生产与作业管理-专案管理（ 59）

1、專案管理第二組指導老師： 盧淵源教授組員： N944010020 蔡隆坤 N944010002 詹東龍 N944010006 鄭尼莉 N944010022 蘇淑娟 N934010009 林士修課程名稱： 生產與作業管理.本簡報以PMI【Project Management Institute】出版之PMBOK Guide 2000為主要參考書 PMI 網站.Project 的定義專案管理的目的專案管理的組織型態專案管理的組織問題專案管理的生命週期專案任务規劃專案管理九大知識實例介紹報 告 大 綱.Project 的定義依PMI PMBOK 2000之定義有開始，有結束【暫時性的】。 產生獨一無

2、二的產品、服務或結果 。 有特定目的。 有相關性及連續性。 一項在預定的時間內，投入預定的資源，以達成特定目標的組織活動。 .專案管理的目的專案經理能运用正確的方法、工具、技巧與流程來規劃與管理專案。 讓專案關係人清楚本人的角色責任與義務。 了解專案中When、Who、Where、Which、What & How的關係。【在專案中，在何時、由何人、在何地、做何事、以達成何種目標及如何來完成 】 .專案管理的組織型態矩陣組織 強矩陣組織 弱矩陣組織 平衡矩陣組織功能組織專案組織混合式組織虛擬組織.強矩陣組織架構圖總經理功能性經理功能性經理功能性經理專案總管理任务人員任务人員任务人員專案經理任务人

3、員任务人員任务人員專案經理任务人員任务人員任务人員專案經理專案協調.弱矩陣組織架構圖總經理功能性經理功能性經理功能性經理任务人員任务人員任务人員任务人員任务人員任务人員任务人員任务人員任务人員專案協調.平衡矩陣組織架構圖總經理功能性經理功能性經理功能性經理任务人員任务人員任务人員任务人員任务人員任务人員任务人員任务人員專案經理專案協調.專案化組織架構圖總經理專案經理專案經理專案經理任务人員任务人員任务人員任务人員任务人員任务人員任务人員任务人員任务人員專案協調.功能性組織架構圖總經理功能性經理功能性經理功能性經理任务人員任务人員任务人員任务人員任务人員任务人員任务人員任务人員任务人員專案協調.

4、混合式矩陣組織架構圖總經理功能性經理功能性經理功能性經理專案總管理任务人員任务人員任务人員 專案經理任务人員任务人員任务人員 專案經理任务人員任务人員任务人員B專案協調專案經理A專案協調.專案管理的組織問題專案式組織：專案團隊成員的任务分派都以全職為基礎，全心全力為專案效命，普通當專案是跨領域成員來自不同專業會採用問題： 專案經理很難全盤了解團隊成員，對績 效較難評定 任务分配問題，產生人力閒置提高本钱 時間拉長會呵斥成員技艺越來越差傾向JAMES P. LEWIS 專案管理聖經臉譜.專案管理的組織問題矩陣式組織優點： 部門經理提供專業的協助及協助績效 評估 非全職仍可負擔部門任务 需求人手援

5、助時可得到員部門的援助矩陣式組織問題： 專案和部門目標衝突，影響資源分配JAMES P. LEWIS 專案管理聖經臉譜.專案管理的組織問題虛擬式組織： 有些專案計畫的組織團隊成員被分派到全國各地或世界各地，團隊成員很難面對面溝通討論胜利的關鍵： 經常溝通或是讓成員虛擬共處一地 專案開始面對面的會議JAMES P. LEWIS 專案管理聖經臉譜.專案辦公室提供專案經理必要的教育訓練提供專案經理在專案中运用的文書表格及軟體配合公司組織型態訂定適當的專案管理任务流程提供專案經理在專案管理過程中的專業協助.專案的限制QualityTimeCostSOWStatement of Work .專案管理的生

6、命週期起始階段規劃階段執行階段控制階段結案階段構思定義規劃開發檢驗移交結束.專案起始階段任务重點了解專案需求確定專案目標專案中的假設與限制專案本钱與時間概估專案資源需求概估專案核准證明.專案規劃階段任务重點任务範疇與管理規劃任务分解結構【Work Breakdown Structure】 建立任务分解結構任务清單專案成員網狀圖決定時間與本钱專案規劃書開工前協調會議【Kickoff Meeting】 .專案執行階段任务重點執行專案規劃【Execute the project plan】 管理專案進度【Manage project progress】 完成任务套件或任務【Complete Work

7、 Package or tasks】 品質確保【Quality Assurance】 團隊發展【Team Development】 會議【Progress Meeting】 .專案控制階段任务重點整合變更控制【Integrated Change control】 專案效能量測【Project Performance Measuring】 效能報表【Performance Reporting】 範疇變更控制【Scope change Control】 範疇驗證【Scope Verification】 品質控制【Quality Control】 風險控制【Risk Control】 本钱控制【Co

8、st Control】時程控制【Schedule Control】採取更正的動作【Take corrective Action】 .專案結案階段任务重點正式接受【Formal Acceptance】 產品驗證【Product Verification】 經驗學習【Lessons Learned】 採購稽核【Procurement Audits】 更新紀錄【Update Records】 歸檔紀錄【Archive Records】 核放資源【Release Resources】 .階段/知識構面起始階段規劃階段執行階段控制階段結案階段整合管理範疇管理時程管理成本管理品質管理人資管理溝通管理風險管

9、理採購管理5大階段與9大知識.整合管理專案計畫發展： 將相關規劃文件整合成完好一致的規劃書 規劃書是一切關係人共同討論有共識後產生 規劃書須由贊助人赞同後才干付之實行 規劃書需包含彼此權利義務及驗收規劃書專案計畫執行： 執行專案規劃書 完成規劃書中任务要項及細項任务 管理專案的進展 普通管理才干、領導才干、溝通與協調 任务授權系統【確保專案順利完成】 .整合管理整合變更控管： 專案流程控制階段 掌控全案官化變更之處理流程 此控管流程應包含於專案規劃書內 變更需考量專案整體完好性及風險評估 須有雙方赞同變更文件紀錄防止日後問題 變更控制系統 定義專案效能及如何監控和驗證程序 包括文件管理、追蹤系

10、統、程序及核可等級 變更控制委員會.範疇管理專案起始階段： 對專案或任务階段做授權核准證明 專案選擇方法效益專案範疇管理： 規劃描画如何管理專案範疇和專案決策 的文件 定義將專案分成數個任务包或任务細項 WBS【Work Breakdown Structure】 確認範疇確認 .VS. 正式驗收 變更控制專案的範疇變更 .WBS 【Work Breakdown Structure】 .時程管理活動設計： 定義在專案執行中必須被完成的活動事項 活動彙整表 定義並紀錄活動彼此的相互前後關係 專案活動網路圖 估算完成個別活動所需花費的時間時程發展： 分析活動順序、活動時程估算及資源需求以建 立專案時

11、程表 甘特圖、網路圖、CPM、PERT.時程管理時程控管： 控制專案時程變更的方法及手段 更新專案時程表 矫正行動.時程管理案例健身房推出公司員工安康專業訓練班三個主要的任务:活動設計訓練員工與銷售員代表.廣告行銷 需求發展先後順序流程圖來顯示各活動間之先後順序關係. 活動敘述 A活動理念 B活動設計作業活動設計C相關師資的聘請 D活動教室的佈置與規劃E 試辦 F員工訓練訓練活動G員工對活動之建議H銷售人員訓練廣告活動 I活動推出前廣告活動 J活動推出後廣告活動. 由前頁之活動敘述表中,我們可以決定每個活動之前置活動 (immediate predecessors).活動A (Activity

12、 A) 為活動B 的一個之前置活動 (immediate predecessor)，因為活動A必須在活動B開始之前完成AB.活動前後關係表(Precedence Relationships Chart).網路圖A90B15C5F25I30G14D20E21H28J45B15I30F25C5G14D20E21H28J45.PERT/CPM 專案排程的PERT/CPM 方法為網路表達方式反應出各個活動之間的先後關係活動完成時間PERT/CPM 方法之目標是希望專案完成時間為最短.PERT vs. CPM網路分析技術比較點CPMPERT技術類型確定型機率型活動的流向所有活動均由始點流向終點，不允許有

13、回路所有活動均由始點流向終點，不允許有回路活動的持續時間活動的持續時間是確定的活動的持續時間是機率型，計算時用其期望值邏輯關係所有節點及活動都必須實現所有節點及活動都必須實現，但條件改變時可預測實現機率適用情況適用於專案活動的持續時間有歷史資料的專案可適用於專案活動的持續時間受到較多的不可預估因素影響的專案，如從未做過的新的專案或複雜的專案.Gantt Chart.本钱管理資源規劃： 規劃完成專案活動所需的資源【包括人、物、 設備】本钱預估： 估計完成專案所需的資源本钱本钱編列： 概估完成個別活動所需的本钱本钱控制： 專案本钱的變更控制.品質管理品質規劃： 訂定專案品質標準及衡量方法品質確保：

14、 訂定全面性品質評估方式以確保專案品質標準 全面品質管理TQM 品質稽核 專案品質人人有責，但主要責任在專案經理品控控制： 利用工具監控專案績效以決定能否符合標準 QC七大手法、新QC七大手法.人資管理組織規劃： 指派專案成員的角色與責任及層級關係人員獲得： 專案相關人力的需求獲得 談判/預先指派 外包團隊發展： 透過個別獲群體的互補關係及貢獻來提升專案 績效 團隊建立活動、獎勵與認同、普通管理技巧、 、協同任务、教育訓練.溝通管理溝通規劃： 專案關係人的溝通方式【人、地、時、如何進 行】 資訊發佈： 適時、適當的方式提供專案關係人必須的資訊 溝通技巧/資訊获得系統/資訊發布方法效果報告： 搜

15、集及傳播績效資訊 狀態報告/進度報告/趨勢報告/預測報告 差異報告/實獲值分析.溝通管理結案管理： 當階段性任務獲專案完成時所產生、搜集即傳 播的資訊 效能報告 專案完工報告書 專案發表.風險管理風險管理規劃決定專案中活動需用何種方法管理風 險風險辨識文件定義哪些風險能够影響專案的進行定性風險分析定性分析方法將專案中的風險依影響 度排序定量風險分析評量風險機率及重要性預估日後能够 產生的影響風險回應規劃研擬風險回應流程降低風險隊專案所 呵斥威脅風險監控監控殘留的風險、定義新風險、執行風險 減低計畫、評估風險對整個專案的影響.採購管理邀商規劃邀商規劃、產品需求文件紀錄定定義潛 在的資源邀商作業獲

16、得適當的報價、競價、出價及專案規 劃書商源評選從眾多具潛力的麥加中選擇適當的廠商履約管理管理與賣方的責任義務關係合約終結結束合約的相關事項.專案成敗的關鍵胜利的要素： 內部才干的增強胜利的標準重點及共識專案的獨特性、重要性、曝光率專案結構與控制的適當性協調與人際關係失敗的要素：過度樂觀與概念上的困難競爭與預算壓力JAMES P. LEWIS 專案管理聖經臉譜.實例-工程業的專案管理第二組N934010009 林士修.參考資料Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMB

17、OK Guide), 2004C. Hendrickson, Project Management for Construction-Fundamental Concepts for Owners, Engineers, Architects and Builders, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ, 1998ctci.tw.工程專案的生命週期市場供需與遠景可行性分析與概念規劃工程設計報廢與處分試俥與移交操作與維護專案達成目標與任务範圍概念計劃與初步設計工程規範與建造計劃採購與建造开工驗收進行生產.專案管理的內容規劃任务範圍編列預算規劃時程

18、選擇成員協調資源評估合約管理流程與資源分配整合人員资料設備聯繫有效溝通解決紛爭專案管理分工援助專業知識管理技巧.PMI五大流程與九大知識領域五大流程啟動 (initiate)規劃 (plan)執行 (execute)控制 (control)結案 (close out)九大知識領域整合管理 (integration management)範圍管理 (scope management)時間管理 (time management)本钱管理 (cost management)品質管理 (quality management)人力資源管理 (human resource management)溝通管理

19、(communications management)風險管理 (risk management)採購管理 (procurement management) .矩陣式專案組織架構煉油石化東南亞、中東安衛環與品保試俥製造、建造與安裝工程設計採購與發包煉油石化國內、大陸污染防治河川水力電力與能源基礎建設與環境工程普通工業AHCPKE本钱控制業務合約法務資訊會計財務.專案人員與企業人力分佈 部門總管理處專案管理設計採購建造報價及成本人資管理財會研發資訊中心機械廠其他總計人數21448828616456357481943110222,365比例119353273221251100.工程專案組織表(AE

20、PCKH) Design Department Q/C ControllerClientProjectManagerSeniorProjectDirector(PD)ProjectManager (PM)Project Administration Project Engineer/Coordinator (PE/PC) Data Input & Maintenance (DI) Project Secretary (PS)ProjectEngineeringManager (PEM)ProjectProcurementManager (PPM)ProjectConstructionManag

21、er (PSM)ProjectCommissioningManager (PKM)QA & SafetyDept.ManagerProcessLeadEnggr. (LEU)Civil/ Stru./Bldg.LeadEnggr. (LEA/H/K)EquipmentLeadEnggr. (LEE)PipingLeadEnggr. (LEM)InstrumentLeadEnggr. (LEI)ElectricalLeadEnggr. (LEN)EnvironmentLeadEnggr. (LEV)ProcessSpecialist(AE52)Civil/ Stru.Specialist(AE5

22、3)EquipmentSpecialist(AE54)PipingSpecialist(AE56)InstrumentSpecialist(AE55)ElectricalSpecialist(AE58)EnvironmentSpecialist(AE34)See Construction Organization ChartOnshoreBuyer(BUYN)OffshoreBuyer(BUYF)Inspector(INSP)Expeditor(EXP)Ship Coordinator(TRA)ProjectControlManager (PCM)ProjectIT Specialist (P

23、IT)ProjectQualityManager (PQM)Cost/ Schedule Engineer(CSE/ SCE)Project HSEManagement(HSEM).專案關鍵人員職責(經理與秘書) 專案經理主導整個專案履行合約要求，確保產品能符合客戶所期望之品質。與客戶溝通作業配合事項並確保客戶對本公司達成合約之才干具有足夠之自信心。審核各援助部門之產品確實符合專案之要求。同意專案品質計劃。監督管理專案所屬各設計群的設計活動。監督整個專案設計進度和績效。負責解決設計圖說會簽作業的爭端。主導編訂和審查專案設計計劃書。負責控制每一項設計變更的作業。負責適時發行專案設計有關的文件。

24、專案秘書執行專案文件控制造業。負責文件的接纳分發控制追蹤並依規定處理文件分類歸檔。執行一切文件收發登記建檔及抽換任务。執行打字電腦輸入電話聯繫影印等普通文書作業。.專案關鍵人員職責(專案工程師) 專案工程師為直屬專案經理，負責執行專案經理交辦事項，並協助及分擔專案經理執行專案工程之主要部份。於執行專案經理交辦之任务時，專案工程師將處理以下事項：與專案團隊任务人員維持良好聯繫。為有效管理指定之任务任務，需充實專案任务所需之足夠知識。.啟動專案任务項目計畫及監控一切任务形態，確保專案計劃之執行及其預期的結果可以達成。指定之任务，將包括協助專案經理進行 定義專案任务範圍、建立重要任务起迄日期、建立工

25、程預定排程及其他相關任务。持續及直接檢查任务產出之數量及其品質，並啟動矫正已發生之缺失至滿意的結果。控制及維護一切專案文件(含合約會議記錄圖說來往文件作業程序等)。參與一切專案之協調會議並推動或追蹤各項會議之決策事項。協助專案品質不符合事項分析與缺失頻率統計之蒐集和統合。 .專案人員的職涯發展SeniorProjectDirector(PD)ProjectManager (PM)Project Administration Project Engineer/Coordinator (PE/PC) Data Input & Maintenance (DI) Project Secretary (PS)ProjectEngineeringManager (PEM)ProjectProcurementManager (PPM)P