优秀项目经理应备技能

1、优秀项目经理应备技能 HYPERLINK http:/sunlordinc./learn/list.php?vbox=&s=8c9f6ef6d809c3c4c69fa98cc3ced63d&bianhao=WB09&countid=&grkcid=2769482 l # t a 项目管理需要知道的几个概念引言美国曾经做过一个调查，发现项目经理这个职务企业最需要，最近10年来，项目管理在全世界都非常红火，很多企业突然发现需要一个项目经理，或者需要一大批项目经理，很多人想做项目经理，也有很多专业经理人希望在他的专长中加入项目管理这一专业。通过研究可以发现，当代整个世界进步的脚步加快了很多，现在的科

2、技生产量两三年就翻一番，在这么快的速度下，传统的组织、传统的管理已没有办法应付，要在第一时间做出反应，必须有一个能够快速反应的组织，这就是项目组织。传统的组织促进了项目组织的形成，尤其是在快速进步的企业中，激烈竞争的企业必须用项目管理来让它的组织活化，让它的组织扁平化，让它的组织能够第一时间作出反应。另外，很多企业发现现在全世界注目的焦点都在中国，中国成为全世界兵家必争之地，但是很多企业进入中国后会发现中国市场太大了，这样一个难以想像的市场，企业派来一个店、一组人只不过是杯水车薪，整个中国可能需要100位总经理，100批能够独当一面的人才，这样的人才要多久才能培养成？要快速培养成，只有一种方式

3、，那就是引进项目管理。以前的竞争是大鱼吃小鱼，现在的竞争是快鱼吃慢鱼，谁的速度慢，即使规模庞大也有可能被淘汰。而项目管理如同作战，将这些人才放入战场，一年内只要没有阵亡，他就会成长为将军，这是惨烈的人才养成法，速度快，收效大，而且这样培养成的人才，将来身经百战，攻无不克，战无不胜，比起那些在纸上谈兵、靠在学校里上了很多课培养出来的人才更能参加实战，所以很多企业希望借着项目管理，把这些人才在短时间内培养成能够独当一面、全方位作战、而且能够为企业开疆辟土的新型人才，这就是项目经理和项目管理被企业大量需要的原因。日常、项目、目标、方针、策略管理什么是项目管理？通常来说，管理可以分为五个层面，第一个层

4、面叫做日常管理，第二个层面是项目管理，第三个层面是年度目标与预算管理，即目标管理，第四个层面叫做方针管理，最后一个层面叫愿景管理。日常管理：例行工作日常管理就是让企业维持正常运作的管理，又称为让企业能够持续运作的管理，这是一切管理的基础。如果一个企业连正常运作都做不好，经常有后顾之忧，经常要去救火，大大小小的问题应接不暇，还有什么心力去改善，去做让企业提升的项目？日常管理设法做到基本能够合格，才能开始进行其他的管理和改善。项目管理：三个月内可完成之改善项目管理并不是包山包海、遥遥无期、一做几年，项目是针对日常管理做不到、做不好的部分，组成一个项目，然后针对这个部分加以改善，做到做好之后，再纳入

5、并回归到日常管理，所以项目管理严格说起来，它是一个特定事项上的短期改善，这个短期就是三个月，一个项目最长就是三个月。根据对许多企业的调查，如果一个企业真心做改善，不管这个项目多困难，最长时间应该就是三个月。项目本身是一个确定路线的工作，在一个非常明确的项目上，做一个短期有效的改善，这才是项目管理。目标管理：一年内可完成之改善目标管理首先是一个年度的，比如说2006年的目标管理一定是针对整年的。目标管理的第二个特点是高挑战性，高挑战即超出现在的水平，必须针对现行管理做一些突破性的改善，这个突破性改善就是目标管理的目标。目标不是业绩目标、不是获利目标，而是在一个高挑战的业绩及获利目标之下，要求必须

6、针对现行管理定一些突破性的改善目标。目标管理即是针对这个突破性目标所做的管理，因为要做改善，肯定要成立一些改善项目，同时要加一个预算。一般的，有目标无预算难以管控，有预算没目标难以执行，目标一定要用预算来管控，这才是完整的目标管理。方针管理：一至三年之发展方向方针管理是企业发展方向的管理，不能今年定个目标，明年又往另外一个方向前进，后年再往其他方向前进，必须有一个明确的发展方向，通常大概一次定一到三年的发展方向，例如2007年到2009年的发展方向，而2007年的目标就是从发展方向中挑出来的，目标一定要从方针中找出来，才能引导企业正确的发展方向。愿景管理：三年以上之发展蓝图愿景管理是企业5年、

7、10年、20年发展的一个理想的远景，比如说企业希望成为第一品牌，成为中国第一，更希望有一天能够成为世界第一，这就是愿景。在愿景目标下设定一些发展的方针，又在方针下设立年度的挑战目标，再在这个目标下做一些改善的项目。 图1-1 日常、项目、目标、方针、愿景管理关系示意图在日常管理有余力之下，然后去做好改善，达成年度目标，按照企业的发展方向，最后实现企业的远景，这是整个管理的层面。而一个短期有效的改善，就叫项目管理。美式、日式、中式项目管理美式项目管理项目管理最先是从西方国家开始的，美国的项目管理就是西式项目管理的代表，美国是一个高效率快节奏的国家，美式项目管理的特点也是时间性非常强的，一旦决定开

8、始项目管理，从人员的筛选到项目的结束，都有很严格的时间界限。日式项目管理亚洲的管理以日本最为先进，而日本的项目管理也代表了亚洲项目管理的最高形式，日本国财力充沛，而且很多企业也进入了成熟期，愿意在科研、管理等改善上进行投资，在项目管理上能大量投资，以金钱换空间是其特点。中式项目管理中国的项目管理观念引自西方，包括项目这个词也是翻译而来，当然，中国台湾地区一般是用专案来表示项目。由于国情因素，很多企业刚从建立期过渡到成熟期，在管理的投资上都比较有限，而且人才也是制约中国项目发展的主要矛盾，很多人还误将计划作为项目管理。4、项目管理ABC项目管理的核心，可以简单的用ABC来表示，ABC分别是Aut

9、hority、Baseline和Control三个单词的首位字母，这三个单词的意思综合起来，就是项目管理的核心要求。A：Authority指权责明确A是英文单词Authority的首字母，表示权责明确，成立一个项目后，这个项目组织是脱离现有组织的，它是独立的组织，也是一个独立管理的组织，项目管理也是自成一格的，不受干扰。这是权责相互的项目组织跟管理，即项目管理不受原有规章约束，既然是独立管理，原来的规章就不能约束这个项目组织，所以它要另定一套权利义务的关系，叫权责相互的关系。B：Baseline指活动范围及限制B是英文单词Baseline的首字母，表示的是底线、范围。项目组织虽然是独立的，不受

10、原有的管理约束，但是它有个底线，不能超出这个底线、范围，在这个范围里面，可以完全按照规划去做，但是超出这个范围就要受到约束，即有个底线的限制。C：Control指交期、品质、成本等C是英文单词Control的首字母，表示项目的管控。任何管理只要是项目管理都必须接受管控，管控一般有三项，有时也分解成五项，而最被重视的是交期，就是项目的完成期限，这是第一重要的，尤其像很多企业，现在交期成为其决胜关键；第二个是品质，品质就是项目目标达成的程度；第三个是成本，成本就是项目预算、管控的程度，比如项目给了100万的预算，有没有超支等。有些情况下有的企业加入研发和服务，成为五项，因为项目里面还有些研发，研发

11、的能力能不能配套上来很重要；服务则指明了利害关系。项目相关名词：计划、方案、活动等计划 比如国家建设计划、节能计划等，计划可能只是高高在上的一个从战略地位出发提出的构想。方案计划可以分解成子计划，子计划里面则可能分成几个方案，方案也是一个很庞大的目标，方案又可能组成项目。项目项目就是一个针对性非常强的个案了，譬如能源消耗、污染、机器能源转换的效率等就可以是一个项目，项目是非常细化的改善，项目要有实操性和可执行性。活动项目又可以分解成活动，例如在项目下成立小组，由小组进行改善活动。任务 活动的下面是分配任务，任务就是一个完全很明确的个人的执行。5、工序（WBS）项目能不能成功的关键，叫做Work

12、 Breakdown Structure，简称WBS，中文意思是工序，也叫工作分解结构。今天的项目之所以能够普及，大家都能够运用，是因为电脑的发达，以及项目管理软件的发达，大家不必再去学一些早期使用的计划评核术或者CPM要劲法，现在只要买一套软件，填入企业的要求资料，软件就会自动做好工作评核，甚至连EAP项目里面都有项目管理的功能，所以今天只要知道一些项目管理的观念，还有一些基本技巧就行了。虽然这样，但工作分解结构还是必须由人来完成。把一个项目分成多少个活动，把这个活动分出多少个任务，这个任务的分解如果不当，就会无法管控，或者是负担太重。分解的太细，负担重；分解的太粗，无法管控，如何做一个有效

13、的分解，通常可以使用三个经验做法。8/80法则8/80讲的是8小时到80小时，是工作日的时间，也就是说，做这个项目，把它分解成工时的时候，这个工作做的时间不要低于8小时，不要高于80小时，低于8小时太细，高于80小时可能失控，当然工作到底要做多少时间，应该有它的一个标准，公式的概念不要太细、不要太粗。这是完全自由心证的判断，如果要把工作分解，就需要知道分解之后对项目的管控有没有帮助，如果没有帮助，尽量不要分解，因为分解之后负担会加重，如果有帮助才去分解，到底有无帮助要由项目经理跟项目成员的经验去判断。WBS是项目管理的一个基本工作，如果这个工作做不好，工时分得不当，那么电脑排出来的CPM就会有

14、问题，照着这个CPM去执行，当然最后会有很多进展的矛盾问题出现。二会期法则 二会期法则指专案项目一定有它的检讨会或追踪检讨会，而工作不要超过检讨会的两个会期，如果这次检讨会时间还没完成，则一定要按下一次检讨会时间完成，如果超过太多会期的话，时候就来不及了，当然这个会是多久开一次则要视项目的情况而定，有的项目可能天天开会，有的项目两天开一次会，有的项目30天开一次会，但是都不能超过两次的项目检讨会的会期。如果有用法则第二节： HYPERLINK http:/sunlordinc./learn/list.php?vbox=&s=8c9f6ef6d809c3c4c69fa98cc3ced63d&bi

15、anhao=WB09&countid=&grkcid=2769482 l # t a 项目的定义与特性（上）引言各个书店关于项目管理的书，可能至少有500本，卖得好的也可能有50本，所以书店有个项目管理柜子，专门放项目管理的书，但这些书大都瞎子摸象，找到大象腿的就说啊，项目管理就是柱子，摸到大象肚子的则认为项目管理就是一堵墙，到目前为止，关于项目管理还没有完整的理论，学术研究也没有完整的经验，只能各凭本事、各凭造化。但很多的项目都是由经验法则构成，只要肯用心去投入，认真地去想，很多方法会法由心生。 2、目标明确项目就是通过一组人，为了明确可行的目标，在特定的限制下，甘冒风险，克服困难，运用各种

16、可用工具、技巧及资源，并争取相关单位支援，达成预期目标的活动，所以，项目有以下的要求：需求目的清楚需求目的清楚，很多人对自己的需求，对自己要做这个项目的目的不清楚，但他们却自以为是，这就是通常容易犯的目标认识误区。符合设定目标当时之环境、背景、条件设定的目标，要符合设定目标当时的环境、背景、条件，同样的一个目的，十年前跟现在目标肯定不同，改革开放前定的目标跟改革开放后定的目标也肯定不同，在北京定的目标跟在上海定的目标也肯定不同，在中国定的目标跟在美国定的目标也肯定不同，同样是海尔，但海尔的美国策略跟中国的渠道策略就不相同。做项目要有明确可行的目标，对于项目的明确，要求有几分数据做几分规划，做到

17、哪里再视情况调整，例如，甲有三分数据，甲做三分规划，这是100明确，但是当甲做到二分半的时候，在进展中会增加了数据，有了五分数据了，这时甲就再改成五分的规划，再做到四分半的时候，甲又增加了数据，有七分数据了，这时甲就再改成七分的规划，这叫100的明确。这个明确是必须随着进展随时调整，是动态的明确。短、中、长与个别、整体 常常有人说项目有短期、中期、长期之分，其实这个讲法是错的，项目都是短期的，就是三个月，中期的可能就是计划了，长期的是一个更大的整合型计划，所以项目没有短、中、长三期，只有短期。也有人说有个体项目和整体项目，其实项目都是个体的，整体的一定是计划，所以这是一般人容易诌入的误区。3/

18、非重复性有效纳入日常管理：无效则无必要再做很多企业一而再再而三地做品质提升项目，效率改善项目，成本降低项目，如果这个品质提升的项目是有效的，就应该纳入日常管理，变成日常管理，没有理由每隔几年就来一次品质提升项目，所以项目必须是非重复性的。如果重复做下去，只有两个情况：第一个改善的成果没有纳入日常管理，没有维持住，这表示整个项目白做了；第二种情况则做的不是项目，只是喊口号、做宣传、搞了一些形式，而没有真正做成项目。结案原则项目不但要一次性解决，还要持续性地让这个效果维持下来，这就是做一个项目经理或公司做项目管理必须做到的，今天做好了一个项目，则一定要通过结案要把这个项目的成果纳入日常管理，列入管

19、制，让它继续运作，让它继续发挥，从此没有必要再成立相同项目，这叫做结案原则，不能做这样的结案，则项目一次性做完了，成果却不能维持住，只有一次性的效果，是非常可惜的。第三节： HYPERLINK http:/sunlordinc./learn/list.php?vbox=&s=8c9f6ef6d809c3c4c69fa98cc3ced63d&bianhao=WB09&countid=&grkcid=2769482 l # t a 项目的定义与特性（下）1、技术复杂、专业莫陷入技术窠臼很多人听到技术两个字就觉得很复杂，很专业，就有点害怕，其实是被技术这两个字唬倒了，根据实战经验可以发现，任何人在企

20、业内大量重复运用的技术都可以标准化，而凡是可以标准化的技术一般正常人都可以学得会。技术与常识假设某技术已经大量重复运用，而且可以标准化了，严格说起来就不再是技术，而成为了常识，就像开车，进入汽车时代，开车就是常识了，同样的，信息时代的电脑操作一般人都会了，一些还没上学的小孩子可以在电脑上玩游戏，因为大量重复地应用，大量的标准化，大量的工具的改善，现在电脑操作也成为常识了。真正的技术，是还没有大量重复运用，还无法标准化的，有它的专业性和复杂性。 2、不确定性项目具有不确定性，某个项目以前做不好，甚至以后也不知道它会怎么样，这说明了它的不确定性，这是早期的想法，今天，其实可以认为项目100的确定，

21、它的成功率也应该能得到大幅提升。为什么会有不确定性存在，这主要是有四个构面造成的。 一定趋势 虽然对明天、对下一周、下个月的事情不能完全确定，但是有一些事情可以十分肯定，明天会不会继续做事先安排好的事？没有意外的话，下个月会不会留在现在的企业？等等，很多事情是确定的，就像很多女孩子对于她的未来，她要结婚要生小孩，虽然是未来三年五年后的事，她还是十分肯定的，这就是一定趋势。 多重选择 例如要问一个人他离婚的可能性有多少，不离婚的可能性有多少，分居的情况有多少，因为意外而造成单身的可能性有多少，假设对每一种可能发生的状况事先都做好对策，则不管发生哪种状况都在预想的对策中，这就可以看作是确定的，只是

22、这种确定性存在多重选择。 设定范围 例如一个人一辈子走下去，一直到终止，他的生活和工作，大多情况下不会脱出现在一定的范围，虽然他可能梦想骑着马在原野上奔驰，但很少有人突然不顾一切，去实践童年的梦想，或突然放下一切，遁入空门，这就说明了多数情况下存在一定范围。 万一 真正的不确定只有一种，叫做万一，例如常说万一如何如何，这就是不能确定，但一般情况下，万一的可能性都是比较小的，不应该以万一做借口，把可以做好对策的事情却不去做，这就造成了放弃。所以其实很多的人生不是不确定，它是有各种可能的几种状况，这几种状况你只要事先针对每一个状况，可能发生的状况，想好对策，它是可以确定的，可以肯定的，或者是一定范

23、围，只要它发生任何情况，不超出这个范围，基本上是可以确定的，切身相关的事情绝大多数更是可以确定的。3、时间及预算限制限制因素项目的特性下，有一些限制的因素，通过限制让大家随时要保持直觉反应。根据限制去好好利用项目，让项目在第一时间做出反应。项目条件任何一个项目都有它的条件，这个条件包括时间的限制、人力的限制，预算的限制，活动范围的限制等，这叫项目条件，每一个条件都是可以用来交换的，项目很短的时间，那就要给项目比较多的人，或者要给项目比较多的钱；给项目比较有限的经费，那么就要给项目比较多的资源，这叫项目条件，而每一个条件都是可以交换的。项目本身是独立组织，不受原有规章制度的约束，那么项目要不要任

24、何限制？如果不限制的话，项目就会为所欲为失去控制，所以项目也要受到限制，但项目可以用自己受到的限制去跟公司交换特权或额外的资源，限制其实对项目经理或项目成员就是交换条件，公司限制项目，就必须另外给项目一些额外的资源来补偿，所以做项目的人可以透过这个限制来争取对项目有利的条件，这是一个交换，或者叫一个取舍，如果将这种交换运用得当，就能得到有利条件。信息不足很多人做项目时常认为信息不够，有足够的信息，所以才没办法做出正确的决策，这个讲法是有争议的，得到全部完整的信息也未必能做正确决策，如果是一个很有经验的管理者，他的项目拼图只要拼出几块，就知道大概的全貌了。所以，项目不是要全部的信息，而是要充分的

25、信息，信息不存在够不够的问题，而取决于如何经由一个有效的充分信息来作出一个正确的规划和决策。第二种情况是信息泛滥，垃圾信息太多，把垃圾删掉的时候，又会把有用的信息也删掉了，最后才发现信息错误或不够，所以对于信息应该做一个有效的筛选，保留有用的信息，然后做出正确的判断。技术瓶颈预测不准技术瓶颈会造成日常管理做不到，做不好，要突破瓶颈，通常有三个经验办法：内部整合、外部寻求于先进国家和标杆企业、上网征求。第一个内部整合，很多企业内都存在它的技术，但是这些技术分布在各部门，没有整合在一起，所以没有办法做一个完整的解决方案，当出现技术瓶颈的时候，要先从内部把这些技术整合在一起，也许就能够突破技术瓶颈。

26、第二个是向外部寻求，这个寻求有两个目标，一个是先进国家，先进国家的这个技术可能早就已经是开放的，向先进国家去找技术，也可能就能够突破技术瓶颈。二是标杆企业，即行业的标杆企业，标杆企业通常有雄厚的技术力量，对技术瓶颈可能已经突破，通过向标杆企业寻求技术学习，也可以突破技术瓶颈。第三个上网征求，网上有很多怪杰，专门破解难题，而且是不收费的。有一家企业上网去找技术帮助，结果一下子找到了21个答案，其中有18个可用。资源不足做项目预测不准是正常的，千万不要浪费掉数据资讯，不要在抱怨完了以后也就完了，要留下记录，让下一次预测的准确度提升，如果这次不准，下次还是重蹈覆辙，那就是没能汲取教训，这必然资源不足

27、做项目预测不准是正常的，千万不要浪费掉数据资讯，不要导致工作效率低下。时间太短、人员太少、钱太少就是资源不足，资源太少完全不足，没办法做，而资源很充裕也不好，资源太充裕会产生懈怠，过犹不及，资源适度不足，有的时候反而会产生紧迫感，这种紧迫感会让大家凝聚向心力，会让大家激发潜能、精打细算。一个专案经理，在资源不足的时候，要让大家知道，就是因为有限的资源，所以一个人要当三个人用，一分钱要当三分钱用，一分时间要同时做很多事。借着这个不足产生的紧迫感，让大家齐心努力地全力以赴。弹性不足项目一般都是通过预测确定的，既然是预测，就一定跟实际情况不一样，所以每一个项目的规划，一定要保留调整的弹性，没有弹性无

28、法应变。外在灾变很多项目的失败往往是不可抗力因素，是人为无法控制的因素，叫外在灾变，但作为一名项目经理，没有任何借口，包括不可抗力因素，包括天灾，也就是说不能以天灾做借口，不能以人为不可抗力做借口，作为项目失败的理由，失败了就是领导无方，管理无能，努力不够，方法错误，只有抱有这种心态的领导，才能在项目中取得胜利。4、以最终成果为中心(量化)基准和目标有人说项目做得多成功、多辉煌，这都是空的，项目的结果唯一衡量标准就是成果，要以最终成果为中心，不能提出量化的数据当成果项目的都是空的，这个量化有两个内容，一个叫基准，一个叫目标，基准是项目实施之前的水平，要拿数据来量化，比如说要提升质量，现在质量的

29、良品率是90，这就是量化了的基准，要把它提升到95，这是量化的目标。反映在财务报表量化的数据必须换成财务报表上的利润，例如EPS每股获利如果从90提到95，但每股获利没有增加，则只能代表是数字游戏，所以反映在财务报表上应该有两个量化，一个是数字的量化，一个是利润的体现，不能体现在利润上，这个项目的成果就是假的。【自检3-1】针对项目的最终成果，提出更好的改善建议。1.如何量化基准和目标？_2.如何反映在财务报表上？_3.如何保证财务报表上数据的真实性？_生命周期性-草拟、规划、执行、控制、回馈任何一个项目大概都有5个动作，从虚拟专案，到规划专案，到执行专案到控制专案，最后一个是反馈，但很多的项

30、目，前面4个都做了，反馈却没做，如果项目不做反馈就是一次性的，做了反馈才能有持续性。反馈就是企业的知识管理，做好反馈，给企业带来的价值大概等于3年获利的累积，如果一年获利是3千万，企业的知识管理就是9千万的价值，如果一年获利是2个亿，企业的知识管理就是6个亿的价值，至少等于3年的活力，但真的能把企业的知识管理做好的企业不足千分之一。反馈包括两层意思，它们是：项目改善成果如何维持与运用把这个项目完成之后，成果如何维持在公司，以及如何继续运用，继续发挥它的效果，即项目改善的成果如何维持和运用。项目改善经验如何积累、扩散、传承项目改善的经验如何积累、扩散、传承，即如何积累在企业，如何扩散给其他人，如

31、何传承给以后的人，这两件事其实就是知识管理。依照项目生命周期可以将项目划分为如图3-1所示：图3-1 项目生命周期性划分图第四节 HYPERLINK http:/sunlordinc./learn/list.php?vbox=&s=8c9f6ef6d809c3c4c69fa98cc3ced63d&bianhao=WB09&countid=&grkcid=2769482 l # t a 项目管理的特性引言台湾有一个非常有名的教授，他写了一本书管理新世纪，书中讲到管理就是整合，整本书把整合分成立体的，每个立体各有构面，组成了几十个构面，整本书看完以后，如何整合？讲不出来，因为整合有很强的实用性和操

32、作性，一定要做过的人才能有实战经验，否则即使是一个很有名的学者，恐怕也不能说出How to do（怎么办）。通过对项目管理定义和特征的研究，可以发现项目与日常管理和计划的异同，而项目管理的开展，必须以实际的效果作为成败的依据，所以在项目的开展过程中要发挥系统观念与整合功能，时时处处以项目经理为中心，并通过水平与垂直结构的交织来构建项目的组成，通过与正常组织的协调来取得项目所需资源，但在项目的业绩考核中，不能单以项目成败论管理，而要结合时、事、人等因素客观予以评价。2、发挥系统观念与整合功能系统：一脉相承、整体融入项目管理要发挥系统观念和整合功能，项目是一个独立组织，项目管理不受原有规章约束，但

33、是它必须受到系统的概念、观念的约束，项目不能够脱离系统，项目也不能抵触企业的文化政策和利益，不要因为做项目而伤害甚至违背企业的政策和文化，这是一个概念的约束，更重要的是项目最后的成果要能够融入企业的政策和文化，不要项目做完了以后，企业没办法用项目成果。项目成果与企业格格不入，那项目就白做了。整合：资源重分配、共用、回收、再生、分解、充分利用项目的资源是有限的，整合就是整合有限资源，发挥无限力量。如果不能善用资源，不能把资源整合好，就无法满足高难度的项目条件。可以把一些可用的资源回收，让它循环使用，以便节约资源；也可以通过资源回收的二次加工来再生资源，对所有资源的分解也可以产生新的资源，可以加大

34、资源利用率。整合的过程可以通过资源重分配实现，在项目早期，为了平等公平，一般把资源平均分配，结果造成每个人对资源分配的不满，最后就觉得资源不足；如果把资源全部集中起来，让每个人各取所需，则资源的分配每个人都会满意。所以资源重分配不是平均分配，平均分配不能满足每个人的需求；资源重分配也不是强制分配，而是自由选择。一个资源不管是平均分配还是强制分配，即使分配到的东西就是对方需要的，对方也会不满意，这是心理作用，但如果由需求方自主选择，则对这个资源的忍耐度和满意度会大幅提升。整合的第二个途径是资源的共用，有时候资源不一定要分配，比如说一个活动场地，每个人去了以后画地为王，从此不让别人进来，这个场地大

35、概只容几个人用，但是如果大家都不占，大家就都可以进进出出共用这个场地。【案例】有一个村子，有100多户人家，村长家里有电话，而其他100户全部用分机，通过这种方式全村共用电话线，大家都规定说话时间不能太长，而且接电话时别人也不能监听，全村很和谐地共用这一条电话线。但反过来，有时候给每家一条线却又会常常不够用，有的人家里用三条钱，一条上网，一条对外公开，一条只对最私密朋友才能使用，这就是资源共享和分配的例子。3、以项目经理为中心项目经理是项目的核心，他为这个项目的成败要负完全责任。项目经理对公司，一个人要负全部的成败责任，项目成员对项目经理负责，项目经理对公司负责，项目经理不能把他的责任转移给项

36、目成员，而要一个人把全部责任承担起来。所以项目经理有完全的决策权，他是这个项目的灵魂人物，是这个项目的窗口，他完全代表这个项目，他就要完全负起成败的责任。【自检4-1】针对项目经理的作用和现在的具体表现进行判断，参照下表，看看哪些方面需要加强。项目经理的作用灵魂人物是否加强建议：项目窗口是否加强建议：项目的核心是否加强建议：成败责任是否加强建议：4、临时性组织临时性组织项目活动一般的时效为3个月，所以项目建立以后，人员可以从组织的其他环节抽调而来，也可以从组织外进行招聘，还可以从别的组织中借调，但不管使用哪种方法，都说明项目是临时性组织，项目一旦完成或不能完成，项目组织都要解散。项目组织有始有

37、终虽然项目的时间性很短，项目的人员也是从各处调集而来，但项目必须有始有终，对于顺利完成的项目，解散后也需要留下文字性的资料和具有实质意义的反馈，而对于没有完成的项目，也需要对结果进行回馈，通过回馈，为以后的项目积累经验。有别于项目管理之组织项目管理是个临时性组织，不是常设性的，项目完成之后就要解散，项目没有完成，项目的时间到了也要分散。在很多企业内，项目管理的组织可以常设，它不是做项目，而是来管理项目或服务项目的，而做项目的组织一定是临时性的，现在的企业有太多的项目在进行，就必须设一个专门的部门，来对这个项目进行审核、管控以及考绩，这是项目管理的组织跟做项目的组织的区别所在。5、向正式组织争取

38、资源与正式组织争取资源由于项目时效性的要求，项目必须与原有的组织争取资源，争取人，争取预算，争取一些其他的软件硬件的支持，通过这些特权性的资源支持，项目才能在有限的资源下完成工作。 但是，这种资源的争取，必须以原组织的支持为前提，否则，虽然取得了资源，也有可能得罪原组织，而这些利害关系者的一举一动势必对项目的进行产生重要的影响。事前确立分配原则，争取项目优先在争取分配原则的时候，事前，项目经理确认之后，一定要跟公司谈好分配原则，谈好做项目的是哪几个人、多少钱、多少时间，如果资源跟原单位冲突的话，要争取到项目优先，一个项目不能够有优先，这个项目是有问题的。力争VS.利争项目是预测，预测的结果可能

39、在实际中会改变，改变了以后可能需要额外的资源了，但是当时没讲好，这时不要用权力去争，公司虽然给了项目经理尚方宝剑，项目优先，但是如果用这个尚方宝剑去要，当这个提供资源的不痛快的时候，对方会搞小动作。所以这个时候在做项目过程中，还要争取资源的时候，不要用权力去争，要用利害来说服，以取代权力的争夺。6、水平与垂直结构交织水平与垂直结构交织在项目的关系组织中，水平结构与垂直结构相互交织，相互作用，构成了整个项目的结果关系。水平结构一般是项目中的人员构成，大家从不同的岗位抽调而来，通过整个项目的目标体系组建成新的团队，并且都要使用原有岗位和单位的资源来为项目服务，在这种水平结构中就掺杂了权力的垂直结构

40、，而项目关系中的资源可能属于水平结构，也可能属于垂直结构，这样，各种因素就构成了一张网状结构图。传统组织趋近项目组织传统组织会趋近项目组织，第一个是在协调关系上，我们常常说，协调协调，上行报告，下行指挥，平行协调，协调就是平行，就是不同单位、不同层级的当事人可以面对面去协调。如果是协调，甲单位的经理要找乙单位的职员，必须通过乙单位的经理再找到乙单位的主管，然后再找到这个职员，反之职员亦如此，这样速度慢，而且会扭曲。现在使用协行，甲单位的经理可以直接找到乙单位的职员，协行交流是最有效的一个协调关系。在项目中，要用协行来取代以前的那些透过层层转递的协调办法。第二个是执行功能，以前的执行功能是单人单

41、职，一个萝卜一个坑，一个人只要有一种专业，担任一个职务，然后做到退休。但是项目管理不是，项目讲的是一个萝卜多个坑，每一个人必须要有多种专业，要能够身兼数职，要能够随时接受职务的调动，岗位的调动。这在项目的执行功能上，完全摆脱了一个萝卜一个坑的限制，而变成一人多职，并且随时接受调度。第三是权利义务的关系，今天在这里工作，表现好，领薪水，有奖金，有分红，虽然很多公司都是一年考核一次，但项目是随时考核，立即考核，不是等到年终才考核，这在以前的权力义务关系上已经变得更明确，而且是更快速，项目结束以后立即论功行赏，考核越快速，通常绩效会更高。项目的考核是量化的，而不是主观的优良和差劣。例如主管看某人觉得

42、比较喜欢，就给打分高一点，看另一人长得难看，就给分低一点，这就是主观的，而项目是客观量化的。综上所述，项目专案管理和传统功能管理之间的异同比较可以总结如表4-1所示：项目专案管理 传统（功能）管理 直线、幕僚组织二元化 层级组织模式仍然存在，但功能部门转为支援单位，形成一网状之权利与义务关系 功能部门负责完成机构之主要目标，直线式领导，幕僚提供建议 协调关系 直线主管部属关系仍然存在，但注重平行及协行之间工作流向，合法性工作均可推动 主管部属之权力关系存在于组织中，其业务注重上下运作 指挥体系 以同事或管理者与技术专家关系推动专案 严守主管部属关系，业务于金字塔形结构中进行组织目标 管理专案为

43、相关单位共同责任，其目的为多元化 机构决定组织目标，其目的为一元化 执行功能 专案经理领导并整合各部门组成组织目标 功能经理领导部属完成部门目标 权力与义务 以支援人员之薪资、升迁及绩效评估功能为经理责任，专案经理之义务超越权力 主管部属及幕僚之权力义务关系明确存在于功能组织中 期限 专案于一定期限内结束 长期提供人力、技术及设备支援 表4-1 项目专案管理与传统管理比较分析 传统组织趋近专案组织是不可逆的趋势，有很多在变换的，包括以前的编制是一定的，以后的编制都不一定了，这个单位到底几个人？要看任务需要了；包括以前考绩就是主管在打分的，以后不是别人打分，自己打分，传统组织会促进项目专案组织的

44、发展项目专案组织会越来越变得更灵活、更快速，只有把传统组织趋近于项目组织，才能够在激烈竞争中，在快速变化中打胜仗，获得竞争优势。具有适度弹性具有适度弹性：0-100% ? 15-30%？一个项目的规划要保留多少弹性，才足以应变，以及在有限的资源下，如何保留住这么多的弹性，这大概是做项目管理的人很难把握的。资源很有限，已经很紧迫了，怎么可能还保留住这么多的弹性，那么要多少弹性呢？一般来讲，变化在10以内不算变化，10以内应该在允差范围内，差距10才叫变化，因此弹性一定要大于10。但是也不要太高，太高了大家会感觉到松懈，所以一般保留的弹性在1530，也就是说高于这个容差的10，但是也不要高于30，

45、因为高于30会让大家觉得资源太充裕，会懈怠。问题是现在给的资源已经很紧迫了，就算精打细算，很认真去挪，只挪到5怎么办？不够的部分怎么办，一般来讲，资源再怎么紧迫，大家做有效的规划还是可以挪出一部分来，但是可能不足以应变。可调度：预备不时之需 资源并不是把它挪出来，而是放进规划内，但是要注明它的可调度。可调度的意思就是当有变化的时候，这个资源可以挪来做新用途，其实很多的资源是可调度的，可调度是项目管理里面一个非常重要的概念，但是哪些资源有可调度，要事先知道，到时候才能调度资源，才能让这个资源足以应变。8、不单以项目成败论管理项目管理不以成败论管理。当然成败跟管理有关，但不是绝对的，如果完全以成败

46、来论管理，就会有人蒙受不白之冤，也就会有人捡了现成的便宜，有可能是管理很好，但是整个大环境让项目没有办法达成，也有可能是项目管理不好，在分析中应以管理论管理，所以要就事论事地给予项目评价。【案例】有一家公司实施一个降低成本的项目，实施下去以后，其中一个总务部门下属的管车辆派遣部门就定了一个目标，公务车使用的车辆燃料费要降10，这个项目容不容易做到？虽然这个部门管车辆派遣，但使用车辆的单位不是自己部门，如果那些使用单位要用车辆，这个部门不能阻止其使用，该如何降低车辆燃料费10，但是项目实施还不到1个月，时间还没到，总部门宣布这个项目的目标达成了，大家都觉得很好奇，怎么达成的？原来是中油宣布降价1

47、0，请问这个项目目标达到跟这个车管部门的努力有没有关系？跟它的管理有没有关系？都没有，这是看天吃饭，所以要扣除外在因素再来论管理。 HYPERLINK http:/sunlordinc./learn/list.php?vbox=&s=8c9f6ef6d809c3c4c69fa98cc3ced63d&bianhao=WB09&countid=&grkcid=2769482 l # t a 项目管理的原则引言项目的成败取决于项目经理的作用发挥，但同时，项目所组建的临时组织或团队是否具有相当的执行力也决定了项目的战斗力，所以，项目活动的完成必须是参与项目的所有人齐心协力共同发挥作用才可以，而项目团队

48、的激励和授权对团队成员的战斗力发挥也具有很重要意义，懂得激励的团队才能士气高涨，懂得授权的团队才能放手操作，这都是项目管理的基本原则。筹组具执行力之团队项目最好是多少人呢？有三种说法，第一种认为1到20人，即至少要有1个人，但不要超过20个人，因为人一多很难行动，但这个说法太粗略；第二种说法叫7加减2人，即一个项目最好是7个人，不要少于5个人，不要多于9个人；第三种说法认为项目所需人数是项目所需专业都齐备的最少人数，专业齐备就是项目需要各种专业人才要齐备，最少人数即不能再减少的人数。所以项目的人数要求是越少越好，因为项目，讲究的是快速行动力，如果人多了，还要商量着办，还要个别通知，势必影响速度

49、，但具体的人数要由项目的性质而定，有的项目需要很多专业，有的项目可能只要少数专业，所以不能一概而论。观念契合团队要符合几个概念，第一是观念契合，很多时候大家觉得观念契合好像根本不可能做到，其实观念相同是很容易做到的。什么叫契合？契合就是从不同的观念中找出相同的部分或找出相合的部分。大家观念虽然不同，但是可以相合。很多人把契合当成相同这是误解，作为团队，首先要观念契合，如果观念不契合，就无法开展讨论，就无法开展合作。功能互补要合作就要功能互补，这是完全可以控制的。什么叫做功能互补？就是甲的专业跟乙的专业是互补的，甲需要乙，乙需要甲，我们需要他，他也需要我们，这叫互补。因为互补就会合作，如果专业相

50、同，甲不需要乙，乙不需要甲，最后反而会产生相互争夺，所以功能互补就能合作。功能互补是操之在专案项目经理手上，项目经理找某个人，他们彼此是互补的，他必须合作，否则做不成项目。行动合作支援真正的执行力体现在团队成员之间是真心合作，还是表面合作，是主动支援，还是被动找对方，对方是否是真支援，真心合作。主动支援就是执行力，表面合作，被动不支援，虽然大家要喊口号，喊完以后，口里说合作，心里却想你算老几啊，谁跟你合作？看到对方需要，就自动去支援，不是被动支援，真心合作而不是表面合作，这是不容易做到的。如何能让一个团队做到真心合作，主动支援？第一个是共同目标，让这个团队有一个共同目标，当然有共同目标的时候，

51、大家就会真心合作。第二是共同利害，当大家的利害绑在一起的时候，他做不好也会妨碍你，他做好了你也得利，这时候就会主动支援。共同目标真心合作，共同利害主动支援。激励团队士气及使命感项目经理要激励这个团队，就要激励它的士气和使命感。来参与项目的人可能是被主管嫌弃的人，可能主管认为不是主要的人，所以他的士气低落，他根本不会有崇高的使命感，因此需要在第一时间，这个时间一般是项目成立的三天内，让这个团队有高昂的士气和神圣的使命感。如果一个项目大家士气低落，认为失败了也无所谓，这个项目跟我无关，我根本没有使命感，项目经理一个人能完得成吗？所以项目经理如果不能在三天内，激励他们，让他们产生高昂的士气和神圣的使

52、命感，这个项目经理就应该准备接受失败。考验考验，又叫激将法，激将法正确讲法叫激兵成将法，将会自我激励，兵才需要别人激励。所以考验说，就是怎么样能够把握参与人的那种很沮丧的心情并告诉他，哎呀，你不要抱怨，今天你认为你被埋没了，你认为你行，你的主管不知道，不欣赏你，但是你来到这里，真金不怕火炼，你能够通过这次考验，做出来以后，大家对你刮目相看，你的主管也必然会重用你，即通过考验来令人刮目相看。栽培参与项目其实就是要把一个人栽培成一个独当一面的人才，今天公司给了你这个机会，你应该好好把握，把自己栽培成棵大树，而不要浪费了这次机会，虽然可能主管的心态不一定正确，但是通过这次栽培，你来证明给各位看，你真

53、的是一棵能够成长的大树。成就现在很多人的追求已经不是金钱物质了，已经不是为了潜在工作，而是要追求成就感，追求荣誉感，追求被肯定，希望在企业的历史上记上一笔，但是在企业内做得再好，表现的机会是几百分之一、几千分之一、几万分之一，别人看不到，现在参与项目，项目成功了就是几分之一的成就，所有人都看得到，所以参与项目才能体现生命价值，体现工作价值，体现追求成就感的那种荣誉。迪斯尼乐园就是这样做的，迪斯尼乐园从它的发展史中，将一些表现杰出的员工记录进迪斯尼的历史，但是要成为被记录历史的员工，一年只有一位名额，这就需要争取。成长在原来的岗位上要成长很慢，但是参与到项目中后，可以发现原来十几年的成长，在项目

54、中三个月就能够体现，三个月的成长胜过以前的10年，所以参与项目专案是最好的成长机会，要好好把握可以在三个月中，让本身的专业有增进，而且也能学习到其他的专业。以上的激励方式，可以混用，不一定只用一种，总而言之，三天内要让项目成员得到激励，产生高昂士气和神圣使命感，做不到这一点，这个项目大概就是失败的了。充分授权项目要能够充分授权，项目管理必须充分授权，公司对这个项目经理是完全授权的，项目经理对项目成员也要充分授权，但是大家会担心，授权变成放任怎么办？或者是收不回来怎么办？或者失控怎么办？所以很多人对授权是又爱又怕的，爱的是可以把工作分出去，怕的是万一失控怎么办？其实这是很多人对授权的误解。授权从

55、有管理学以来就一直在争论，但是真正把授权搞懂的人不多，权力不在人手上，依法赋权，权力是在制度上，主管只是代表企业告诉你，公司有这样的一个法制，你取得执行这个法制的权力。很多人权力是依法赋权的，不是由人来授权的，是根据这个法制，你得到执法的权力。因为是依法执行所以把授权分成三级，一个企业能不能做大，能不能做久，就看做没做好这三级授权，做不好就做不大，做大了也做不久。标准授权80%以上法制的第一要件就是标准，只要有标准的，任何人可以依标准执行，不需要请示、不需要指示，这个部分应该占到80以上，不能占到80，是因为这个企业的管理层一定很多，是随时要跟管理层请示导致的结果，所以一个企业至少有80的事情

56、定成标准，任何人都有权依标准执行，不需要请示和指示，做不到这一点，这个企业主管会太累，就做不大了。职责授权15%左右但是有些事情不能定成标准，对没有办法定成标准的部分，要定一个岗位职责，授权上一级的主管依据他的岗位职责来判断怎么做？叫做依岗位职责判行，执行达15左右，这个也是可以应变的弹性因为统统定成标准太僵化，而且也不可能，所以保留15的弹性，在这岗位职责不超出的情况下，他可以去判断怎么去执行。目标授权5%以下但是还有一些事情连岗位职责也没办法定，因为这个情况可能是完全超出了想象，这个时候授权再上一级的主管，依企业的目标来决行5以下，这个部分绝对不能高，不能超过5，这里的法就是目标，目标就是

57、公司的基本指导方针，所以这就是依法执行的一个权力，一个企业80应该让第一线人员可以以标准执行，15让中层主管依岗位职责判行，5以下由高层领导依目标来决定。这个三级授权是一个企业能不能做大做久的分水岭。畅通信息及交流渠道畅通信息及交流渠道信息的渠道常常堵塞，上情不能下达，下情不能上达，交流的渠道也是如此，例如，我要找我的主管谈，或者我要找我的经理谈，老是他没时间，或者很多人找他，我常常排队都排不到，很多人总认为所有的信息都要传递，所有的意见都要交流，实际上只有相关的信息才应该传递，重大的意见才应该去交流讨论，这个信息跟这个项目是重大相关的，就必须要去传递，否则就会严重妨碍这个项目。这个意见是重大

58、相关的，不表达以后可能也妨碍执行，所以要去传递，但是这两项各占5，多了就表示管理上规划有问题，重大相关跟重大异常大概各占5，所以一个重大相关的信息意见或建议要去传递，一个重大异常已经造成这个项目的妨碍了，就要去传递，其他的则都不应该传递，没有消息也是好消息，一切正常就不要传递。层别正常与异常对于项目而言，水平关系和垂直关系相互交错也相互作用，一个好的层别关系必须要求这些层别之间是正常的，而且层别中间的关系也应该正常，如果层别与层别之间或层别内部出现异常，都将对项目产生潜在的危险。网络早期的渠道是单线，比如说第一个人传给第二个，第二个人传给第三个，第三个人传给第四个，然后传回来，中间只要有一个人

59、不在，这个渠道就断了，所以早期的单线渠道是很脆弱的，任何时间都可能中断，后来渠道改成了一对多（one to all），有一个信息提供者，他传给所有的人，这个传递中间没有问题了，传回来也没有问题，但是问题是这个人如果不在了，这些人会全部失联。现在最新的渠道他是形成网络，每一个人之间都有一个单独的渠道，任何人不在都不影响其他的传递，这是现在科技发达的产物，网络就没有任何传递堵塞的问题，也没有因为任何人不在而造成整个中断的问题。所以正常的信息不需要传递，异常的信息才要传递。不痛不痒的信息不要传递，重大相关的信息才要传递。回复回复要求在信息的交流中有相互作用，产生互动，这是信息交流和传递的最佳方式，如

60、果只有下对上的汇报，或只有上对下的通知，则信息就没有回复性，信息交流和传递就会成为形式，而其表现就是呆板的，对项目的实行就不能产生积极的促进作用。7、非正式项目管理非正式项目管理在规划内的项目管理是正式的，不在规划内的叫做非正式项目管理，项目管理虽然有规划，完全照规划做，不见得行得通。有的时候，要超出规划，做一些额外的管理，就是非正式的项目管理。多接触执行者及关系者项目成员天天在一起打仗，这就是接触，利害关系者也经常在会议上碰到，而多接触就是要求非正式接触，例如正式的会议上，别人问有没有问题，大家回答没问题，但如果会后一起去喝个小酒，酒后吐真言，坦诚相见之后，才发现原来还有另外的一面，这就是非