与区别 PAGEREF _Toc262291868 h 2 HYPERLINK l _Toc262291869 第二章 管理理论 PAGEREF _Toc262291869 h 3 HYPERLINK l _Toc262291870 一、管理理论 PAGEREF _Toc262291870 h 3 HYPERLINK l _Toc262291871 二、科学管理理论 PAGEREF _Toc

18、262291871 h 3 HYPERLINK l _Toc262291872 三、一般行政管理理论 PAGEREF _Toc262291872 h 3 HYPERLINK l _Toc262291873 四、定量方法理论 PAGEREF _Toc262291873 h 3 HYPERLINK l _Toc262291874 五、组织行为理论 PAGEREF _Toc262291874 h 3 HYPERLINK l _Toc262291875 六、系统论 PAGEREF _Toc262291875 h 3 HYPERLINK l _Toc262291876 七、权变理论 PAGEREF _T

19、oc262291876 h 4 HYPERLINK l _Toc262291877 八、管理理论当前的问题 PAGEREF _Toc262291877 h 4 HYPERLINK l _Toc262291878 第三章 组织文化环境 PAGEREF _Toc262291878 h 4 HYPERLINK l _Toc262291879 一、管理万能论，管理象征论 PAGEREF _Toc262291879 h 4 HYPERLINK l _Toc262291880 二、组织文化及如何评价一个组织的文化08简述 PAGEREF _Toc262291880 h 4 HYPERLINK l _Toc

20、262291881 三、组织文化对管理实践的影响 PAGEREF _Toc262291881 h 5 HYPERLINK l _Toc262291882 四、环境对管理者的影响05判断分析 PAGEREF _Toc262291882 h 5 HYPERLINK l _Toc262291883 五、管理与组织环境的关系 PAGEREF _Toc262291883 h 5 HYPERLINK l _Toc262291884 六、利益相关者及其如何管理利益相关者关系05名词解释，06论述 PAGEREF _Toc262291884 h 5 HYPERLINK l _Toc262291885 第五章

21、社会责任与管理道德 PAGEREF _Toc262291885 h 6 HYPERLINK l _Toc262291886 一、社会义务和社会响应05名词解释 PAGEREF _Toc262291886 h 6 HYPERLINK l _Toc262291887 二、社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论08论述 PAGEREF _Toc262291887 h 6 HYPERLINK l _Toc262291888 三、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式07简答 PAGEREF _Toc262291888 h 7 HYPERLINK l _Toc262291889 四、共享价值观

22、的作用及其建立共享价值观的建议05，09简述 PAGEREF _Toc262291889 h 7 HYPERLINK l _Toc262291890 五、影响管理道德的因素 PAGEREF _Toc262291890 h 7 HYPERLINK l _Toc262291891 第六章 制定决策 PAGEREF _Toc262291891 h 7 HYPERLINK l _Toc262291892 一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点08简述 PAGEREF _Toc262291892 h 7 HYPERLINK l _Toc262291893 二、决策制定的过程05简述、判

23、断分析 PAGEREF _Toc262291893 h 8 HYPERLINK l _Toc262291894 三、决策风格06简述 PAGEREF _Toc262291894 h 8 HYPERLINK l _Toc262291895 四、如何制定合理的决策05论述，09简述 PAGEREF _Toc262291895 h 9 HYPERLINK l _Toc262291896 第七章 方案的根底 PAGEREF _Toc262291896 h 9 HYPERLINK l _Toc262291897 一、方案05分析判断，名词解释，08案例分析 PAGEREF _Toc262291897 h

24、 9 HYPERLINK l _Toc262291898 二、区别传统的目标设立与目标管理07简答 PAGEREF _Toc262291898 h 10 HYPERLINK l _Toc262291899 第八章 战略管理 PAGEREF _Toc262291899 h 11 HYPERLINK l _Toc262291900 一、战略管理 PAGEREF _Toc262291900 h 11 HYPERLINK l _Toc262291901 二、管理者如何选择企业战略05论述，07，08案例 PAGEREF _Toc262291901 h 11 HYPERLINK l _Toc262291

25、902 三、公司业务组合分析中的BCG矩阵法 PAGEREF _Toc262291902 h 12 HYPERLINK l _Toc262291903 四、业务层战略的特点、实现(shxin)途径和适用条件05,07案例(n l)分析 PAGEREF _Toc262291903 h 12 HYPERLINK l _Toc262291904 五、波特(b t)五力05案例(n l)分析 PAGEREF _Toc262291904 h 13 HYPERLINK l _Toc262291905 六、核心(hxn)竞争力05,07案例分析 PAGEREF _Toc262291905 h 13 HYPE

26、RLINK l _Toc262291906 七、公司战略、业务层战略和职能层战略的关系 PAGEREF _Toc262291906 h 14 HYPERLINK l _Toc262291907 第十章 组织结构与设计 PAGEREF _Toc262291907 h 14 HYPERLINK l _Toc262291908 一、组织结构 PAGEREF _Toc262291908 h 14 HYPERLINK l _Toc262291909 二、影响组织集权和分权的因素07简答，09论述 PAGEREF _Toc262291909 h 14 HYPERLINK l _Toc262291910 三

27、、机械式组织和有机式组织的异同 PAGEREF _Toc262291910 h 15 HYPERLINK l _Toc262291911 四、指挥链06名词解释 PAGEREF _Toc262291911 h 15 HYPERLINK l _Toc262291912 五、传统的组织设计05简述 PAGEREF _Toc262291912 h 15 HYPERLINK l _Toc262291913 六、现代的组织设计07简答 PAGEREF _Toc262291913 h 15 HYPERLINK l _Toc262291914 七、工程型结构和矩阵型结构的异同 PAGEREF _Toc262

28、291914 h 16 HYPERLINK l _Toc262291915 第十一章 管理沟通与信息技术 PAGEREF _Toc262291915 h 16 HYPERLINK l _Toc262291916 一、沟通05名词解释 PAGEREF _Toc262291916 h 16 HYPERLINK l _Toc262291917 二、沟通障碍 PAGEREF _Toc262291917 h 17 HYPERLINK l _Toc262291918 三、跨部门沟通的方法05案例分析 PAGEREF _Toc262291918 h 17 HYPERLINK l _Toc262291919

29、四、小道消息，对付小道消息的方法 PAGEREF _Toc262291919 h 18 HYPERLINK l _Toc262291920 第十二章 人力资源管理 PAGEREF _Toc262291920 h 18 HYPERLINK l _Toc262291921 一、人力资源管理 PAGEREF _Toc262291921 h 18 HYPERLINK l _Toc262291922 二、人力资源规划过程06简述 PAGEREF _Toc262291922 h 18 HYPERLINK l _Toc262291923 三、人力资源管理过程 PAGEREF _Toc262291923 h

30、18 HYPERLINK l _Toc262291924 四、绩效评估方法 PAGEREF _Toc262291924 h 19 HYPERLINK l _Toc262291925 五、人力资源管理中面临的新问题09简述 PAGEREF _Toc262291925 h 19 HYPERLINK l _Toc262291926 第十三章 变革与创新管理 PAGEREF _Toc262291926 h 20 HYPERLINK l _Toc262291927 一、变革的两种力量 PAGEREF _Toc262291927 h 20 HYPERLINK l _Toc262291928 二、变革过程的

31、两种观点 PAGEREF _Toc262291928 h 20 HYPERLINK l _Toc262291929 三、管理变革的方法07，08简答 PAGEREF _Toc262291929 h 20 HYPERLINK l _Toc262291930 四、创造与创新 PAGEREF _Toc262291930 h 21 HYPERLINK l _Toc262291931 五、管理者如何减缓员工压力06论述 PAGEREF _Toc262291931 h 21 HYPERLINK l _Toc262291932 第十五章 群体和团队 PAGEREF _Toc262291932 h 21 HY

32、PERLINK l _Toc262291933 一、群体的开展阶段05名词解释 PAGEREF _Toc262291933 h 21 HYPERLINK l _Toc262291934 二、群体决策的优缺点 PAGEREF _Toc262291934 h 22 HYPERLINK l _Toc262291936 三、关于冲突的不同观点05简述 PAGEREF _Toc262291936 h 22 HYPERLINK l _Toc262291937 四、团队 PAGEREF _Toc262291937 h 22 HYPERLINK l _Toc262291938 五、工作团队的类型06简述 PA

33、GEREF _Toc262291938 h 23 HYPERLINK l _Toc262291939 六、如何管理高效率团队05论述 PAGEREF _Toc262291939 h 23 HYPERLINK l _Toc262291940 第十六章 鼓励 PAGEREF _Toc262291940 h 23 HYPERLINK l _Toc262291941 一、动机05名词解释 PAGEREF _Toc262291941 h 23 HYPERLINK l _Toc262291942 二、早期动机理论06案例分析 PAGEREF _Toc262291942 h 24 HYPERLINK l _

34、Toc262291943 三、当代动机理论05简述，07论述，09案例分析 PAGEREF _Toc262291943 h 25 HYPERLINK l _Toc262291944 四、联系实际，如何鼓励员工09年论述 PAGEREF _Toc262291944 h 27 HYPERLINK l _Toc262291945 五、职务设计选择08简述 PAGEREF _Toc262291945 h 28 HYPERLINK l _Toc262291946 六、工作特征模型05论述 PAGEREF _Toc262291946 h 28 HYPERLINK l _Toc262291947 第十七章

35、领导 PAGEREF _Toc262291947 h 29 HYPERLINK l _Toc262291948 一、领导者权力体系的来源(liyun)与构成 PAGEREF _Toc262291948 h 29 HYPERLINK l _Toc262291949 二、早期(zoq)领导理论06、08论述(lnsh)，09论述(lnsh)、案例分析 PAGEREF _Toc262291949 h 29 HYPERLINK l _Toc262291950 三、领导的权变(qunbin)理论07,08论述，09案例分析 PAGEREF _Toc262291950 h 31 HYPERLINK l _

36、Toc262291951 四、领导的观点09案例分析 PAGEREF _Toc262291951 h 32 HYPERLINK l _Toc262291952 第十八章 控制 PAGEREF _Toc262291952 h 33 HYPERLINK l _Toc262291953 一、控制 PAGEREF _Toc262291953 h 33 HYPERLINK l _Toc262291954 二、控制的焦点的内容08简述 PAGEREF _Toc262291954 h 33 HYPERLINK l _Toc262291955 三、控制的类型及其优缺点 PAGEREF _Toc26229195

37、5 h 34第一章 管理与组织(zzh)导论一、管理(gunl)及其具体含义管理(gunl)是在特定的组织内外环境(hunjng)下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。管理的定义(dngy)包含三层含义：1过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。这些职能划分为方案、组织、领导和控制；2协调他人的工作区分了管理岗位和非管理岗位。3管理活动强调效率和效果。效率是指正确地做事，不浪费资源，以最小投入获取最大产出；效果是指做正确的事，通过完成任务而使组织到达目标。效率注重过程，效果注重结果。因此，管理当局不能只是关注到达和实现组织目标，还

38、要尽可能有效率地完成工作。二、管理的职能方案是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。方案是管理的起点，确定目标和途径是方案职能的两大任务。组织是为了实现方案活动所规定的目标，实施方案活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。领导是指和别人一起或通过别人完成目标，包括鼓励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式等。控制是指监控，比拟，纠正。比拟包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比拟。三、管理角色09简述管理角色是指特定的管理行为类型。明茨伯格开展出了10种管理行为，并将其进一步组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性

39、和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。挂名首脑：是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。领导者：负责鼓励下属，人员配备、培训以及有关的职责。联络者：维护自行开展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息。信息传递角色包括接受、收集和传播信息。三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。监听者：寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。发言人：向外界发布组织的方案、政策、行动以及结果。决策制定角色是作出抉择的活动，包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。企业家：寻求组织和环境

40、中的时机，制定“改良方案以发起变革。混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。资源分配者：负责分配组织的各种资源制定和批准所有有关的组织决策。谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。四、管理技能与管理层次之间的关系06名词解释管理者：管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动到达与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。管理者的技能(jnng)分为(fn wi)技术技能(jnng)、人际技能和概念技能。技术(jsh)技能指使用某一专业(zhuny)技术和知识完成任务的技能；人

41、际技能指处理人际关系的技能；概念技能指洞察企业与环境的技能。管理层次也称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职位等级，管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者，高层管理者。基层管理者的主要职责是给下属作业人员分派具体任务，直接指挥和监督现场作业活动。中层管理者的主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的决策，特别关注日常的管理工作；高层管理者是对整个组织的管理负有全部责任的人，职责是制定组织总目标和战略等；管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。对于基层管理人员，技术技能最重要，人际技能也非常有益，但概念技能的要求那么相对较弱。对于中层管理人员，技术技能的重要性下降

42、，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。五、管理者工作的变化当前随着经济的开展，管理者工作发生了巨变，现在的管理者关注的内容较以前有所变化，如日益重要的顾客和创新越来越受到关注和研究。六、组织的特征06简述组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。其根本特征为： 每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或一组目标来表达的，它反映了组织所希望到达的状态

43、。每个组织都是由人员组成的，单独一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标是必不可少的。所有的组织都开展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。七、职责和职权职权是管理者所固有的发布命令和希望任务得到执行的权利。职责是管理者在协调和整合雇员的工作时，下属员工对完成任务的期待或义务。八、管理和领导的联系与区别领导是指挥、带着、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的方案、组织、领导和控制，从而到达既定的组织目标的过程。领导不同于管理，两者既有联系又有区别。联系：都是适应组织活动的客观需要而产生并开展的，都是

44、为提高组织活动的有效性而存在的；都属于组织活动；两者的实施都需要行为主体拥有一定的能力；两者都有主体、客体、目标、中介、环境等要素。区别：范围：管理的范围要大一些，领导的范围相对要小一些；作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等；领导是为组织活动指明方向、设置目标、开拓局面等；从层次上说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段，集中起来就表现为独立的职能；功能：管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。(限于篇幅从略，更多信息(xnx)，请联系育明教育)罗宾斯管理学人大(rnd)第九版课后思考

45、题答案第一章1.是的。他也要进行(jnxng)方案(fng n)，组织，领导，控制(kngzh)。他是一个领导者和监听者。他拥有沟通技能和人际技能。2.因为每一个组织都有自己的目标，目标的表达就表现在员工的绩效，所以说管理者的最根本的职责是关注员工的工作绩效。还应注重效率。3.职位候选人的技能分为技术技能，人际技能和概念技能。作为雇主他不可能同时所有能力，所以雇主需要聘请其他人来帮助。这给我的启示是要提升自己各方面的能力。4.没有的。管理是一门艺术，每个人都有自己的特色，没有最正确的。如果有最正确的，人们不就都往这方面开展了，那有什么意思。5.新型组织的动态，灵活性，根据任务定义工作，团队导向

46、等特征有兴趣。因为这些特征可以促使企业更灵活，能够根据市场情况更快的作出反响。有利于提高雇员的劳动积极性，促进雇员间的团队意识，合理高效地完成任务。但我对雇员参与决策制定，在任何地点、任何时间工作，工作日长没有限制等特征不感兴趣。因为如果过多的给予员工太多的自由，不仅不会使他们的工作效率上升，反而还会让他们感到没有压力，进而变得懒散，工作效率反而会下降。并且过于宽松的环境也不利于管理者的管理。而雇员参与决策的制定在一定程度上可以团结员工，但却会带来很大的弊端，因为雇员的思考方向是有利于自己的，而不会考虑整个企业的开展，并且雇员无法了解企业的整体情况，不能作出最好的决策。不过总体上来说，新型组织

47、在原有的根底上取得了很大的进步。6.在今天的环境中，单从效率和效果而言，效果对组织更重要。因为效果通常是指“做正确的事，即所从事的工作和活动有助于组织到达其目标。而效率是指以尽可能少的投入获尽可能多的产出。在如今的社会中，具有高效率和高效果那么企业将立于不败之地，正如UPS。但要在二者择其一时，效果显然更重要，如果所做的工作不能到达组织的目标，那么所做的事就等于白做，即使是再高的效率也没用。就像以前中国的很多企业虽然资源利用率低，但只要能到达顾客的要求，它们仍然能够在市场上生存。7.能。比方研发性质的工作，或创造性质的工作，如：开发新产品，研究未知领域，艺术的创作，新奇的设想等。由于这些工作须

48、要更大的自由性和充足的时间，不能用管理的方法硬性规定任务，否那么会影响雇员的工作积极性，而且也不利于工作的效果。8.同意，因为对于管理(gunl)者而言，管理的方法与方式都是在不断的变化与开展(kizhn)的，在管理学中没有万能的、绝对的好方法，一切都是在不断更新的。面对不同的情况应有不同的对策，而如何去更好更快地完成工作，管理的研究就会有很多种答案(d n)，每种答案思考方式不一样，但最终结果都是为了更好更快地完成工作的。所以就会有各式各样的理论、流派，百花齐放，形成一股特定的艺术特色，就像不同风格的音乐(ynyu)，不同派别的油画，但都有自己特定的目标。所以管理是一门完成工作的艺术。第二章

49、1亨利法约尔创立的是什么(shn me)类型的工作场所？玛丽福莱特创立的是什么类型的工作场所？弗雷德里克泰罗创立的是什么类型的工作场所？答：所谓工作场所，最直接的意思是指员工工作的地点和环境，但是对其标准的定义是指一种基于理性逻辑和管理原那么的组织系统。作为管理理论开展初期亨利法约尔、玛丽福莱特、弗雷德里克泰罗三位杰出的代表，他们创立了不同类型的工作场所。 1法约尔的组织管理理论创立了高度正规化、层级化的工作场所。法约尔认为管理行驶着方案、组织、指挥、协调和控制等五项职能；企业都进行着技术、商业、采取、平安、会计和管理等六项活动。管理职能的有效发挥和六项活动的顺利进行都必须遵循以下十四条原那么

50、：【1】分工原那么。在技术工作和管理工作中进行专业化分工以提高效率。【2】权力和责任相符原那么。【3】纪律原那么。组织内所有成员都要通过各方协仪对自己在组织内的行为进行控制。【4】命令统一原那么。受雇人员只能就收一个上级的命令。【5】指挥统一原那么。组织内每个人只能服从一个上级并接受他的命令。【6】个人利益服从集体洗衣原那么。【7】报酬公平原那么。报酬制度应当公平，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励。【8】集权原那么。【9】等级制度原那么。“等级制度就是从最高权力机构指导底层管理人员的领导系列。贯彻等级制度原那么就是要在组织中建立一个这样不中断的等级链，以保持统一指挥和组织内信息联系的畅通。为

51、了克服因等级链太长而造成的信息传递延误，法约尔设计了“法约尔桥。【10】秩序原那么。指物品的存放、人事的安排都要各就其位。【11】公正原那么。指主管人员对待下属要公正，这样才能使下属忠诚职守。【12】保持人员稳定原那么。【13】发挥职工主动性和创造精神的原那么。【14】集体精神原那么。即强调企业内要建立和谐与团结的气氛。 2玛丽福莱特的行为科学研究创立了注重沟通好人际关系的人员导向型工作场所。她即把泰罗的细想加以概括，又提出了人际关系学说的一些观点，是科学管理和行为科学联系的桥梁。她的管理哲学思想这要是：【1】通过利益的结合减少冲突。对付冲突，不能采取压服或妥协的方法，必须看到共利益，通过双方

52、利益的结合，使冲突双方都能得到充分的满足。【2】变服从个人权力为遵循形势规律。应该使命令“非人格化，权威应该产生于职能，并与知识、经验相联系。【3】通过协作和控制到达目的。【4】领导应以他和拥护者的相互影响为根底。领导所依靠的不是命令和服从，而是协调和确定目标的技巧，唤起下属对形势规律的响应。福莱特是最早认识到应该用个人和群体行为为观点来看待组织的学者之一，比科学管理的追随者更进一步提出了人员导向的思想，认为组织应该遵循集体道德原那么。 3弗雷德里克泰罗的科学管理理论创立了关注工作和效率的任务导向型工作场所(chn su)。泰罗科学管理理论的主要内容是：【1】科学(kxu)管理的中心问题是提高

53、劳动生产率。当时工人提高产量的潜力是很大的，关键在于建立一套科学的过来方法。【2】通过(tnggu)科学测定，制定恰当的工作(gngzu)定额，并为工作挑选“第一流的工人。【3】推行标准化制度，要使工人(gng rn)掌握标准化的操作方法，使用标准的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。【4】实行差异计件工资制，即按照工人是否完成工作定额采取不同的工资率，以刺激工人提高产量。【5】工人和雇主双方都必须来一次“精神革命，变双方的相互对立为相互合作，以增进双方的秘密。【6】将方案职能和执行职能分开。应设立专门的方案部门来从事全部的方案工作，将方案职能和执行职能分开。【7】实行职能工长制。即实现工长

54、的管理的分开和专业化，以提高管理效率。【8】在组织管理上实行例外原那么。即企业高层管理者只集中精神处理的经营决策问题，而把那些日常事务的决策与管理权交给基层管理者，只有在例外的情况下高层管理者才进行干预。2定量方法能否帮助管理者解决人的问题，例如怎样鼓励员工以及如何合理地分配工作？请解释。答：数量方法对于帮助管理者解决人的问题方面起着很重要的作用。数量方法是在第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法的根底上开展起来的。所谓数量管理方法，是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率的一种思想。常用的数量方法有：线性规划、关键路线进度分析技术、经济订货数量模型等。1这些数量所

55、起得作用为：【1】力求减少决策中的个人主观判断成份，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化。【2】各种可行方案均以效率上下作为评判依据，有利于实现决策方案的最优化。【3】广泛适用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到优化解决。2具体到鼓励员工以及如何合理的分配工作方面：例如在使用关键路线法这一方法时，需要将一项大型任务分解成统筹图。为了确定完成该项任务的最少时间，必须找出对完成整个任务影响最大、所需时间最长、从始至终的一个联系工序。通过确定了完成工程的最长时间关键路线，决策者就要在时间和本钱进行决策。在完成整个工程的工作中，工程负责人除安排好物料方面外，还要统

56、筹方案好人员的安排。尽量减少有的人整天满负荷的工作，而有的人却大块空闲时间的现象。否那么在得到同等报酬的情况下，工作量大的人肯定会心理不平衡。上面所举的例子就是数量方法在帮助管理者解决人的问题方面的一个典型例子。3虽然数量方法对方案和控制领域中的管理决策有着直接的奉献。例如，当管理者编制预算安排进度、实施质量控制和制定类似的决策时，他们通常借助数量方法。但是，应认识到应用数量方法不是万能的，此类方法也有局限性：【1】不能很好解释和预测组织中成员的行为。【2】有时受到实际情景难以定量化限制。3在一个电子企业环境中全球化带来什么问题？请解释。答：所谓电子企业是指一个组织通过电子联结与它的关键利益相

57、关者开展工作的方式，以便更有效率和更有效果地实现其目标。这些利益相关者包括雇员、管理者、顾客、供给商和合作者。电子企业环境对全球化工作产生深刻影响，分析如下：1电子企业外部环境的各方面对(min du)全球化的影响：【1】大网络的环境形成(xngchng)。从外部环境来看，电子计算机技术的开展(kizhn)使得整个世界越来越小，这也意味着企业(qy)的竞争环境将由区域向全球化开展(kizhn)，企业所处的宏观环境实际上已经不仅仅是通过信息技术连接起来的狭义的网络，而应该将技术环境与经济环境结合在一起考虑，形成一种大网络的概念，在这种大网络下来考虑企业的经营战略和经营模式。【2】行业竞争结构的改

58、变。根据竞争战略专家迈克尔波特的观点，一个行业的竞争状况是由五种作用力来决定的，作用力越强，行业的竞争越剧烈。这五种作用力是：现有竞争者的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、买方讨价还价的能力。互联网的广泛应用可以从多方面改变行业竞争机构，也是竞争更加剧烈。在互联网上，顾客获取产品信息更加方便，可以对多种产品的价格、效劳等进行分析，并且购置产品可以不再受时间和地理位置的限制，买方讨价还价的能力自然会有很大的提升。为了吸引和留住顾客，竞争者之间的竞争方式也将从传统的关注利润向关注顾客转移。因此，互联网时代“客户定制规那么的习惯。【3】顾客需求行为的变化。互联网不仅为顾客了解产品提供了极大方便，

59、互联网本身也是一个理想产品销售渠道。戴尔电脑公司企业网站目前每季度有超过四千万人浏览，通过网站实现的销售额占公司总收入的40%50%。B2C电子商务的开展，势必引起顾客消费模式和需求行为的变化，这种变化要求企业对营销战略进行调整以适应新的市场环境【4】企业交易模式的改变与价值链的再创。电子信息技术逐渐渗透到企业价值链的各个环节中，最为明显的是供给链和销售方式的重大改革，企业间电子商务开展的势头迅猛。B2B交易的优越性不仅在降低交易本钱，而且改变传统的的交易流程，缩短了交易时间，企业内部价值链扩展到连接企业的供给商和客户网络。企业通过电子商务强化的供给链，大大缩短了从接受订单、原材料采购到发货的

60、周期，通过供给商、分销商和企业库存，实时共享，实现实时主动的生产方案等。2电子信息化对全球化的企业内部管理的变革影响。电子信息企业的外部环境不仅影响到全球化，其内部的管理模式也对全球化有重大影响，主要表现在组织结构、营销方式、内部协调、顾客效劳等方面。【1】组织结构的变革。传统的管理模式中，随着企业规模的不断扩大，管理层次越来越深，组织结构越来越臃肿。结果造成管理流程复杂，管理效率低下，并且增大了管理本钱，减弱了企业的竞争优势。信息技术在企业中的应用使得传统的等级管理向全员参与、模块组织、水平组织等新型组织模式转变，管理幅度可以冲破传统管理模式的限制，垂直的层级组织中大量的中间层已经没有必要，