丰田式改善力

1、丰田式改善力 序 章 精 神 的 承 继创业精神一旦动摇时企业就要面临危机承继事物传给年轻世代才算是报恩最重要的是传承与培育人才的环境 创业精神一旦动摇时企业就要面临危机 承继事物传给年轻世代才算是报恩 培育人才有以下五个步骤： 1、确确实实传授其根本的看法、想法 2、提示目的使其自已思考做法 3、提出稍具难度的问题，赋予挑战 4、使其完成到最后，提升自信心 5、真正陷入困难时可随时讨论 最重要的是传承与培育人才的环境 所谓的生产改革，绝非只是改变造 物的方法，而是透过生产改革来培 育人才，使之持续新的改革。第一章 丰田为何成为世界第一第二章 过程中有那些误区第三章 具体有哪些看法、想法与做法

2、第四章 从局部改善开场进展第五章 全体改善与一气呵成目 录第六章 如何迈向降低本钱二分之一的步骤第七章 把每天的改善在损益表上表现出来为了经营的财报第八章 间接部门的功能战略如何幕僚是为谁在工作第九章 培育强于本钱二分之一战略的员工第十章 更上一层楼第一章 丰田为何成为世界第一1、抑制世界第一高本钱体质-为何要更进 一步地本钱二分之一 在日本造物所需的智慧与钻研 A、制造东西是相当不易的，无论如何都得与本钱打交道， 高速公路的通行费、通话费与 费都高得吓人，税金问题也有世界第一高的人事本钱； B、 如果想要用美国的机械制造汽车，再将汽车出口到美国赚钱的话，只依照说明书上的操作方式是绝对赢不了美

3、国的；在美国三个人做的工作，我们必须要用智慧使这些工作可以一个人完成，对手需要十个人的工作，我们要由一个人来做，不是指强化劳动，而是指钻研工法，降低本钱的努力，与世界的厂商相互竞争。 本钱减半掌握剩余30%、20%A、有超过一兆日圆的经常利益是强大的竞争力所致，但是当丰 田本身冷静地以其他公司为标杆来对待时，也有很多与丰田相比豪不逊色的廉价零件，于是丰田内部产生了“世界第一只不过是一厢情愿的不安感； B、丰田在2000年7月开场进展的“CCC21方案，其目标设定为三年平均削减三成，在国际竞争中得以胜出所需的“绝对本钱； C、 社长的目标更高，就是将削减三成的本钱调整到“本钱二分之一 ，20%、

4、30%的削减赞叹为“伟大作为，本钱减半掌握剩余30%、20%的心情，在竞争上只赢一点点不行，假设没有将对手抛得远远的胜法就是无法成为世界第一。 不是在过去的延长线上，而是努力追求划时代 的 本钱削减 降低本钱的努力当然是要由日复一日的改善来酝酿，对丰田来言，这只不过是理所当然的事。因为降低本钱这件事必须以前所未有的速度进展，一千日圆的产品，花费一到两年的时间开发就在要进展量产时，却发现价格已降至原定单价一半以下的400日圆才能竞争，所以原本应该很强的本钱竞争力有时也会因为其他公司以压倒性的速度努力削减本钱，而瞬间失去优势，或许比较过去一步一个脚印的方式来降低本钱，就现在的变化速度来看，要建构出

5、强大国际竞争力，必须全力以赴，进展不在过去延长线上的划时代削减本钱活动。丰田如此有竞争力的企业也早已经意识到这个问题了，就不该只是寻求如何降低本钱的20%、30%。2、 本钱二分之一战略的标竿为何？ 丰田式本钱降低的方法 反复推行改善而累积经历：每日的推行改善，减少浪费，达成“根本本钱后，更进一步设定比以前更加严格的“根本本钱，反复推行改善 标杆在那里可以找得到 目标要指向学习最正确做法的步骤 A、内部性标杆 是以自家公司集团内最优秀的部门当作基准 B、竞争性标杆是以最强对手公司的做法为基准 C、功能性标杆是以自家公司的所有领域中，已经革新优秀的经营功能局部为基准 D、一般性标杆是采取比自己优

6、秀的商业营运方式效劳处理订单高层本身要描绘出理想的形象 “JUST IN TIME3、本钱是什么？要如何降低？ 不只是局部改善而是要采取以所有费用科目为对象的综合改善 A、“消除浪费：发现浪费、消除浪费，并将其标准化，透过连串的流程，一一解决现状问题，进而到达终极目标；在短时间内一气呵成需要更具实效性的意识开展。削减材料费或削减人事费的做法是有限的 B、以顾客所期望的品质与时程，完成供给责任且具有价格优势 C、除了以整体作为改善的对象之外，高层也要有相当的觉悟，假设本身高层没有对高目标“拼搏到底的意志，就会刚开场是条龙，最后变成一条虫 D、改善绝对不能因没有拼搏到底就认为公司没有明天，改善是实

7、验与失败的反复 E、营造“轻松快乐的立即行动的气氛也是高层的重要任务之一为改变公司环境进展一气呵成的构造改善 A、在世界上的企业都存在浪费 B、注意到了就要马上行动 C、一面维持速度，一面要使得员工一个个走进改善的圈子里 不畏惧混乱，改善、改善、再改善 A、改善势必带来混乱：比较从前的习惯与新的做法，任何人都会觉得习惯的做法比较好。 B、改善要有坚决的改善意志，失败后又可以重新再来 (找死总比等死好)4、降低本钱为的是顾客 本钱是为降低而存在、利润是降低本钱才产生 A、透过降低生产本钱来产生利润 B、在售价用“本钱+利润决定的时代-本钱是为降低而存在，利润是有降低本钱所产生 C、丰田式生产方式

8、的根底是在于“单品制造 D、并不是透过大量制造一样产品来降低本钱，而是不断的寻求如何以最廉价的方法，利用单品制造来制造，依照“顾客要求的价格卖出，这是丰田生产力方式的原点无视顾客所做的本钱降低会丧失支持 A、要经常意识到“顾客 B、某餐厅-成为了减少营业额与顾客数量的样本 C、降低本钱终究是为顾客努力，无视顾客而进展的降低本钱，只不过是企业的一已之利转嫁到顾客身上 D、间接经费的削减就可顺利展开为顾客制造才能降低本钱 本钱降低到某种程度，使得品质低劣或丧失时机都不会得到顾客的支持。改善要从何处下手？从最接近顾客的地方下手，首先考虑缩短前置时间LEAD TIME、减少多余的库存的制造方法，假设由

9、此回溯到前制程，自然能迈向整体改善，结果就可能大幅度降低本钱。思考顾客所需的，贯彻无浪费制造方法，其结果会带来本钱的降低，这才是根本的做法5、不只是意识改革，还要行动改革已经不是在意识改革的阶段A、与其意识改革，不如行动改革，用你思考借口的头脑来思考实行B、可能的事也会变得不可能C、就算已经发生各种问题，也要思考如何做才会使新做法更加顺畅，这才是迈向成功的要领 成功率100%的秘密 做到成功前不要停下来，反对中途抱怨“不可能再继续的人；也反对在朝向“本钱二分之一的目标前进时，开场就认为“不可能的人。越是知识丰富且具有经历的人，越容易陷入前两者的态度，阻挡变革最大的是目前的获利者，就是你！ 只有

10、危机感无法改变什么、舍弃他力 运用己力在推行改善上必须要有行动的重要环境，而高层本身要有享受挑战的态度，否那么改善是不会根深蒂固的。想要推行意识改革，不如先行动看看，有行动，改善才会自然的根深蒂固第二章 过程中有哪些误区1、对承包商一律要求降价是错误的 只传达降价要求的采购负责人 要掌握强大竞争力，本钱的削减永远是最高课题 交易对象有赚钱才是真正的有利润 我们的利润不是来自剥削几百家协力厂商利润的，而是交易对象都赚到钱增加利润，利润是整个集团“透过综合战力缔造的利润 与其买得廉价不如可卖得廉价 1“一起集中智慧的态度对采购负责人而言是重要的资源之一，除了要降低本钱外，协力厂商的合作也是不可或缺

11、的；2目标在于降低本钱而要求承包商一律降价，其实是大错特错的事2、只为寻求廉价工资的海外投资是错误的 海外投资能够解决问题吗？是不是看到工资低就觉得已经有赚头神户健二说“薪水确实在中国相当廉价，但一考虑到从日本那过去的人和经费等，有时也会疑心是不是真的赚到钱；否那么在中国地区的薪水高涨时，又不得不寻求更加廉价的地区，将整个工厂迁移他处. 丰田式的海外投资丰田式的海外投资并不是在建立工厂把设备搬过去，而是将设想致力于生产的“丰田式生产力一并移植过去；丰田式的生产制造力就是传授给当地人，让这种方式得以在当地根深蒂固3、用设备来解决是错误的过剩设备拖累企业 “假性需求不同于“真实需求：盲目的增设厂房

12、和设备后果只会是导致无法跟上变化速度而拥有过剩的闲置设备 时代是要走向建构以人为中心的生产线 1“只制造卖得掉的产品，卖得掉的产品就是“需求量；企业在建构增产体制的同时必须准备一套可以转移到减产体制的系统，把需要的东西在需要时供给必要的量 2只依靠设备的公司常无视“人的存在，人不是机械的看守者，今后的制造必须以“人为中心建构生产线，才可以变成“与销售互动的制造 因为没有智慧所以依靠设备 丰田式生产力是对所有机械与设备授予人的智慧进展使用，想要拥有多余的设备是没有智慧的想法 4、只裁员的企业改造是错误的 利用裁员来削减本钱也看得太过简单 削减人员人事本钱已经奏效,最确保利润的对策之一就是在销售额

13、没有想像的成长时，压缩人事本钱，做到“企业重建的“企业改造 每天在进展彻底本钱削减因此不需要企业改造 对品质的自信，同时对本钱的严格的态度是支持该公司良好业绩的两大支柱；集团不录用多余的人员，在生产现场工作的人必须拥有多项技能，并且将作业标准化推行持续 与其节省人员的“省人化不如采取用更少人员做的“少人化组织变革，及三剑客一旦产生“余力就要运用这种余力开展“活人化的目标工作了；只以裁员为企业改造是错误的 5、对知识导向的疑虑 保有日本式经营的优点 丰田优势的原动力就在永远持续推行标杆法 始祖美国早已废弃 没有教科书而由自己制造的时代 不以知识为导向而由自己思考新做法的时代已经降临了！6、确实说

14、明的重要性工作教导式作业指导书 为要在日本生产制造东西 坚决的意志与真正的本钱降低第三章 具体有哪些看法、想法与做法1、改善的着眼与态势对事物要有一样的看法、想法 1全体员工是否能站在同一阵线 2放任浪费的观念或员工每个人南辕北辙的想法是不可取的要有自己思考如何达成目的的手法之态度 反复五次“为何会发生这种问题的思考，追查真正的原因，进而思考对策；要求达成目的手法需要由每个人自己思考的态度工作就是与部属做智慧竞赛 员工思考手法是相当的不容易的，但丰田式认为“工作就是与部属做智慧竞赛2、丰田式工作的认知先掌握规那么再自由 豁达浪费的基准，是否在于“为顾客 1持续推行改善，有时脑海里突然会想到自己

15、正在做的工作真正有需要吗？丰田式的工作认知就是“工作的目的是顾客，这里的“顾客指“前一工程是上帝，后一工程是顾客2改善虽然是发现浪费、排除浪费的作业，但不能一直都停留在此阶段，更近一步地区分为顾客做的“价值作业与没有为顾客做的“无价值作业时，就是要更加加快改善的脚步作业标准需要经常改写 1工作进展中，“作业标准是最重要的，否那么，工作只得仰赖个人的注意与熟练2持续一样的作业标准才可以看出“是否有在工作每天享受工作工作在于顾客，改善是要大家共同的智慧才能完成；要正确认知“所谓的工作是什么，除此之外，就是要将每日工作当作是一种享受3、感到可惜的意识钱掉落在生产现场 1工厂可由具有弹性的人员运用体制

16、来因应的，当然有必要将作业标准化2需要的东西、在需要的时候，做需要的量，重要的“需不需要是在于市场，无视需求量而随需求量而随便制造，就只是浪费人员弹性异动要标准化 旧机器也要好好的保养，并且赋予机器智慧的话，运转力还是可以维持的4、浪费会不断进化 浪费会改变形态出现 1人与机械的工作是必须分开来考量的：人要做的是只有人能做的工作，而机械就做机械也可以做的工作 2认知看的时间是在浪费，应该追根到底是让人做人的工作 3构思要如何击退变形出现的浪费是降低本钱所做的重要努力5、时间的用法作业与全运转慢虽然不好，但过快更不好 在生产制造上，一旦认为做过头时，未依照生产管理指示，只是会导致偏重于浪费的倾向

17、降低本钱要严格掌握时间 1任何一项工作都有改善的绝好时机 2对时间的严格掌握是降低本钱不可或缺的要素6、改善是破坏秩序的开场也有追求顾客满意反招来混乱的事例 顾客第一，有时招来混乱。理光公司的例子换个角度来看时，改善就是在破坏秩序 所谓的造物有必要改变成顾客向导、顾客第一，追根到底就是要做到配合每位顾客要求的“单品制造。无论是换线或是零件的调度都会成为很重要的作业要具有“是否真正为顾客着想的尺度 1具有“是否真正为顾客着想的角度才是制造相关企业的“哲学。2改善以 “为顾客着想为原点第四章 从局部改善开场进展1、掌握公司、职场的状况不能从批判开场全盘否认过去只会招致反弹 1被任命重建处于危机中的

18、公司、职场、工厂时，该用怎样的态度来面对； 2非常理性的产生对立超过一定程度时，就不会再产生任何有建立性的意见。在改善公司、职场、工厂的这一方面一旦从批判开场就无法推展了到现场用自己的眼睛确认 1成功人士通常有两点：经常到现场走动；用自己的眼睛找出问题点 2迈出脚步观看并有所领悟不判断而善用好的一面 与其对发现不好的一面就批判，不如发现好的一面以赞赏2、不是知识宣传而是要根据现地现物，行动、实践只要观察现场就可以判断 1世界上的手段、手法只利用在好的一面是可行的，但有很多人误以为手段、手法是万能药。一旦如此，往往会在一时的热潮后终告失败。 2努力改善的态度就是“不能先入为主，要将人事物当作一张

19、白纸来看 3改善忽略掉现地现物，就无法发挥预期的效果了短暂访问无法了解现场 1在掌握问题上，需要有每天前往观察几个小时的气魄 2看现场再思考、思考过后再看现场，从不断反复就可看出什么需要改善，而这样才能真正发挥效果3、问题点的修正法、改善的想法是否会带来本钱降低与整体效率提高 首先要多提出尽可能多的问题，想得到的改善方案，再综合逐一检讨，选定最正确方案。改善方案绝不只是一个1在改善前，要建立几个改善方案，也要从各种角度确实检讨并采取整体效率提高的方案-“真的会带来本钱降低。 2企业要每个员工自己有“自己去找寻答案的习惯，这样的话，员工也会有思考的习惯，而且也可以培育人才，不要照本宣科，应该要运

20、用现场的智慧一旦决定就做到底 在定案前彻底、慎重讨论，一旦开场就要做到底，这就是丰田。 4、决定改善的具体程序实现本钱减半也是万丈高楼平地起 1改善也需要程序2改善可以分为：“作业改善、“设备改善、“工程改善3假设没有钻研与运用机器的能力，结局是人员被机器使用4会切割铁材、简单焊接，就可以完成大体的改善了无法产生附加价值的作业就是浪费 首先要改变工作的做法，从作业改善着手，找出动作的浪费，逐一排除改善要从自工程回溯到前一工程1对自身的工程确实加以改善后，改善才回溯到前一工程2要检查自己正在做的职务，再慢慢拓展改善的范围，回溯到前一工程，此顺序绝对不能弄错5、实行认同、成立小组、着手 营造实现改善方案所要的环境 无论多好的改善方案，没有实行的话就毫无意义。因此，沟通、认同、示范生产线与营造实行上所要的环境是不能少的，而且在该过程将现场的智慧好好的植入在改善中，是改善能根深蒂固而成为风气的一步6、改善结果确实认试做看看的态度1尝试去做而让他们用自己的眼睛确认结果，必须让他们认同2最要不得的就是固执自己的方案改善结果必须要用自己的眼睛确认 失去目的的“改善游戏 改善的