咨询工具与方法讲义

1、咨询工具与方法讲义 第二章 管理咨询方法与工具一、系统分析方法二、观念与思维的方法1、头脑风暴法2、基准法3、德尔菲法4、名义群体法三、分析工具1、麦肯锡问题树2、鱼骨图3、关键路径法4、价值树法5、多因素评分法6、PDCA法7、可行性研究方法8、5W2H法与ECBS法那么9、竞争能力整合法 第一节 根本原理与方法方法：明晰关键问题是思考问题的核心剖析问题结构分析问题明晰关键和核心问题，并提出对策思考的工具思考问题的要点问题树，鱼骨图关键路径法价值树法多因素评分法相互独立，完全穷尽，同一层面20/80原那么客户的真正需求以事实为依据事实是解决要点以假设为导向假设是问题动力以逻辑为纽带逻辑是咨询

2、生命力环境分析两种行业分析五种企业分析七种其他分析五种 解决问题途径沟通产生假设结构思维归纳制定验证计划分析问题证伪假设头脑风暴，不是越多越好结构性思维金字塔的归纳与演绎使用子子问题的是与否通过验证的内容统筹鱼骨图决策树来分析，重要是洞察关键问题螺旋循环解决问题平台在问题研究结论提出前后与关键人员沟通是基础组织想法，产生假设制定研究计划与验证方法实施验证并分析确定问题并呈文 思维工具与解决方法结合使用是解决问题根本人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法基准法特尔斐法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法理论自我激发他人激发1、设想最后结果2、逆向思维3、随时讨论想法4、反复揣摩5、广泛

3、阅读6、兼听意见1、提问2、听3、辩论融和4、对别人的想法表现热情5、画里画外6、揣摩总结一、管理咨询的根本方法系统分析方法1、限定问题。步骤 所谓问题，是现实情况与方案目标或理想状态之间的差距。所谓限定问题，就是要明确问题的本质或特性、问题存在的范围和影响程度、问题产生的时间和环境、问题的病症和原因等。2、确定目标。 系统分析目标应该根据客户要求求和对研究问题的理解确定，如有可能应尽量通过指标表示，以便进行定量分析。一、系统分析方法3、调查研究，收集数据。 围绕问题起因进行，一方面要验证在限定问题阶段形成的假设，一方面要探讨产生问题的根本原因。 收集的数据和信息包括事实、见解和态度。要对数据

4、和信息去伪存真，交叉核实，保证真实性和准确性。4、提出备选方案和评价标准。 备选方案是解决问题和到达咨询目标的可供选择的建议或设计，应提出两种以上备选方案，以便进一步评估和筛选。系统分析方法5、备选方案评估。 评估应是综合性的，既要考量技术因素，也要考量社会经济等因素。6、提交最可行方案。 最可行方案并不一定是最正确方案，它是在约束条件之内，根据评价标准筛选出的最现实可行的方案。1、目标限定2、调查研究3、提出备选方案 工程建议书于2006年批复，沪杭线全长约175公里，工程总投资约350亿元。其中，浙江段正线全长约105公里，全线高架。 规划与走向： 浦东国际机场-龙阳路-虹桥国际机场-杭州

5、 浦东国际机场-龙阳路浦东南部方向-杭州举例：以沪杭磁悬浮工程为例5、备选方案评估评估应是综合性的，既要考量技术因素，也要考量社会经济等因素。2007年5月24日 沪杭磁悬浮被叫暂停 沪杭磁悬浮建设突遭寒流。2007年5月24日，上海市闵行区政府办公室有关负责人对记者证实，沪杭磁悬浮工程暂停。2007年6月19日 沪杭磁悬浮仍处论证阶段 上海市政府新闻发言人焦扬2007年6月19日在例行新闻发布会上说，沪杭磁悬浮工程仍处于前期论证阶段，其中的一项工作便是向国家环保总局提交环境影响报告书。 2007年12月12日 磁悬浮进一步优化线路 在2007年12月12日召开的上海市政府例行发布会上，上海市

6、环保局局长张全透露，科学论证说明沪杭磁悬浮的辐射影响非常小。2021年1月2日 磁悬浮上海段环评公示 历时近一年的沪杭磁悬浮上海段环评工作，为这个敏感工程亮起了“绿灯：2021年1月2日起公示的?沪杭磁浮上海机场联络线(龙阳路站-虹桥综合交通枢纽)环境影响报告书(简写本)?称，从环保的角度看，“工程建设可行。 6、可行性研究批准 工程建设起止年限为2021年至2021年，总投资概算为220亿元，总长为199.434公里。 其中年年方案完成投资65亿元。 今年的年度实施方案是由浙江省沪杭磁悬浮交通工程浙江段筹建办公室、沿线各市政府负责做好土地预审、规划选址、环境评估等前期工作。 二、观念与思维的

7、方法1：头脑风暴法人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法基准法特尔斐法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法自我激发他人激发原那么类型操作步骤1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善2、尽可能综合并发挥其他想法3、准备放弃自己想法心态4、问题围绕主题5、鼓励激进的想法1、企业远景规划与战略选择2、产品概念，未来开展，管理问题，改善方法，改善程序，流程与价值链分析3、规划与故障检修1、会议的准备：让参加会议的人对问题有足够的了解2、会议召开：510人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作就是记录3、方案整理与归纳：归类问题，精简问题细化、具体化想法头脑风暴法二、观念与思维的方

8、法2：基准法 人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法基准法特尔斐法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法自我激发他人激发结构操作步骤经验1、客户效劳绩效2、产品效劳绩效3、核心业务流程4、支持流程与绩效5、雇员绩效6、供给商绩效7、技术绩效8、新产品创新绩效9、本钱与财务绩效1、设计一个系统，以使管理人员实现组织战略目标2、确立衡量绩效的共同标准3、制定方案收集处理分析改正绩效的措施1、每个企业都有自己的特点，不要简单模仿2、运用标杆基准法时候抓住主要表现要素进行比照3、根据比照后建立改进措施二、观念与思维的方法2 ：德尔菲法和名义群体法人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法基准法特尔斐

9、法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法自我激发他人激发设计表格名义群体法德尔菲法背靠背解决问题专家德尔菲法附1、德尔菲法德尔菲法是美国兰德公司于1964年研究并开始使用的方法。 其特点是利用“背靠背的方式，使参与预测或评价的专家能够自由地发表看法，同时，组织者集中分析每一轮专家的意见，并反响给专家。 每位专家可以知道集体征询意见的统计分布状况以及持与众不同意见者的理由。 在这种“背靠背的集体思想交流过程中，专家可根据反响的情况，修改自己的意见，从而逐渐达成共识。特点：1)匿名性 2)屡次有控制的反响 3)小组的统计答复 、头脑风暴法 20世纪30年代由美国科学家A奥斯本提出。 其主

10、要特点是能够最大限度地挖掘专家的潜能，使专家能够无拘无束地表达自己关于某问题的意见和提案，让各种设想自由碰撞和相互启发，促成一些有价值的新观点和新创意。由咨询组长召开小组会，除工程组成员外，也可以吸收有关专家和客户代表参加。问题的性质、规模和主要原因等。请与会者围绕如何解决问题畅所欲言。记录所有的可供选择的方案，为下一步讨论和分析作准备。第一次会议的首要目标是提案的数量。在召开第一次会议后，对会议记录进行整理，列出需要进一步讨论的提案，并提交给第二次会议进行质疑和评议，最后取得共识的几个提案，即为解决问题的备选方案。延伸阅读：企业管理的20%在哪里？负责法那么/Pareto定律/二八法那么/犹

11、太人宇宙根本大法：20%的功能决定80%的效应20%的人做80%的事20%的人拥有80%的财富20%的事获取80%的收益成功者重要的是知道这20%是什么，在哪里PDCAPDCA循环P：Plan方案D:Do实行C:Check控制A:Action行动问题解决经营三、分析问题的工具1：PDCA法循环 检查执行总结经验订方案提出新问题找问题找原因找要因678154324三、分析问题的工具2：麦肯锡问题树增加销售 改变销售策略销售队伍组织销售队伍技术根底促销策略改善营销策略产品质量包装消费者广告策略降低单位本钱 原材料的获得生产程序分销系统三、分析问题的工具3：鱼骨图 市场分额减少人员渠道广告竞争缺少营

12、销人才人员培训缺乏渠道不畅选购不方便经营网点少无形投入少品牌意识缺乏缺少营销策略进口产品快速进入地区支持企业进入东京大学：伊什卡瓦创立作用：对问题各侧面以及相对问题进行研究对侧面问题进行逻辑排序培养从整体审视局部的眼光标准：鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素经验：产用于质量类问题分析分析顺序先易后难具体细化子子问题可以假设，然后验证鱼骨图最为分析问题主要原因的根底平台三、分析问题的工具4：关键路径法 1举例3789456210作用：把一项工作的几个局部整合起来，对整个工程进行有效的统筹和调度确保资源最少，效果最大标准：在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径关键路径经过改变后就成为非关键路径

13、经验：主要用于工程管理和流程分析实际中的找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本质变革三、分析问题的工具5：价值树法 定位高层管理者财务分析绩效分析所有者权益净利率资产净利率权益系数销售净利率总资产周转率总资金所有者权益税后净利销售收入总资产所有者权益负债杜邦分析图价值树作用：全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营标准：将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于系统分析企业问题原因绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负责人的业绩经验：是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题是细化解释关键指标变动的原因举例三、分析问题的工具6：多

14、因素评分法 评议指标权重潜在目标企业领导基本素质10企业1企业企业产品市场占有率18基础管理水平15员工素质12长期发展能力10行业影响10自身企业融和性15举例作用：将客户企业定性的评价量化得出分析标准：具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑经验：指标选取要慎重，防止遗漏权重选择要尽量客观多因素评分法主要用在投资前的局部评判四 管理咨询中常用分析模型企业环境分析：PEST分析，SWOT分析行业分析五力分析行业矩阵分析行业声明周期分析行业价值链分析供求曲线分析其他分析：流程分析平衡计分卡、博弈论模型线性规划、回归分析企业自身分析BCG矩阵竞争矩阵7S模型企业价值链模型关键成功要素环境分析模型1

15、：PEST 企业经济 ECONOMIC)国内生产总值、价格水平可支配收入、国际收支情况利率、汇率、投资率，税率技术TECHNOLOGICAL)科技体制科技政策科技水平开展趋势政治 POLITICAL)稳定性、连续性政府工作效率商业鼓励保护政策社会SOCIAL)结构、风俗与信仰价值观与生活方式 文化传统、人口规模环境分析模型2：SWOT分析 时机与开展威胁与挑战内部劣势内部优势增长战略多经营战略防御战略扭转型战略步骤：确认当前战略确定外部环境中关键因素的变化(不超过8个确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和根据结果，对应左边图确定企业战略方

16、向和能力SWOT分析产业竞争者需求方供给商新进入者替代品Bargain powerBargain power威胁威胁进入壁垒规模经济 独占性机制转换本钱 资本需求绝对本钱优势分销渠道 政府政策预期的还击产业竞争强度产业增长退出壁垒竞争者差异化程度竞争逻辑决定供方力量的因素投入的差异规模经济的影响力辅助资产的获得原材料本钱控制替代品的威胁替代品价格替代品的性能用户的转换本钱决定买方力量的因素买方数量买方集中程度买方信息获取能力替代品买方进行一体化的能力价格敏感性行业分析模型1：五种竞争力模型 迈克尔波特五力分析行业分析模型2：行业结构矩阵 离散：数量多，没有突者，每个企业都是低利润比如：小卖店专

17、业：很多竞争者，最成功者垄断某个特别市场比如：化妆品对峙：数量少，没有企业占有明显优势，行业周期性明显，一家投资增长，另一个很快跟进规模：数量少，前一两家利润极高，而其他利润很低比如“半导体芯片多少竞争优势的数量小大竞争优势的程度行业分析模型(3)：行业生命周期分析 描述产品成熟度初始成长成熟衰落成长率产业潜力产品线竞争对手数市场分额变动竞争模式进入难易程度技术行业分析模型(4):行业价值链分析 原材料初级加工 效劳 零部件 制造 零售商 产成品 生产商 分销商迈克尔波特波特价值链分析技术开发支持人力资源管理支持企业根底设施与行政管理支持物流采购管理支持 价值链中的电子信息企业微笑曲线參考：超

18、級女生價值鏈分析企业分析模型1：波士顿矩阵 明星类业务 问题类业务金牛类业务 廋狗类业务高低市场增长速度高低市场占有率成为 开展 挤出 波士顿咨询公司1970年提出 经验分享：主要用于企业内部企业内部跨部门资金应与联系解决资源冲突问题不适合业务组合，适应产品组合 企业分析模型2：7S模型 麦肯锡公司1983年提出 结 构 共有价值观系统 风格 战 略技能 职员 企业分析模型3：关键成功因素 工业部门类别关键成功因素石油行业原材料资源船舶制造、钢铁生产设施航空、高保真设计能力纯碱、半导体生产技术百货商场、零部件产品范围，种类和花色大规模集成电路，微机工程设计，技术能力电梯、汽车销售渠道，售后服务啤酒、家电，胶卷销售网络阶段关键成功要素投入期销售、消费者信赖，市场分额成长期对市场敏感，推销产品质量成熟期生产效率和产品功能，新产品创新衰退期回收资金，缩减生产能力局部行业关键成功因素表行业产品不同阶段关键成功因素延伸阅读：其他思想1、木桶效应 2、鸟笼效应3、青蛙效应 4、螃蟹效应5、鲶鱼效应6、简单就是美7、博弈论与信息经济学 信号传递 木桶效应 我们在管理咨询实践中，常常需要帮助客户认识和寻找到“最短的木板。在产品的设计和生产中，有一种“精益设计的概念，它包括