食品集团股份有限公司培训管理体系教材

1、浙江海通食品集团股份有限公司培训治理体系服务单位: 上海华彩治理咨询有限公司二零零三年十月目 录 TOC o 1-4 h z HYPERLINK l _Toc55960235 第一部分 系统篇 PAGEREF _Toc55960235 h 3 HYPERLINK l _Toc55960236 第一节 培训治理系统 PAGEREF _Toc55960236 h 3 HYPERLINK l _Toc55960237 1.1 系统定位 PAGEREF _Toc55960237 h 3 HYPERLINK l _Toc55960238 1.2 系统功能 PAGEREF _Toc55960238 h 3

2、 HYPERLINK l _Toc55960239 第二节 培训治理系统实态描述 PAGEREF _Toc55960239 h 4 HYPERLINK l _Toc55960240 第三节 设计思路 PAGEREF _Toc55960240 h 5 HYPERLINK l _Toc55960241 第四节 解决思路 PAGEREF _Toc55960241 h 6 HYPERLINK l _Toc55960242 第五节 方案分析 PAGEREF _Toc55960242 h 6 HYPERLINK l _Toc55960243 5.1 方案可能产生的问题 PAGEREF _Toc559602

3、43 h 6 HYPERLINK l _Toc55960244 5.2 问题的解决方式 PAGEREF _Toc55960244 h 6 HYPERLINK l _Toc55960245 第二部分 运作篇 PAGEREF _Toc55960245 h 7 HYPERLINK l _Toc55960246 第一节 培训治理系统概述 PAGEREF _Toc55960246 h 7 HYPERLINK l _Toc55960247 1.1 培训治理的理念 PAGEREF _Toc55960247 h 7 HYPERLINK l _Toc55960248 1.2 培训治理的原则 PAGEREF _T

4、oc55960248 h 7 HYPERLINK l _Toc55960249 第二节 培训治理系统图 PAGEREF _Toc55960249 h 9 HYPERLINK l _Toc55960250 2.1 培训治理系统与其他系统关系图 PAGEREF _Toc55960250 h 9 HYPERLINK l _Toc55960251 2.2 培训治理结构图 PAGEREF _Toc55960251 h 10 HYPERLINK l _Toc55960252 第三节 培训治理系统陈述 PAGEREF _Toc55960252 h 11 HYPERLINK l _Toc55960253 3.

5、1 培训体系 PAGEREF _Toc55960253 h 11 HYPERLINK l _Toc55960254 3.2 培训类不 PAGEREF _Toc55960254 h 11 HYPERLINK l _Toc55960255 3.3 培训渠道 PAGEREF _Toc55960255 h 11 HYPERLINK l _Toc55960256 3.4 培训方式 PAGEREF _Toc55960256 h 12 HYPERLINK l _Toc55960257 3.5 培训程序 PAGEREF _Toc55960257 h 12 HYPERLINK l _Toc55960258 3.

6、6 培训教材和培训讲师 PAGEREF _Toc55960258 h 14 HYPERLINK l _Toc55960259 3.7 培训协议 PAGEREF _Toc55960259 h 14 HYPERLINK l _Toc55960260 3.8 培训经费 PAGEREF _Toc55960260 h 15 HYPERLINK l _Toc55960261 第三部分 制度篇 PAGEREF _Toc55960261 h 16 HYPERLINK l _Toc55960262 1、培训理念 PAGEREF _Toc55960262 h 16 HYPERLINK l _Toc55960263

7、 2、培训原则 PAGEREF _Toc55960263 h 16 HYPERLINK l _Toc55960264 3、培训构成 PAGEREF _Toc55960264 h 16 HYPERLINK l _Toc55960265 4、培训类不 PAGEREF _Toc55960265 h 16 HYPERLINK l _Toc55960266 5、培训渠道 PAGEREF _Toc55960266 h 17 HYPERLINK l _Toc55960267 6、培训方式 PAGEREF _Toc55960267 h 17 HYPERLINK l _Toc55960268 7、培训程序：见附

8、件一。 PAGEREF _Toc55960268 h 17 HYPERLINK l _Toc55960269 8、培训教材和培训讲师 PAGEREF _Toc55960269 h 17 HYPERLINK l _Toc55960270 9、培训协议 PAGEREF _Toc55960270 h 17 HYPERLINK l _Toc55960271 10、培训经费 PAGEREF _Toc55960271 h 19 HYPERLINK l _Toc55960272 附录 PAGEREF _Toc55960272 h 20 HYPERLINK l _Toc55960273 附件一：培训程序 PA

9、GEREF _Toc55960273 h 20 HYPERLINK l _Toc55960274 附件二：培训申请表 PAGEREF _Toc55960274 h 22 HYPERLINK l _Toc55960275 附件三：外派培训申请表 PAGEREF _Toc55960275 h 23 HYPERLINK l _Toc55960276 附件四：培训出席记录表 PAGEREF _Toc55960276 h 24 HYPERLINK l _Toc55960277 附件五：培训项目评估 PAGEREF _Toc55960277 h 25 HYPERLINK l _Toc55960278 附件

10、六： 职员培训评价表 PAGEREF _Toc55960278 h 26 HYPERLINK l _Toc55960279 附件七： 培训师评价表 PAGEREF _Toc55960279 h 27第一部分 系统篇第一节 培训治理系统1.1 系统定位培训治理系统是依据公司战略要求，以人力资源战略为指导，依照绩效治理、成长治理等信息的输入，制定培训打算、组织实施培训、对培训进行评估等一系列治理过程。培训治理系统是支持公司经营进展需要的，使得“进展人、进展组织”的理念落实到实处。培训治理系统的战略地位如图所示：进展战略人力资源战略绩效治理招聘治理成长治理培训治理薪酬治理绩效治理激励治理图一 培训治

11、理系统战略地位图1.2 系统功能培训治理系统依照公司绩效治理系统、成长治理系统所输入的信息，以及公司现有人力资源状况，现有人力资源与公司进展战略要求之间的差距，制定培训打算、实施培训、并对培训进行有效的治理，以改善现有人力资源与公司经营需求之间的不平衡的关系，并成为公司为进一步的进展储备人力资源的有效途径。培训治理系统的功能如下：一、培训治理系统是集团企业文化传承的有效途径培训的内容，并不仅仅是针对职员技能上的欠缺，如操作技能、治理技能等，组织实施培训，以弥补职员技能无法满足工作的需要的缺陷；培训事实上也是集团文化宣导、传承的有效途径。比如海通“卡衣之”的意义，许多的职员无法准确地讲出，缘故专

12、门简单，海通对“卡衣之”的宣传教育不够，假如海通有针对性地设计相应的课程，对职员进行培训，将有利于在职员中形成统一的认识。集团依照进展战略所设计出的企业文化的内容，采纳培训的方式，有利于在集团内部快速的推广，并有利于新职员尽快地掌握海通文化的精髓，使得海通文化能够顺利的传承下去。二、培训治理系统是集团人力资源满足集团进展战略要求的重要保证培训治理系统是以人力资源战略为指导，服从和服务与集团进展战略的。这种服从和服务的关系表现在：二级培训体系的建立是与集团组织体系相一致的，是适合于进展战略实现的。培训打算的制定是依照集团进展战略的要求，结合绩效治理、成长治理所输入的信息制定的，其最终的目的是通过

13、系统、科学的培训规划，使得集团人力资源能够与集团经营进展同步进行，从而满足战略的要求。培训治理系统通过对培训实施过程的有效监控和培训结果的合理评估，保证培训效果达到预定的要求，进而为人力资源满足战略要求提供保障。三、培训治理系统通过提高职员能力，建设高素养的职员队伍通过为集团职员提供及时、所需的技能培训，并适当安排与道德品质修炼相关的培训内容，在提高职员技能水平，满足工作需要的同时，提升职员的整体素养。四、培训治理系统促进集团与个人的共同进展培训治理是与人力资源的成长治理紧密联系在一起的，成长治理依照集团的进展和个人的进展要求制定职员个人的成长规划，并依照规划确定职员所需要的能力、素养提升内容

14、和标准，培训治理据此培训打算、组织实施培训，从而保证职员能够按照成长治理规划的道路进展，实现集团与个人的共同进展。第二节 培训治理系统实态描述华彩通过对海通集团的深入诊断，发觉海通集团在培训治理系统上存在如下的问题：集团培训体系不健全，职责不明，责任不清。培训目的不明确，内容单一，提供的大部分是基础知识培训。集团没有形成固定的培训治理模式，集团培训部门不能对集团职员具体培训需求作出恰当的预测，没有预测的方式、方法和措施，造成进行的培训不是职员真正所需要的，职员真正所需要的不能得到满足。缺乏支持系统，没有评估措施，评估的结果没有应用，培训效果无法得到有效的保证。培训无系统，培训与集团经营进展需要

15、不能同步，无法对集团的经营进展提供有力的支持。培训是为了满足集团和职员的共同成长和进展的需要，培训体系应该与其他系统进行协调与配套，才能真正发觉职员的真实培训目的。第三节 设计思路针对与海通集团目前在培训治理上的问题，华彩提出如下设计思路：一、以正确的培训理念为指导意识决定行为，集团要解决目前在培训治理上的问题，首先必须树立正确的培训理念，并在此理念的指导下，进行集团培训治理工作。二、构建适合于母子集团管控的培训体系随着海通集团的进展，目前已拥有多家子集团，为了与母子集团治理相一致，培训体系必须作相应的调整。由集团人力资源部负责集团全部的培训治理工作，一是工作量比较大，以海通目前人力资源部门的

16、力量，是无法实现，或者讲无法保证治理的效果满足集团经营进展的需要；另一方面，面对复杂的内外部环境，人力资源部门在目前的情况下，无法及时地猎取各分子集团的信息，并据此进行培训治理，因此，这会使得集团培训治理工作滞后于经营进展的需要，甚至与经营进展相脱节。有鉴于此，华彩将会依照海通集团实际需要，设计二级培训体系，以满足母子集团管控的要求。三、强化集团培训治理职能海通集团每年都会安排大量的培训，除淡季时集中安排全员性的培训，平常也会组织相应的培训活动；然而，培训治理职能没有建立起来，培训打算的制定与集团人力资源治理其他模块相脱节，对培训的效果缺少有效的评估，培训质量无法保证。因此，在此次培训治理体系

17、的设计中，将着重在培训治理职能的强化上，通过建立培训治理系统与人力资源其他模块之间的有机联系，通过健全培训治理系统本身，从而提高培训治理水平，增强培训治理对经营治理的支持作用。第四节 解决思路此次对海通集团培训治理体系的设计，华彩将通过以下方法解决海通集团在培训治理上的问题：构建集团二级培训治理系统以制度的形式，确定集团以人力资源战略为指导，服从和服务于集团进展战略的培训治理体系规范集团培训形式和培训内容规范集团培训治理程序规范与培训相关内容，为集团培训体系的正常运作提供支持完善相关保障措施，保证集团培训治理体系的有效运作第五节 方案分析5.1 方案可能产生的问题新观念的认同；责任范围的扩大带

18、来的抵触情绪；对前后端配套系统支持要求提高。5.2 问题的解决方式加强全员对培训治理的认识教育，转变思想观念；以行文、制度的形式对保证培训治理系统能够顺利地运转起来；加强其他配套系统的建设，使各个配套系统采取并行建设的方式，从而能够在建设过程中相互协调，共同完善。第二部分 运作篇第一节 培训治理系统概述1.1 培训治理的理念培训是集团可持续进展的源泉，保持竞争优势的手段理念诠释：企业所处的经营环境呈现出显著的不确定性，在复杂多变的市场条件下，企业要想持续进展，必须吐故纳新、强根固本企业职员更有必要接着学习、不断进步，使自己胜任当前及今后的工作；即使是那些在受聘时高度合格的人，都需要一些额外的培

19、训来使之能令人中意地完成他们的工作唯有通过培训，方能提升企业及职员的核心素养，在市场竞争中保持自己的优势1.2 培训治理的原则为了充分发挥培训治理的功能，培训治理应遵循以下差不多原则：1、战略导向原则海通集团在组织实施培训时，一定要基于集团的进展战略考虑。制定集团的中、长期培训打算，既要符合集团整体进展的需要，又要满足集团目前工作需要。脱离战略性考虑的培训打算，尽管在集团现时期中能起到一定的作用，但必将因与集团整体进展规划脱节而落后被动，顾此失彼。2、理论联系实际、学以致用原则集团进展需要什么、职员缺什么就教育培训什么，要努力纠正脱离实际、向学历教育靠拢的倾向，不搞形式主义的教育培训而要讲求实

20、效。对职员的教育培训应从实际操作中开始，通过实际操作中发觉问题，针对问题由培训讲师讲方法、讲理论依据。从工作实际需要动身，要紧表现在要与职位特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力大小、思想状况紧密结合，切忌概念化、一般化，多采纳“案例教学”、“演示教学”等方法。3、专业知识和技能培训与组织文化培训兼顾的原则人员培训的内容应该与干部、职工的任职标准相衔接。集团不仅仅要求职员掌握工作技能，还要求职员必须同意海通文化，德才兼备，因此，培训内容也必须兼顾专业知识技能与职业道德两方面。除安排文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外，还应安排理想、理念、价值观、道德观等方面的培训内容。而后者又常常

21、与集团目标、集团文化、集团制度、集团传统紧密结合起来进行教育，如此就更符合集团实际。4、全员教育培训和重点提高相结合原则全员教育培训，确实是有打算、有步骤地对所有在职职员进行的教育和训练。全员教育培训是指全体职员都要无一例外的同意教育培训。同时，全员教育培训又要分清主次先后、轻重缓急，制定规划，分散进行不同内容、不同形式的教育培训。在全员教育培训的同时，重点教育培训领导人才、治理人才和工作骨干，优先教育培训急需人才。要调动职员同意教育培训的积极性，是培训更具针对性，要促进职员主动参与。5、主动参与原则要调动职员同意教育培训的积极性，使培训更具针对性，就要促使职员主动参与。在每个年度末都要求每个

22、职员提出自己的培训需求。首先，职员依照自己的岗位现状对技能的需要、自己目前的技能水平，以及行业进展方向作一个综合论述，然后提出自己的培训需求。其次，上级负责人在与职员沟通后，结合职员岗位的进展变化，确定职员下年度要紧培训内容和次要培训内容。这种做法但是职员意识到个人关于工作的“自主性”和关于集团的“主人翁地位”，制造了上下级之间思想交流的渠道和场合，更有利于促进集体协作和配合。6、严格考核和择优奖励原则培训工作与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的治理环节。严格考核是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。只有培训考核合格，才能择优录用或擢升。鉴于专门多培训只是为了提高素养

23、，并不涉及录用、擢升或安排工作问题，因此对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有力杠杆。依照考核成绩，设立不同的奖励等级，还可记入档案，于今后的奖励、晋级等挂起钩来。7、投资效益原则投资培训将有助于提高劳动效率，这是共识。但在投资培训时，必须要考虑效益大小问题，及远期效益、近期效益问题。第二节 培训治理系统图2.1 培训治理系统与其他系统关系图进展战略人力资源战略绩效治理招聘治理成长治理培训治理薪酬治理绩效治理激励治理图二 培训治理系统与其他系统关系图2.2 培训治理结构图培训治理理念类不方式培训程序其它培训体系人力资源战略规划公司级分子公司级岗前培训试用期培训在岗培训转岗培训其它初级中级高级

24、职能对象出国外派托付自组织外聘脱产半脱产在职渠道图三 培训治理系统图第三节 培训治理系统陈述3.1 培训体系培训体系由集团一级和部门、分子集团一级两级构成。集团一级培训由集团人力资源部负责，要紧负责集团治理人员的培训、兼职讲师培训、集团范围内的业务培训等。部门、分子集团一级培训由各部门、分子集团负责，针对实际需要开展业务、操作技能培训。3.2 培训类不职业培训包括岗前培训、试用期培训、在岗培训、转岗培训及其他职业性培训。岗前培训：凡新职员必须同意岗前培训。培训内容包括集团进展史，企业文化、集团制度、现场治理制度、安全教育、产品基础知识及制造工艺等。试用期培训：试用期培训采纳师傅带徒弟的方式，通

25、过一定时期的实际生产劳动，使受训者掌握生产操作技能。在岗培训：对职员执行工作所需要的学识技能中的欠缺部分予以补充，或为使集团的活动跟上技术进步步伐，通过培训，提高职员的知识技能、治理水平、更新职员的知识体系，及为了使职员了解集团在一定近期内的制度政策、市场状况，通过培训使职员熟悉集团生产经营状况。转岗培训：对岗位发生变动职员执行新工作所需要的知识技能予以培训。在岗培训、转岗培训要紧包括晋升、知识更新、传递信息、再入门四种培训形式。依照培训对象层次职业培训分为初级、中级、高级职业培训。初级培训为基层治理人员或一般职员的职业培训。中级职业培训为中层治理人员的职业培训。高级职业培训为高层治理人员的职

26、业培训。3.3 培训渠道培训渠道包括：出国培训派遣到其他企业、科研机构等单位培训托付大专院校培养集团内部组织培训聘请专业培训机构培训等3.4 培训方式培训方式包括脱产、半脱产、在职三种。3.5 培训程序单位步骤相关部 /分子集团人力资源部检查及操纵点文件发放1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.培训需求部 / 分子公司 打算人力资源部组织No培训课程评估记 录培训效果评估年终回忆培训需求调查分析起草公司打算及预算No批准Yes打算Yes行政副总批准Yes组 织经营班子会议培训打算部 / 分子集团打算培训申请表出席记录表培训课程评估问卷计算机记录培训报告培训评估表培训效果评估表年

27、终报告部长/分子集团总经理 培训程序讲明：1、培训需求：各部门提出培训需求报人力资源部。培训需求调查分析：依照集团经营目标的分解、年度绩效评估、岗位变动、人力资源规划，人力资源部综合各部门、分子集团的培训需求，拟定集团培训需求。2、起草培训预算及打算：满足必要的培训需求。3、打算、预算通过集团经营班子会议批准。4、培训打算将发给每一个部/分子集团，各部、分子集团依照集团培训打算及本部、分子集团岗位“培训要求”等制定出本部门、分析集团的培训打算。假如需要，各部、分子集团向人力资源部提出培训申请。5、是否需人力资源部协调，假如不需要直接执行第8步骤，如需要则可填“培训申请表”报人力资源部批准。如部

28、门提出集团培训打算以外的培训需求，可直接填写“培训申请表”。6、行政副总经理批准提名及培训申请。如有必要，人力资源部可建议修改集团培训打算。7、组织安排培训材料、老师、教室等。8、培训实施。9、假如需要，受训者将对培训课程及培训老师做出评估，以关心指导老师在以后的培训中有所改善。假如需要，培训老师将评估学员的培训效果。10、依照出席记录表将培训记录输入计算机。 11、两周以上的培训，学员应写培训报告。假如学员在试用期，人力资源部将依照试用期规定做出培训评估。假如需要，将填写培训效果评估表。12、人力资源部将做每一年次的培训回忆。3.6 培训教材和培训讲师各部门、分子集团应确定，不同层次专业知识

29、培训及职员入司岗前培训课程的内容和培训讲师。培训讲师应负责组织编订培训教材，并负责教材内容的及时更新和审定工作。培训教材和培训讲师名单应报集团人力资源部备案，培训教材内容、讲师发生变动应及时到集团人力资源部注册。3.7 培训协议凡是通过出国，派遣到其他企业、科研机构等单位，托付大专院校三种培训渠道的受训者都须与集团签订培训协议。通过专业培训机构培训渠道，专业培训机构收取的费用，人均一次10000元以上（含10000元），或一个自然年度内同意多次培训，专业培训机构收取的费用累计10000元以上（含10000元）的须与集团签订培训协议。培训费由培训单位统一收取的费用、培训期间受训者的工资、住宿、交

30、通、生活补贴费用和出国费用等项组成。出国培训劳动合同顺延的标准：1、出国培训30天以内的（含30天），原合同顺延一年；2、出国培训60天以内的（含60天），原劳动合同顺延两年；3、出国培训120天以上的，原劳动合同顺延三年。专业培训机构培训，劳动合同顺延的标准（不含脱产培训）：1、专业机构收取的费用10000元，培训结束之日至职员离开集团之间的服务期不得少于一年；2、专业培训机构收取的费用20000元以内的（含20000元），培训结束之日至职员离开集团之间的服务期不得少于两年；3、专业培训机构收取的费用30000元以内的（含30000元），原劳动合同顺延一年，同时培训结束之日至职员离开集团之间

31、的服务期不得少于两年；4、专业培训机构收取的费用40000元以内的（含40000元），原劳动合同顺延两年；5、专业培训机构收取的费用40000元以上的，原劳动合同顺延三年。关于脱产培训，在以上时刻基础上加上脱产时刻。派遣到其他企业、科研机构等单位及托付大专院校培养，劳动合同顺延的标准为：1、培训30天以内的（含30天），培训结束之日至职员离开集团之间的服务期不得少于一年；2、培训60天以内的（含60天），培训结束之日至职员离开集团之间的服务期不得少于两年；3、培训90天以内的（含90天），原劳动合同顺延一年，培训结束之日至职员离开集团之间的服务期不得少于两年；4、培训120天以内的（含120天

32、），原劳动合同顺延两年；5、培训120天以上的，原劳动合同顺延三年；6、托付大专院校培养取得大专及以上学历证书的，原劳动合同顺延三年。原受训者如再次培训，则每一次培训，服务期在上一次合同期限满后按以上标准顺眼，劳动合同顺延期限最长为五年。职员未按照约定完成服务年限的（包括：职员严峻违反劳动合同而被集团辞退的）或在培训期间辞职的，须赔偿集团支付的全额培训费用。3.8 培训经费集团按年销售额的一定比例，提取下一年度的培训经费。培训经费要紧用于购置培训器具、改善培训条件、支付培训费用等，专款专用不得挪作他用。由集团组织培训发生的培训费用列入集团教育费用，由各分子集团组织培训发生的培训费用列入该分子集

33、团教育费用。第三部分 制度篇1、培训理念培训是集团可持续进展的源泉，保持竞争优势的手段2、培训原则2.1 战略原则2.2 理论联系实际、学以致用原则2.3 专业知识和技能培训与组织文化培训兼顾的原则2.4 全员教育培训和重点提高相结合原则2.5 主动参与原则2.6 严格考核和择优奖励原则2.7 投资效益原则3、培训构成3.1 培训体系的构成：培训体系由集团一级和部门、分子集团一级两级构成。3.2 集团一级培训由集团人力资源部负责，要紧负责集团治理人员的培训、兼职讲师培训、集团范围内的业务培训等。3.3 部门、分子集团一级培训由各部门、分子集团负责，针对实际需要开展业务、操作技能培训。4、培训类

34、不4.1 职业培训包括岗前培训、试用期培训、在岗培训、转岗培训及其他职业性培训。4.1.1 岗前培训：凡新职员必须同意岗前培训。培训内容包括集团进展史，企业文化、集团制度、现场治理制度、安全教育、产品基础知识及制造工艺等。4.1.2试用期培训：试用期培训采纳师傅带徒弟的方式，通过一定时期的实际生产劳动，使受训者掌握生产操作技能。4.1.3在岗培训：对职员执行工作所需要的学识技能中的欠缺部分予以补充，或为使集团的活动跟上技术进步步伐，通过培训，提高职员的知识技能、治理水平、更新职员的知识体系，及为了使职员了解集团在一定近期内的制度政策、市场状况，通过培训使职员熟悉集团生产经营状况。4.1.4转岗

35、培训：对岗位发生变动职员执行新工作所需要的知识技能予以培训。4.2 依照培训对象层次职业培训分为初级、中级、高级职业培训。4.2.1初级培训为基层治理人员或一般职员的职业培训。4.2.2中级职业培训为中层治理人员的职业培训。4.2.3高级职业培训为高层治理人员的职业培训。5、培训渠道5.1出国培训5.2派遣到其他企业、科研机构等单位培训5.3托付大专院校培养5.4集团内部组织培训5.5聘请专业培训机构培训等6、培训方式6.1脱产6.2半脱产6.3在职7、培训程序：见附件一。8、培训教材和培训讲师各部门、分子集团应确定，不同层次专业知识培训及职员入司岗前培训课程的内容和培训讲师。培训讲师应负责组

36、织编订培训教材，并负责教材内容的及时更新和审定工作。培训教材和培训讲师名单应报集团人力资源部备案，培训教材内容、讲师发生变动应及时到集团人力资源部注册。9、培训协议凡是通过出国，派遣到其他企业、科研机构等单位，托付大专院校三种培训渠道的受训者都须与集团签订培训协议。通过专业培训机构培训渠道，专业培训机构收取的费用，人均一次10000元以上（含10000元），或一个自然年度内同意多次培训，专业培训机构收取的费用累计10000元以上（含10000元）的须与集团签订培训协议。培训费由培训单位统一收取的费用、培训期间受训者的工资、住宿、交通、生活补贴费用和出国费用等项组成。9.1 出国培训劳动合同顺延

37、的标准：9.1.1出国培训30天以内的（含30天），原合同顺延一年；9.1.2出国培训60天以内的（含60天），原劳动合同顺延两年；9.1.3出国培训120天以上的，原劳动合同顺延三年。9.2专业培训机构培训，劳动合同顺延的标准（不含脱产培训）：9.2.1专业机构收取的费用10000元，培训结束之日至职员离开集团之间的服务期不得少于一年；9.2.2专业培训机构收取的费用20000元以内的（含20000元），培训结束之日至职员离开集团之间的服务期不得少于两年；9.2.3专业培训机构收取的费用30000元以内的（含30000元），原劳动合同顺延一年，同时培训结束之日至职员离开集团之间的服务期不得少

38、于两年；9.2.4专业培训机构收取的费用40000元以内的（含40000元），原劳动合同顺延两年；9.2.5专业培训机构收取的费用40000元以上的，原劳动合同顺延三年。9.3关于脱产培训，在以上时刻基础上加上脱产时刻。9.4派遣到其他企业、科研机构等单位及托付大专院校培养，劳动合同顺延的标准为：9.4.1培训30天以内的（含30天），培训结束之日至职员离开集团之间的服务期不得少于一年；9.4.2培训60天以内的（含60天），培训结束之日至职员离开集团之间的服务期不得少于两年；9.4.3培训90天以内的（含90天），原劳动合同顺延一年，培训结束之日至职员离开集团之间的服务期不得少于两年；9.4

39、.4培训120天以内的（含120天），原劳动合同顺延两年；9.4.5培训120天以上的，原劳动合同顺延三年；9.4.6托付大专院校培养取得大专及以上学历证书的，原劳动合同顺延三年。9.5原受训者如再次培训，则每一次培训，服务期在上一次合同期限满后按以上标准顺眼，劳动合同顺延期限最长为五年。9.6职员未按照约定完成服务年限的（包括：职员严峻违反劳动合同而被集团辞退的）或在培训期间辞职的，须赔偿集团支付的全额培训费用。10、培训经费10.1集团按年销售额的 %，提取下一年度的培训经费。培训经费要紧用于购置培训器具、改善培训条件、支付培训费用等，专款专用不得挪作他用。10.2由集团组织培训发生的培训费用列入集团教育费用，由各分子集团组织培训发生的培训费用列入该分子集团教育费用。附录附件一：培训程序单位步骤相关部 /分子集团人力资源部检查及操纵点文件发放1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.培训需求部 / 分子公司 打算人力资源部组织No课程评估培训记 录培训效果评估年终回忆培训需求调查分析起草公司打算及预算No批准Yes打算Yes行政副总批准Yes组 织经营班子会议培训打算部 / 分子