企业管理十六字口诀

1、世界名牌企业的竞争高招既不那么神秘 , 也不那么复杂 , 概括起 来只有十六个字：一点穷追 , 外散内聚 , 以柔克刚 , 异想天开。一、一点穷追世界名牌企业的第一竞争高招是： 认准一点后像猎豹追逐野鹿一 样穷追下去。1、认准一点：如英特尔认准了芯片、微软认准了操作软件、诺 基亚认准了手机、可口可乐认准了饮料、柯达认准了胶卷、波音认准 了飞机、劳斯莱斯认准了超级豪华轿车、 瑞士某公司认准了军用小折 刀、日本某公司认准了婴儿尿布 , 等等。最有趣的是日本冈野工业 公司 , 它也只认准了一点 , 即只做手机、手提电脑锂电池上的密封 套 , 其他什么都不做 , 居然市场占有率高达 100%, 年产值

2、高达 5 亿日元 , 公司却只有 5 个人。世界名牌企业一旦认准了属于自己的 一点之后 , 不仅能抗拒诱惑 , 而且为了将全部力量集中在这一点 上 , 敢于舍弃其他的一切 , 最典型的例子是诺基亚。 1990 年的诺 基亚 , 因产业领域过宽而濒于破产边缘 , 后来老总决定只认准一 点 - 只认准手机这一点 , 将其他产业全部舍弃 （ 包括卖掉一个年利 润 800 万美元的制药厂 ）,5 年后它便东山再起了。2、穷追不舍：世界名牌企业敢于朝认准的那一个点猛追下去,调动一切手段狂追下去 , 十年百年不动摇地死追下去 , 追得死心 踏地 , 追得登峰造极。 如微软 20 多年疯狂追逐的 , 不过是

3、一个电 脑操作软件而已 , 松下、索尼、东芝朝着家用电器王国已不倦地追 了半个多世纪了 ; 李维牌牛仔裤、可口可乐、万宝路香烟、宝洁系列 化妆品、福特汽车、奔驰轿车、 IBM 电脑等更已被公司创始人和继承 人一口气追了百年左右了。 微软 , 从视窗 95 追到视窗 98 、又追到 视窗 2000, 追出了世界首富和庞大的盖茨帝国 ; 英特尔 , 从 286 追到 586, 又追到奔腾飞 2 、3、4 代 , 追出了世界电脑芯片市场的 无双霸主和令人高山仰止的领袖品牌。世界名牌企业多点出击时 , 失败者照样大有人在 , 如飞利浦 上大家电、东芝上台式电脑、 IBM 上复印机、施乐上台式电脑时都失

4、 败了 , 一度大规模多元化扩张的克尔斯勒、 诺基亚也失败了 , 它们 能一下子为新产品新产业投入几亿甚至几十亿美元都铩羽而归 , 这 更值得中国企业警惕了。以此为鉴 , 中国企业竞争招数的平庸软弱顿时暴露无遗。我们 的很多企业太喜欢多点出击了 , 前有折戟沉戈或遍体鳞伤的巨人 （ 它如果在电脑领域穷追下去该有多好 ?） 、太阳神 （ 它如果穷追下去 , 成为中国口服液市场的龙头老大有什么不可能呢 ?）; 后有爱多闯入群 雄林立的彩电领域 （ 为什么不能顺势直杀 DVD 的老巢?） 、长虹拐入 领土早已瓜分完毕的 VCD、空调领域 （ 为什么不敢乘胜挺进数字电视 机的王国 ?） 那些不断成立的

5、新集团公司 , 其注册资金鲜有超过 10 亿人民币的 , 却一个个气吞山河、 豪情万丈 , 其涉猎领域同时包括 了房地产、餐饮娱乐、高科技、生态农业、影视制作、广告产业、信 息咨询 , 等等。我们的不少企业也太爱中途折返了 , 进军某一产品或产业领域时 , 开始不可一世 , 志在必得 , 稍遇强悍对手或受到几番挫折便 慌忙转进另一领域 , 一切从头再来 , 殊不知这一领域也照样是狼 烟四起、强手林立的。有的企业 , 从诞生到死亡的数年间竟转换了 几个不同的产业领域 , 实可称为笑谈。二、外散内聚世界名牌企业的第二竞争高招是：外部散得极开 , 内部聚得极 紧。当一点穷追下去的时候 , 企业是会越

6、来越大的 , 大到了一定的 时候它是应该散开、必须散开的。一种是原地散开 , 即企业在原地扩大规模。 如丰田 , 原地扩成 了一座世界闻名的汽车城 , 如硅谷 , 荟萃了几千家高新科技企业 扩成了世界高新科技之都 ; 如好莱坞 , 大手招揽着世界一流的影星、 导演、编剧等 , 扩成了世界第一电影名城。另一种是平行散开 , 最典型的是麦当劳、肯德基、沃尔玛、家 乐福、希尔顿饭店等 , 它们将一处成功的经营模式克隆出千百处来 布满世界各地 , 同样获得了巨大成功。第三种是立体散开 , 即以原创企业为内核 , 然后到处设产品、 产业基本相关的分厂或分支机构 , 如摩托罗拉、惠普、飞利浦、松 下、可口

7、可乐等 , 走的都是这条道路 , 其业绩也一样令人惊叹。最后一种是全息散开 , 即同时横跨很多完全不同的产品与产业 领域 , 什么东西都敢做 , 什么地方都敢去扩张 , 不过 , 这种企 业在世界名牌企业中已经像恐龙一样绝迹了。这几种散法当然一点都不难学 , 中国企业也很快都学会了 , 但成功的却极少 , 这是为什么呢 ?原来 , 世界名牌企业无论采用哪 种散法的散开 , 也无论散得多开 , 都只是一种外观、一种表象 , 它的内部 （ 或内在 ） 其实还是聚合在一起的 , 通过某种聚合物紧紧 聚合在一起的。那神奇的聚合物是什么呢 ?1、就拿销往四面八方的产品来说 , 最重要的聚合物是质量。 如

8、 宝洁公司 31 个品牌的产品 , 质量都是第一流 ; 如可口可乐的产品 , 在中国、 日本、 美国的味道都是一致的 ; 如麦当劳的产品 , 吃遍万家 仍吃不出味道上的差别 ;20 世纪 80 年代 , 日本家电横扫中国家电 市场 , 也正在于它的高质量。质量一散 , 什么都散了 , 再好的包 装、广告、公关也不过是自我丢丑 , 再好的售后服务也从根本上于 事无补。2、就走向千万人心中的品牌来说 , 最重要的聚合物是形象。 如 万宝路的牛仔形象 , 几十年来何曾散过 ?力士香皂的国际大明星形 象 , 几十年来何曾散过 ? 米老鼠唐老鸭的系列动画片拍了不知多少 , 两个小动物那幽默可爱的形象何曾

9、散过 ?007 系列影片中的英雄、美 女、豪华加惊险的形象 , 演员换了几代却何曾散过 ?无论在什么国 家 , 家乐福商场那价格低得惊人的形象又何曾散过 ? 为什么一旦有 新的海外品牌进入中国 , 中国的原有品牌立即就感到巨大的生存压 力呢 ?最主要的压力就来自于这种形象压力。3、就不得不开办许多分厂或分支机构的企业来说 , 最重要的聚 合物是管理 （现在的提法多为企业文化 - 它是管理的新境界 ）。中国企 业所直接感受的外资企业的厉害 , 其最厉害的也正在于管理上。如 在世界各地开了数万家分店的麦当劳 , 没有一个强有力的管理简直 不可思议 ; 要保证可口可乐、惠普、佳能、摩托罗拉在中国的分

10、厂制 造的产品与本土一致 , 仅靠输入先进的设备和技术是不够的 , 必 须同时输入先进的管理。即便曾经显赫一时的世界名牌企业 , 当它 的聚合物出了问题时 , 也同样会在竞争中败北。如英特尔芯片、松 下彩电出了质量偏差时市场照样一片哗然 ; 如号称要在中国开 1000 家大型连锁店的日本八佰伴由于管理上出了问题 , 结果连本土的公 司都宣告破产了。与之相比 , 中国企业与世界名牌的高下立见分晓 , 平心而论 , 中国企业的外散能力是可以的 , 而且往往比世界名牌企业散得更 开、更大、更乱 , 有的甚至乱成了全息散开 , 但内聚就差远了 , 差 得太远了 , 其核心原因在于聚合物太差。 产品质量

11、普遍偏低 , 有高 有低 , 时高时低 , 我们经常苦于买不到一条高质量的拉链、 多用插 线板、台灯等日用小商品 报纸上那几乎每天都有的消费者投诉就更不必说了。三、以柔克刚 世界名牌企业的第三个竞争高招：以柔克刚。刚是什么 ?是消费 者 , 是市场占有率 , 是销售收入 , 是纯利润 , 其核心之刚是消 费者之阳。现在的消费者 , 商战的十八般武器已见得多了 , 上当也 上得多了 , 一个个均是铁石心肠、 具金刚不坏之身了 , 任你广告轰 炸、公关引诱、新闻炒作、促销窍门、赠品诱饵 他们头颅高昂 ,不肯轻易俯就。但聪明透项的世界名牌企业却用柔术轻轻溶化了消费 者的刚性。第一柔是服务之柔 , 它

12、柔如夏日的雨水、 冬日的阳光 , 让消费 者的感觉非常良好 , 其经典之作是希尔顿饭店那永恒的微笑。 另外 , 卡尔登饭店电脑数据中的 24 万个顾客的个人档案、 美国某酒店为孩 子准备的 24 小时不歇业的游戏室、 康乐室 都是想起来都令人心头舒畅的范例。第二柔是感情之柔 , 它柔如密友的细诉、 情侣的幽怨 , 让消费 者的心湖荡起层层涟漪 , 其经典之作是麦当劳为儿童生日所开的欢 乐庆祝会。其他如日本罗曼蒂克公司在情人节推出的心形巧克力中加 上的你的存在 , 使我的人生有意义、允许热吻一次 也是听起来叫人如沐春风的佳作。第三柔是文化之柔 , 它柔如轻音乐的演奏、 抒情诗的朗诵 , 让 消费

13、者的精神得以升华 , 其经典之作是日本保险公司高价购回的西 方名画 , 摆在大厅里任人免费观赏 , 大赚观众的好感 , 其他如先 推影片、再推商品的变形金刚玩具、美国的名人宾馆、日本的文化人 宾馆 都是表面上远离金钱味的妙计。世界名牌企业忽略或放弃柔术的时候 , 也往往是它们触霉头的 时候 , 如雀巢 , 居然曾与一慈善机构打官司 , 官司打赢了 , 形 象却受到影响了 , 销量也滑落了 , 只留下一个刻骨铭心的教训。 在 以柔克刚这一竞争层次上 , 未入门的中国企业还多的是：服务之硬 显而易见 , 许多营业员甚少与消费者 - 既使消费额很高的消费者交 成知心朋友 , 组成了老顾客俱乐部的商场

14、也少得很 ; 有的营业员对 所谓的逛商场的和买商品的两类顾客态度径渭分明 ; 有的商场动不动 就使用搜包、搜身、扣人等野蛮的手段 ; 有的营业员在商品售出前脸 笑得稀烂 , 款一到手面部肌肉立刻绷得很紧 , 天才的喜剧演员也 自叹不如 ; 有的企业更是自恃有理 , 宣称要不惜一切代价与消费者 官司打到底。另常见之硬是广告之硬 , 一掷近亿元的奶， 那记住 , 每天 喝一瓶奶的口气太硬了 ; 诸多 VCD 广告那刚劲浑厚的语言 , 像 是在发布全国战争动员令 ; 秦池花了天文数字般的钞票 , 消费者始 终没有发现永远的绿色在哪里 （ 如果用来栽 300 万棵树我们一定看 得见了 ）; 某些老总爱

15、说的一句话是这次准备拿万广告费进行轰 炸! 听听 , 消费者是什么东西。 好像是萨达姆的飞毛腿导弹发射架或 南联盟的军事设施。四、异想天开 世界名牌企业最后的最绝的也是最令人生畏的竞争高招是异想 天开 , 即经常来一点狂热的疯狂的、超前的、令人目瞪口呆的难以 想象的不可思议的新东西 , 以此一举打破僵局 , 取得惊人成功。如果说前三招属于正招 , 那第四招便属于奇招 , 这一招令竞 争对手极难学 , 因为它无中生有且来如闪电去似疾风 ; 这一招叫竞 争对手也无法跟从 , 因为它的每一式截然不同 , 一旦用过便永不 再用。如若不信 , 请看看以下这些例子：索尼公司总裁见一女中学生一边跳绳一边拿着

16、一部较大的收录机在听 , 他敏锐地感到如果生产一种微型收录机肯定有市场 , 不 用再做什么调查 , 他立即组织了生产并获得成功。外国某微波炉的厂商投资先进技术改良微波炉 , 其目标竟是希 望做出可以冒烟的微波炉 , 让使用者能享受昔日用炉灶烹饪的乐 趣 这一招是不是简直有些荒诞了 ?金利来领带 , 居然在中国先打上两年的广告却不提供一点货源 , 让市场整整饥饿了两年后才供货 这一招几人敢用 ?美国一时装公司 , 全力资助一位美貌女郎参加总统竞选 , 虽 然失败的结局早已注定 , 可它的时装却通过竞选活动展示无 遗 这一招你说绝不绝 ?美国一位玩具商人 , 顶住同行的嘲讽 , 生产一种丑陋无比的 昆虫玩具 （ 以往儿童玩具都是漂亮好看的 ）, 最后在市场上卖疯 了 这一招平庸之辈敢为吗 ?电脑软件该摆在哪里卖 ?一般回答是电脑商场或公司 , 可微软 的视窗 95 进