浅谈项目管理体系建设

1、-. z.浅谈工程管理体系建立2015-02-12 17:51:44来源：软件和信息效劳 羚评论：HYPERLINK .cpmta./html/2015/t*_0212/69.html l ment_iframe0点击：1131工程管理体系是工程管理功能的各要素的集合，包括工程管理组织体系、工程管理办公室PMO、工程管理的流程规、工程考核、工程管理信息平台、工程经理队伍建立等六个方面的容.什么是工程管理体系？它是企业为确保成功实施所有工程，运用工程管理知识在工程决策、组织、鼓励、支持、监控和评估等方面建立的一整套全方位的制度与管理保障体系。工程管理体系建立的必要性企业为什么要建立工程管理体系？

2、要结合工程管理体系建立的目标来看，有几个层面的因素：工程经理的需要掌握工程管理理论和技能的工程经理已经成为企业业务运转的中坚力量，是工程成败的关键因素。然而仅凭工程经理的努力是无法保证工程成功的，工程经理需要企业部的支持，包括资源和资金、同类工程经历、工程实施方法等。企业高层的需要当组织构造庞大、工程数量众多时，领导很难深入了解工程情况，只有建立一套工程管理的组织和流程，保证工程组执行工程管理的规定动作，才能确保工程在受控状态。工程干系人和客户的需要他们不仅仅需要能干的工程经理和工程组，更希望背后有强大的企业体系的保障。当企业没有工程管理体系的时候，工程经理和工程组需要完全自力更生解决所有问题

3、，这是非常危险的。工程管理体系应当包含哪些容，才能满足企业的需求呢？目前并没有一个权威的、标准化的答案，不同的企业有不同的做法。工程管理体系的组成笔者上半年对微软公司进展访谈，发现微软的工程管理体系是由流程、工具、角色与职责组成。国中小IT企业，工程经理经常是多面手，需要承当各种不同的角色，职责界定不则容易。而在微软作业分工较细致，则必须定义清楚角色职责，且高素质的员工队伍也保证了执行力。国用友软件的工程管理体系与微软公司相比要复杂一些，包含了六大局部：工程管理办公室、工程全生命周期管控体系、工程管理方法论与规、工程经理队伍建立、工程管理制度建立、组织级工程管理系统建立，且还在不断补充完善中。

4、这与用友当前的具体情况密不可分，他们正在推行工程化管理，因此，工程全生命周期管控体系成为整个工程管理体系的核心，将PMO、工程经理、客户经理、技术人员、参谋等连接在一起，定义了销售、交付、运维三大阶段的管控点，使工程管理体系彻底融入到用友日常业务的运作中。第三个工程管理体系的实例是笔者曾效劳过的一家提供企业信息化产品及效劳的IT企业，由于有自己的管理软件，该企业致力于将管理活动与软件工具严密结合起来，使得其工程管理的体系更为复杂，分为三层的管理组织，定义了每一个层次的目标、流程、实施方法和度量需求等。见图1综上所述，从企业应用的层面看，一个较为完整的工程管理体系应当包含工程管理的组织体系、工程

5、管理办公室PMO、工程管理的流程和规、工程考核制度、工程经理队伍建立6个方面，唯有定义清楚这六局部的容，工程管理体系才不会只是浮在纸面上，才有落地实现的可能。工程管理的组织体系工程管理的组织体系指两局部容，首先是工程管理的组织形式，也就是从上到下怎么管工程。其次，就是在既定的组织形式中，从高层到执行层，从一线工程执行部门到后台的人、财、物的支撑部门，在工程管理活动中的角色划分以及相应的职责和职能。正如PMBOK中指出的，工程管理的组织形式有三种：职能式、矩阵式和工程式。职能式在我看来，就是没有明确的工程经理。工程是由部门甚至更高级的领导负责。由于部门以上领导不会只负责一个工程，导致工程管理很弱

6、。笔者曾在一家企业担任PMO总监，老板希望变革工程管理的方式。因为每个业务部门的工程流程、人员组成方式、考核方式均不同。名义上有工程经理，但实际上都是部门主任说了算，工程中屡屡出事，出了事就很难界定责任。但职能式最大的好处是员工归属感强，不会因暂时无工程出现恐慌心理。矩阵式这是很多IT企业常见的工程组织方式。矩阵式管理的标志是工程成员有来自部门经理和工程经理的两个领导。相比职能式有了明确的工程经理和工程团队，但增添了很多协调性的工作。工程式工程经理全权负责，拥有对工程的绝对控制权。但同样有新的问题，员工的归属感很差，人员流动率超高。因此，无论哪种工程管理组织体系，只要能与企业当前的运营体制相辅

7、相成，能保证工程成功就是适宜的。工程管理办公室PMO在工程管理的组织体系中，工程管理办公室可谓是一个特殊的角色，没有专职的PMO，企业很难开展工程管理体系的建立，从功能看PMO可分为三种。战略型PMO：参与企业的战略规划，确保工程和企业战略保持一致。如集团的工程群管理办公室，由集团CIO和股份公司财务总监CFO牵头组成，在人、钱、企业管理以及战略这四个方面都有直接的决策权。控制型PMO：根据工程的属性和要求，选拔和考核工程经理，审批工程方案，对工程进展跟踪和监控，确保工程在受控中。支持保证型PMO：多数企业建立PMO的主要目的是为了制定工程管理相关的标准和体系，在组织围推广使用，并为工程团队提

8、供工程管理领域的咨询和支持效劳，包括协调和组织里程碑评审这样的工程会议。工程管理体系是工程管理功能的各要素的集合，包括工程管理组织体系、工程管理办公室PMO、工程管理的流程规、工程考核、工程管理信息平台、工程经理队伍建立等六个方面的容。继上期浅谈工程管理体系建立上后，这期我们专门针对工程管理的规、考核、工程管理信息平台等做一个系统分析。工程管理流程和规可以用一句话来总结，就是一套规矩，执行工程和管理工程必须要遵守的规则。企业的工程管理体系文件一般分为4个层级，不同层次的规流程有不同的作用。原则上，越高层次的文件越抽象，越需要强制执行。一级文件：管理方针，从总体上说明公司管理方针和指导原则，由决

9、策层核准，如企业的工程管理方法等。二级文件：过程文件，对过程进展详细说明，包括其输入、活动和输出，如工程启动过程、工程筹划过程、工程监控过程等。三级文件：规程文件，包括规程、指南、检查表、工具使用说明等，对具体活动的执行作出详细说明，如方案制定规程、方案评审规程、问题跟踪规等。四级文件：模板，包括输出文件和表单的模板，如工程总体方案模板、工程监控数据表、工程变更申请单等。工程管理的规可以说是多种多样，每家企业都有自己的一套规章和制度，但作为工程管理的规，无论哪种体制框架下，工程的头、尾、中间的执行和变更都应当是制定工程管理规的要点。工程考核在一个完善的工程管理体系中，工程考核与人力资源管理中的

10、绩效考核如何对接是必须要论述清楚的。众所周知，企业中存在两种活动，一是运营，一是工程，两种不同特点的活动决定了管理模式的不同，因此才会产生工程管理这一专门的学科。笔者曾经在两家企业主持绩效考核的工作，同时，又负责公司的工程管理。其中一家始终没能解决工程考核与绩效考核的关系，工程考核方案出了6个版本之多，但是一直很难推行下去。而另一家由于处理好工程考核和绩效考核的关系，得以顺利推行。工程考核搞不好，与企业的开展阶段、市场环境，工程管理水平，都有着直接的关系，很难简单得归罪于*个人。笔者曾在一家企业的工程考核管理方法中这样定义工程考核：工程考核是指从公司的角度，对整个工程完毕后所取得的成果进展评估

11、、对参与工程的人员进展绩效考核，以此来确定工程奖金分配及相关人力资源政策的一种管理方式。笔者认为，最关键的是要明确考核的用途，员工真正关心的也是这些。在上面这个例子中，员工的收入=根本工资+绩效工资+工程奖金。其中，绩效工资纳入日常考核，工程奖金纳入工程考核。当然，一个公司的绩效管理远没有这么简单，需要考虑很多特殊的、复杂的情形。工程管理信息平台当企业的工程管理的制度和规建立后，为了加强工程管理的执行和控制能力，企业一般会逐步采用一些自动化的流程、工具来对已有的规、流程和经历进展固化，以建立高效的工程管理体系。由于企业中几乎所有的管理职能都会与工程管理相关，工程管理平台是针对工程组织过程中的信

12、息进展管理的，与企业其它已有的管理信息平台应相互配合。如用友软件、荣之联、集团，他们的工程管理系统都和企业的日常办公系统连接在一起。从应用层面上来说，分为两个层次，第一个层级也称为工程层级，实现对单个工程的进度、围、时间、资源、本钱、风险、文档、问题等的管理，其中，WBS工作分解构造和进度方案往往是核心，有了统一的管理平台，不仅有利于提高工程管理工作的效率，还有利于收集、汇总各个工程的信息，便于进展分析。单工程管理是工程管理平台的根底，使用对象主要是工程经理及其工程组。第二个层级也称为企业级，应用对象是部门经理以上级别的管理者或者PMO人员。涉及到多工程之间的资源协调、投资组合分析、本钱监控、工程绩效管理等容，其目的使得管理者有能力根据当前工程的整体状况，从企业管理的角度进展统计、分析和预测，更好的在各个管理领域中做出决策，并将这种决策的结果作用于企业中的各个工程。除了前面谈到的业务功能之外，工程管理平台中的角色/权限管理、组织构造和用户管理是最重要的功能，可以放在系统管理中实现。此外，还应有一定程度的可配置性，如业务流/工作流定制、各种方案模板等等。工程管理队伍建立与从事工程管理相关的人员可分为4个等级，期间总共要经历3次转变。可设计相关课程，并为工程管理从业人员指