人力资源战略管理文章合集

1、.：.；精品资料网cnshu 万份精华管理资料，万多集管理视频讲座精品资料网cnshu专业提供企管培训资料论企业运营者业绩评价目的体系的设置摘 要：本文是基于股票期权制度而设计的企业高层管理人员业绩评价目的体系。该目的体系由企业总体业绩评价体系和管理者个人业绩评价目的体系两部分构成。其中，管理者个人业绩评价目的体系根据各自不同的职责范围而分别设置。关键词：企业运营者，业绩评价，目的设置股票期权制度实施过程中，一个很重要的要素就是期权鼓励的规范问题。应根据何种规范来授予股票期权，才干到达最大的鼓励目的，这需求在企业内部建立一套业绩评价目的体系。而评价规范的设置能否合理，是关系到股票期权制度实施效

2、果的要素之一。一、企业总体业绩评价目的体系一切权、控制权、运营权三权分别是现代公司法人治理构造的最大特征。三权分别最终导致了代理问题的产生。公司实施股票期权制度，对公司一切者来说，正是为了降低代理本钱，处理代理问题而采取的措施，这就决议了一切者除了对资本保值增值情况比较关注外，还更关怀董事会及经理层的代理能否是有效代理，能否真正从公司利益出发，思索公司的长久开展。因此，本文以公司治理构造为根底，设计企业总体业绩评价目的体系的框架构造。根据公司治理构造，该业绩评价目的体系共分为三个层次。第一层次是对资本一切者目的实现情况的评价；第二层次是对资本控制者即董事会的资本运营业绩的评价；第三层次是对资产

3、运营者即经理层的资产运营业绩的评价。一切者资本保值增值情况评价目的一切者进展投资的根本目的是为了资本保值增值，而资本的保值增值来源于企业的收益。因此，在选择评价目的时，以反映企业收益情况的目的为中心目的。这里，选择净资产收益率、资本积累率、营运指数三个目的。净资产收益率=净利率平均净资产。该目的充分表达了投资者投入企业的自有资本获取净收益的才干，突出反映了投资和报酬的关系；资本积累率：本年一切者权益的增长额年初一切者权益。该目的反映了企业一切者权益当年的变动程度，表达了企业资本的积累情况及投资者投入企业资本的保全性和增长性，是企业开展强盛的标志；营运指数：运营现金净流量运营应得现金。该目的主要

4、是评价企业的收益质量，反映企业收益确实认能否同时伴随相应的现金收入，即以应计制为根底的收益能否与现金流人相伴随，假设收益没有相应的现金收入，不仅无法进展分配，还会影响到企业的开展。资本控制者资本运营情况评价目的资本控制者的资本运营主要表达在三个方面，即资本的筹集、资本的运用和资本收益的分配。因此，对资本控制者的运营评价也应从这三个方面进展，可选择总资产收益率、全部资产现金回收率、资产负债率、可继续增长率这几个目的。总资产收益率：息税前利润平均资产总额。该目的反映了企业全部资产获取收益的程度，是企业运营业绩和管理程度的集中表达；全部资产现金回收率：营业现金净流量全部资产。该目的阐明企业资产产生现

5、金的才干，从现金的角度评价资产收益才干；资产负债率：负债总额资产总额。该目的是国际公认的衡量企业负债归还才干和运营风险的重要目的；可继续增长率：净资产收益率股利支付比率。企业的股利支付政策影响着企业早晨需求的资金存量，该目的是一个衡量企业开展方案的规范，在企业报酬利润才干和财务政策不变的情况下，股利支付政策决议了企业的增长率。资产运营者资产运营情况评价目的在股份公司里，董事会把资产委托给经理层管理，经理层作为执行机构，担任公司的日常事务，可思索用以下几个目的对其业绩进展评价：销售毛利率、销售增长率、运营现金流量增长率、资产周转率、流动比率。销售毛利率=销售利润销售收入总额。目的中的销售利润主要

6、是企业主营业务利润。该目的反映了企业主营业务的获利才干，表达了企业运营活动最根本的获利才干；销售增长率=本年销售增长上年销售总额。该目的反映年度销售额增长情况，是衡量企业运营情况和市场占有力、预测企业运营业务拓展趋势的重要标志；运营现金流量增长率=本期运营现金流量上期运营现金流量。该目的反映了企业获得现金的稳定性；资产周转率包括总资产周转率和流动资产周转率。总资产周转率是评价企业全部资产运营质量和利用效率的目的；流动资产周转率那么是从企业资产中流动性较强的流动资产角度对企业资产利用效率进展的分析，进一步提示影响资产运营质量的主要要素；流动比率：流动资产流动负债。该目的衡量资金流动性的大小，充分

7、思索了流动资产规模与流动负债规模之间的关系。二、员工个人业绩评价目的体系一业绩考核对象确实定确定业绩考核对象，即是确定股票期权获受人。股票期权获受人由两部分人组成：资本控制者和资本运营者。在资本控制者中，并不是一切成员都是从股东中选举产生的，外部董事已成为董事会正常执行义务所必不可少的要素，这样的体制可使公司得到各方面专家的协助 。对于这部分董事，企业可根据他们的表现适当给予部分股票期权，以促使他们真正关怀企业业绩，真诚为企业效力。他们对企业运营的建议都在董事会会议上有所记录，因此，对于他们的业绩考核，根据董事会会议记录即可，他们不是本文所要确定的业绩考核对象。本文确定的业绩考核对象主要是企业

8、高级管理人员，包括董事长、总经理及副总经理。在现代企业实际中，普通员工被称为“依赖性资源，企业的中心资源即企业的高级管理人员被称为“独一性资源。中心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦分开企业，企业的其他资源就会无法发扬正常作用，从而导致企业价值的减少。而普通人力资源属于从属位置，属于协作性资源，不可替代性弱，这些资源分开企业，只会导致他们本身价值的减少。鉴于这两种人力资源位置的不同，在思索提早分配时，就应区别对待，着重应思索对中心资源的期权鼓励问题。二个人业绩评价目的体系的构建董事长的个人业绩评价目的体系董事长代表董事会对公司的一切事务进展监视管理，在董事会休会期间，担任处置对公司有

9、重要影响的业务活动，是一个举足轻重的人物，对其个人业绩目的评价体系可分成两部分：一是个人素质评价目的体系；一是个人任务绩效评价目的体系。个人素质评价目的体系由三部分构成：素质构造，包括进取心、责任心；智力构造，包括综合分析才干、任务阅历、学历；才干构造，包括目的定向才干、决策才干、用人授权才干、协调才干、风险才干、人际关系才干等。个人任务绩效评价目的体系拟从以下几个方面构建：公司的资本运营效果，对股东大会决策的执行，高级经理层的运作，劳资关系的协调及企业文化建立情况。公司资本运营效果的评价目的采用定量目的，从盈利情况、投资情况、筹资情况三个方面评价，主要目的有总资产增长率、净利润增长率、不良投

10、资比率、固定资产比率、资金本钱率、债务保证率；对股东大会决策执行情况的评价目的采用定性目的，包括：能否制定真实可行的方案、能否进展有力的组织任务、能否进展有效的指点；对高级经理层运作情况的定性评价目的为：高级经理人员能否冗余、能否需设新的职位、各部分职责能否清楚及能否协调运转；对劳资关系的协调和劳资纠纷的处置主要经过内部员工称心程度来评价，包括生理称心目的、平安称心目的、社交称心目的、尊重称心目的和自我实现称心目的；对企业文化建立的评价从三个方面进展：外层文化，如：企业知名度、企业笼统、职工效力态度；中层文化，指企业的制度文化；精神文化，如：企业价值观念、职工群体认识、行为规范等。高级经理人员

11、的个人业绩评价目的体系高级经理人员包括总经理和主管不同任务的副总经理。对他们的个人素质要求根本一致，但由于他们各自主管任务不同，对他们个人的任务绩效评价应根据其职务分别进展。高级经理人员个人素质评价目的体系也由三部分构成：素质构造，包括事业心、进取心、责任心；智力构造，包括行业消费技术知识、知识面、综合分析才干、任务阅历、学历；才干构造，包括处事才干、控制才干、及时发现问题才干、灵敏性、信息沟通才干、决策或辅助决策才干、谈判才干、社交才干等。总经理个人任务绩效评价目的体系总经理是公司运营管理的代表，全面担任公司的日常行政和业务活动，代表公司对外处置业务。本文拟从以下八个方面评价企业业绩，即：市

12、场、开发创新、技术配备和物资设备、产品和劳务、财力资源、盈利才干、人力资源和组织管理。市场用市场占有率和开辟的市局面，如市场覆盖率、客户留住率评价；开发创新用新产品开发数量和投入资源来评价，目的可为：新产品开发胜利率、科研开发费用率；技术配备和物资设备可用技术改造率、设备更新率、设备充足率、设备先进程度四个目的评价；产品和劳务可用销售额增长率、优质产品率、顾客称心度三个目的评价；财务资源用资金本钱率、现金充足率、现金周转率评价；盈利才干用销售净利率、本钱费用利润率、每股盈余评价；人力资源情况可用技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率四个相目的评价；组织管理用组织构造的改造、管理方法的革新和组织

13、规模的变化来评价。主管市场营销的副总经理的个人任务绩效评价目的体系对主管市场营销的副总经理的个人任务绩效评价拟从以下五个方面进展：市场占有形状、拥有的客户、销售额及销售费用、劳动效益和售后效力。市场占有形状可用产品市场占有率、产品市场覆盖率两个目的评价；拥有客户情况用新客户增长率、客户留住率评价；销售额及销售费用可用销售额增长率、产品销售量方案完成率、销售费用占有率评价；劳动效益的评价目的选用全员销售率；售后效力的评价目的主要是时间、质量、本钱。其中，时间即反响周期，是指从客户恳求到最终处理问题的时间；质量主要用售后效力一次胜利率来衡量；本钱即用售后效力过程中的人力、物力的资本。主管研讨与开发

14、的副总经理的个人任务绩效评价目的体系围绕研讨与开发的产出成果，对副总经理的个人绩效评价主要是以下两方面：研讨与开发的本钱与效益、研讨与开发产品的质量。研讨与开发的本钱与效益的评价目的包括：评价老产品的技术改呵斥果的技术提高奉献率，评价新产品投资效果的创新产品销售比例，评价科技开发费用利用效果的技术开发费用创收率，评价新产品开发胜利数量的新产品开发胜利率；研讨与开发质量评价目的可以是售后返修率和销售退货率，这里仅思索由于产品开发设计不合理而引起的返修率和退货率。此外，新产品的市场占有率也可作为该副总经理的一个绩效评价目的。假设公司正在进展新工程开发，对副总经理的绩效评价可经过对工程实现的能够性和

15、预期效果评价进展，评价内容包括目的市场能否明确，产品能否具有竞争力，开发能否能够胜利，消费和销售能否具有问题。主管消费与运作副总经理的个人任务绩效评价目的体系对主管消费与运作的副总经理个人任务绩效评价分两部分进展，即消费作业预备评价和消费过程评价。消费作业预备的评价内容包括：设备的运用与维护，目的为设备缺点率、维修费用效率、物资采购，评价目的为资料利用率、采购费用率、采购价钱、采购速度和及时性；物资贮藏，评价目的为物资损耗率、贮藏资金周转天数、单位物资贮藏本钱。对消费过程的评价包括四个方面：质量、本钱、高贷、柔性。可用返修率、退货率、客户留住率评价产质量量；同时，用次品率、废品率、返工率、浪费

16、情况评价企业消费过程中的质量控制。本钱是产品价钱的重要组成价钱，对利润有很大影响，可用边沿奉献、边沿奉献率来评价。高贷强调速度和可靠性，用消费周期和顾客称心度评价。柔性强调对数量、对种类变化的反响才干。主管人事及人力资源的副总经理的个人任务绩效评价目的体系对主管人事及人力资源的副总经理的个人任务绩效评价围绕六个方面进展，即从业人员的变动情况、任务情况、人员构成、教育训练、平安情况及鼓励。从业人员的变动情况的评价目的为：员工比率、离任率、员工固定率；任务情况的评价目的为：出勤率、迟到率、加班加点率；人员构成主要从员工素质，如大专以上职工比率方面评价；教育训练情况的评价目的为：人均受训率、教育训练

17、时间率；平安情况的评价目的有：工伤事故率、劳动灾祸补偿率；人员鼓励情况主要从定性角度来评价，包括鼓励政策、鼓励手段、业绩考核等。主管财务的副总经理个人任务绩效评价目的体系对主管财务的副总经理的个人任务绩效评价围绕两方面进展：资金筹集和资金管理。资金的筹集评价可针对资金筹集的数量、本钱、风险进展。筹资数量的评价目的可为现金充足率；资金本钱可用资金本钱率评价，筹资风险可用利息保证倍数、现金流动比率评价；资金的管理包括固定资产的管理和流动资产的管理，评价目的可分别选择固定资产充足率、固定资产先进程度、现金周转率、应收账款周转率和存货周转率。此外，还应从定性的角度评价企业的资金预算能否有效；利润分配能

18、否合理；与股东、债务人能否有良好关系；内部控制制度设计能否合理，并得以贯彻执行；信息系统能否有才干提供及时的信息，提供的信息能否准确。民营企业开展过程中的“倒U曲线景象分析人力资源管理的视角“倒U曲线inverted U-shaped curve在经济学中又称“库兹涅茨曲线Kuznetscurve。本文所指的“倒U曲线景象主要是指企业在原始资本积累和原始创业阶段，其业绩与规模呈现正常的上升趋势，但是当企业开展到一定规模，产品和利润到达一定的临界值高点时，会出现停滞不前甚至于严重的业绩和利润下降趋势，直到消亡这样一种轨迹。“倒U曲线既可以指企业的产品、销售额和利润，也可以指它的业绩和规模，但从本

19、质上主要是指企业开展的运转轨迹。一、三个民营企业案例案例一：A公司是以消费和运营高技术含量的中西药、保健品、生物药、美容品为主，兼营保健食品和现代建筑产业的高新技术企业集团，创建于年月。它以减肥茶起家，延续在、年实现利润亿元，到年时其产值和利润已跃居国内同行业之首，完成了企业规模的原始扩张，实现了企业初期固定资产的快速积累和腾跃式整体推进开展的战略意图。但是，好景不长，由于管理方面尤其是人力资源政策的极大缺陷的先天缺乏，于年底出现宏大的运营危机；其总裁D君于年月忽然宣布企业进入休整期，从此销声匿迹。然而，在年即将终了的日子，沉寂达年之久的D忽然重出江湖，开场新一轮创业。也就在次年月份，A公司历

20、史上第一次现代企业制度改革获得胜利。公司根据本身运营特点，成立了保健品营销公司、制药营销公司、消费公司和科研公司，实行董事会指点下的总经理办公担任制，而最具影响力的那么是开场注重现代企业的人力资源管理，极大限制地盘活和利用企业的人力资源，为该公司的再次腾飞奠定了坚实的根底。案例二：B公司成立于年月，其前身为某大学科技开发总公司。B公司是集技工贸于一体，以科技开发为根底，以信息产业、环保产业和医药产业为支柱的多元化开展的高新技术企业集团公司。在过去的十几年中，公司凭仗人才方面的优势，先后开发出包括国家级重点新产品等在内近项高技术产品，获各类地方级、国家级奖励和荣誉称号无数。该公司是一个拥有大批一

21、流人才的大型企业，拥有员工多人，平均年龄仅岁，其中岁以下的就占，而具有中级以上专业技术职务的那么占员工总数的，具有大学本科以上学历的近。年月日，创建了以信息和环保产业为主营方向的股份。年月经过收买股权加大医药板块的资本投入。但是去年以来，由于人力资源管理方面的缺陷和薄弱及由此导致的某些人才的运用不当，使得B公司业绩和效益大大滑坡；在资本市场上也在今年上半年由绩优蓝筹股转为出现前所未有的业绩预警。目前，B公司正在调整企业开展战略，深化改革，以便使企业在新世纪里稳步开展。案例三：目前，被北京某大报评为“年度最正确公司最具迸发力的民营公司C公司，在保健品市场一向不显山露水，却于年月日率先撞开资本市场

22、的大门，被业界誉为“作为一家民营企业，一次性筹措到亿元资金以发行价计算，这在中国资本市场前所未有，标志着国内民营企业融资渠道曾经打通。为什么该公司此时会如此恰当地选择进入资本市场？缘由能够正如其董事长E君所言：“如今，面临着国外大企业的竞争，他们不能光靠盈利来扩展规模，那样速度太慢了。民营企业要做大，只需两条路：出让给优秀的跨国企业，再就是上市上市是为了加强竞争力，把企业开展下去。作为国内民营药业的典型代表，B公司只用不到年的时间就完成了从家族企业向公众公司、由保健品企业向综合药业的胜利转型，其中最胜利之处就是它所网罗的职业经理人及其先进的人力资源开发与管理战略。调查上述三个案例，就会发现我国

23、民营企业经常是企业开展到一定规模和阶段时，就会上演一幕幕“各领风骚三五年的悲剧。即使是案例二和案例三中这样业绩非常突出的民营企业，在它们的实践开展历程中也在人力资源管理方面存在这样或那样的缺陷与缺乏。案例一中A公司总裁D君对此有着切肤之痛。他于年以极大勇气写出“总裁的二十大失误，其中有关人力资源方面的失误就有四条：没有一个长久的人才战略；人才机制没有市场化；单一的人才构造；人才选拔不畅。而且他把这些人力资源管理方面的失误分别列在第条到第条的显要位置。由此可见，在早期的民营企业开展过程中，人力资源管理的失误就曾经成为民营企业衰败的关键所在。D君在解释这大失误时，深化而客观地分析了中国民营企业和民

24、营企业家如今必需关注的两大问题：民营企业的可继续开展才干；在未来的经济格局中，民营企业处于什么位置？这两个问题恰恰也是我国许多民营企业及其高层管理者早就应该思索而没有思索的问题。许多民营企业阅历了开展过程中的“倒U曲线，难有耐久的生命力，与这两个问题是亲密相关的。D君指出，家族式管理是民营企业难以继续开展的一个主要要素之一，而这在民营企业中很普遍。自A公司成立以来，就不断招收一些与企业有关系的人员，渐渐构成家族企业。在这样的企业里，本来很简单的问题处置起来就复杂了，牵一而动全身，致使人力资源管理上丧失了公平性，也丧失了效率。所以，D君在列举总裁的第大失误“人才选拔不畅时，举了一个例子：“年月，

25、一位高层指点的失误呵斥营销中心主任分开公司，营销中心一度堕入混乱案例二中的B公司是一家国内外知名的大企业，正朝着世界一流的高科技企业迈进，并提出本人的企业文化、企业精神和信心，拥有相当多的高科技成果和开发出了很多的高科技产品，并在本人的传统品牌产品上拥有相当的市场占有率。笔者有幸对B公司的一些员工和中层管理人员进展访谈，根据访谈方案，本想偏重了解民营企业员工的招聘与选拔工具，但是经过访谈很遗憾地发现，即使是B公司这样的企业，在人力资源的开发和管理上，也缺乏一整套思绪和系统工具，如人力资源招募和选拔过程中没有严厉的面试程序、丈量工具和量化的任务分析技术，并且在高层职位方面具有显著的以某大学为背景

26、的近亲垄断和管理。虽然传统的面试和三个月的试用期有其优点和可取之处，但是当代心思学、社会学、教育学以及其他与人的才干和潜能相关的领域都获得了前所未有的开展，面对当今国外大型企业和人力资源机构开发出来的一些量表和丈量工具或技术，却很少采用，作为背靠国内一流大学的高科技企业，不能不说是一种遗憾。仅依赖传统的面试和长达三个月的试用期，对于瞬息万变的IT业和前沿领域的生物领域，必然在招募和甄选人才时存在极其明显的缺陷和盲点。从外表上看，能够是由于许多其他要素使得B公司近两年来的效益大大滑坡，以及在资本市场上由绩优蓝筹股到出现前所未有的业绩预警，但归根究竟，是与其产品竞争力减弱有关。作为高生长的高科技民

27、营企业，应该说这一切最终还是与人力资源管理的稍显弱化及由此导致的某些人才的运用不当有相当大的关系。在门槛较低、利润空间较大的保健品行业，C公司绝对是一股稳健的力量。短短几年时间，由于运营理念的不成熟与人力资源管理先天缺乏，众多崛起的保健品企业相继落马，该行业的“黄金时代也宣告终了。与其他企业相比，该公司董事长E君显然认识更深化：“保健品这个行业风险比较大的缘由，我想首先是当初这个行业市场准人相对来说比较容易，消费比较简单，市场根本空白，一个药方一个主意就可以获得市场，完成原始资本积累。但完成原始资本积累后，企业进入第二个阶段，就是建立现代管理制度的阶段，能上升到这个阶段的很少，只需到的企业能完

28、成这个阶段。到第三个阶段，就是国际化的阶段，能到这一步的就更微乎其微了，几万分之一甚至几十万分之一，许多企业是在第二阶段就被人吞并了。所以，对C公司来说，在完成原始积累向建立现代企业过渡中，最可贵的一点就是能以国际规范建立起一个现代管理架构，而完成这一使命的，就是一群有着跨国公司背景的职业经理人这一“空降部队。这些职业经理人中，现任总经理兼销售总监F君和市场总监兼副总经理G君就是突出的例子，前者曾在广州亨氏、李锦记、英之杰等外资大公司任务多年，而后者那么在台湾结合利华和天津中美史克担任市场总监。自从年C公司开场赢利，就在当年年底大规模网罗人才。如今很多中层管理人员都曾有在国外大合资企业多年的任

29、务阅历，当然也有曾在国营企业任务超越年的这样一大批人才。当然，仅此还不够，C公司还投入巨资实施最现代化的ERP企业资源方案工程，引进了曾在英国普华永道会计师事务所任务过的跨国高级财务人员。正是由于如此，也才有了该公司的厚积薄发。二、经过人力资源管理来抑制民营企业开展过程中的“倒U曲线景象在知识经济时代，我国许多民营企业自诞生之日起就存在人才方面的先天缺乏，而在开展过程中那么由于低程度的管理方式和落后的人才观念与制度的缺陷，使得民营企业受困于低程度的“人才圈套，表现为民营企业一方面急需人才，另一方面在得到人才后又难以在较长时期内留住人才，发扬其最大潜能。经过对上述三个案例的分析，他们不难发现，民

30、营企业在人力资源制度与理念的先天缺陷妨碍着民营企业的进一步开展，并成为导致企业由盛而衰的重要缘由之一。现实上，对民营企业来说，“人才圈套与人才姿态具有诸多现实和潜在危害。人才流失和员工离任，尤其是中高层职业经理人和部门关键人才的流失，最大的危害就是由此呵斥企业开展时机的丧失。在日益国际化的今天，这一点甚至能够是致命的。正如他们在对上述三个民营企业的案例的分析中，A公司主要是由于企业管理者低程度的管理方式和落后的人才观念，从而导致企业历经坎坷，失去很多成为跨国大企业的好时机；而B公司也或多或少地存在着该公司背后的大学行政干部指点企业和中高层管理人员的倾向，忽视组织员工的学习和培训，导致其今年在资

31、本市场上的股票业绩预警，药业部门于年底堕入关门停业、遣散员工的境地；只需C公司较早实施现代人力资源管理战略，采取了职业经理人制度，从而成为保健品行业第一个撞开资本市场大门的企业，获得了更大的开展空间和时机，至少它曾经胜利跨越了民营企业开展历程中的再次出现的临界点从而提升了企业业绩与规模开展的新高度。世纪年代以来，人力资源管理人员认识到，在全球竞争不断激化的环境中，要赚取利润必需依托人力资源管理。如今，专家们甚至以为，在下一个年，企业所面临的以竞争全球化为首的三个方面的挑战将会大大提高人力资源管理实际的重要性。对于人力资源管理对企业和社会的奉献，哈佛商学院这样教导它的学生们，人力资源方案的实施能

32、否胜利，应该以它对企业长久生存和开展的奉献，及它对员工和社会福利的奉献来衡量。我国的民营企业要抑制从原始创业到“二次创业，以及建立现代企业制度和在后WTO时代进展跨国竞争中能够出现的“倒U曲线景象，并博得在全球化环境中的竞争优势，其人力资源管理就必需遵照上述精神，并使企业的人力资源方案兼顾个人的利益与团体的利益，从而使个人和企业都得到合理的开展。参考文献：美 库兹涅茨：，年月号。美 雷蒙德A诺伊、约翰霍伦拜克、拜雷格哈特、帕特雷克莱特：中译本第三版，中国人民大学，年月。温友祥：，年第卷第期第-页。韩经纶、钟耕深：，年月第卷第期。汤正宇：，年月日第版。内部控制、业绩考核与鼓励制度中国华能集团的实

33、证研讨与评述华能集团是中国国有企业强之一，成立于年月。目前，华能集团由其中心企业中国华能集团公司、家成员公司、家子公司构成，同时还直接控股家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于年在纽约证券买卖所挂牌上市。如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩，以及选择什么样的鼓励机制，成立伊始，华能集团就在不断地进展探求。一、对子公司的控制中国华能集团可以分为三个层次：中心企业、成员公司和运营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司即所谓的运营单位。在世纪年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改良，华

34、能集团如今只需三个层次。以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表资产负债表和利润表和“一个人总经理，对子公司监管不严。这种方式存在很大弊端，由于它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的宏大损失，而且这类损失经常是不可逆转的。“事后控制的风险相当大。目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵敏性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要表达在三个领域：人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬确实定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目确实定等。投资控制。现有规定是，投资金额超越一定限额就需母公司同意。如对一些大的子公司，自主投资限额为千万元人民币，小公司那么为百万元。财务业绩控制。每年的财务目的

35、即为上一年的实践运营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和运营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能到达它们的目的。期望的净资产收益率ROE是%，但电力业务由于政策性补贴等要素，其净资产收益率可以稍低，为%左右。二、华能集团的业绩考核制度华能集团业绩考核制度阅历了三个开展阶段：第一个阶段是“目的系统阶段。在这一阶段，考核目的主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进展考核，从而使得子公司投资失控。第二个阶段是“以合同为根底的管理责任系统阶段。该系统除了利润目的外，还添加了一些反映运营效率方面的目的

36、，如净资产收益率、净资产添加值、归还母公司贷款和利润上交等目的。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利程度，运用一致的规范不能到达考核运营效率的目的。同时，该系统也没有思索对过程的监控。第三个阶段是“业绩考核制度阶段自年以来。为了调查投资效益，同时思索到不同产业的差别，华能集团在年把以合同为根底的管理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核目的，以反映运营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。同时，为了表达债务风险和偿债才干，以及改动华能集团存在的高负债景象，华能集团用总资产收益率替代净资产添加值。随着改革的深化，华能集团的电力消费子公司成为自主运营的企业。对于电力消

37、费子公司，新系统强调对消费过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款归还和平安措施等目的。对于那些主要从事对能源公司进展管理的分支机构，那么运用了利润和净资产收益率等目的。、电力消费子公司工厂的业绩考核规范从年开场，中国华能集团的母公司不断运用以下四个规范考核电力消费子公司每年的业绩：实践电力消费单位与方案电力消费单位千瓦时；实践利润与方案利润；实践月还款额与方案月还款额；工厂的平安措施。考核规范如下：电力产出根本分为分。实践产出与方案产出每相差%，就添加或减少分，直到加完或减完分为止。利润规范根本分为分。实践利润与方案利润之间每相差%，那么添加或减少.分，直到加满或减完分为止。财务规范有分的根本

38、分。每延期支付%的款项，那么减少分，直到减完分为止。工厂平安措施规范没有设定分数，但是假设发生平安事故，华能集团那么将扣减子公司的总工资和薪水。如发生艰苦事故，扣减人民币万元；发生主要事故，扣减人民币万元等。满足一切四个规范的最高分、规范分和最低分分别为分、分和分。、非电力消费子公司的业绩考核规范年以来，华能集团不断运用以下四个规范对非电力消费子公司每年的运营业绩进展考核：实践净资产收益率与方案净资产收益率；实践总资产收益率与方案总资产收益率；实践与方案月还款额和利息支付额；实践资本性支出额与方案资本性支出额。计分方法如下：净资产收益率ROE的根本分是分。假照实践净资产收益率高于方案数，那么每

39、添加.%，加分，直到加完分为止。相反，假照实践净资产收益率低于方案数，那么每下降.%，减.分，直到减完分为止。总资产收益率ROA的根本分是分。方案的总资产收益率要思索银行贷款利息率和华能集团的财务情况。假照实践总资产收益率比如案的总资产收益率高，那么每添加.%，加分，直到加完分为止。假照实践总资产收益率低于方案总资产收益率，那么每下降.%，减分，直到减完分为止。财务规范没有根本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于%的延期付款额，都扣减分；假设延期付款的金额超越%，那么每延付%，在前述根底上再减少分，直到减完分为止。资本性支出规范。每个子公司在每年月日以前都要支付母公司投资于子公司的

40、%的资本额。任何延期付款金额低于%的子公司，都减少分；假设延期付款额超越%，那么每延期付款%，再减少分，直到减完分为止。满足一切四项规范的最高分、规范分和最低分分别是分、分和分。三、鼓励制度华能集团的鼓励制度是建立在上述业绩考核根底上的。集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规那么计算：假设某个子公司业绩考核为分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的%；假设业绩考核超越分，那么每超出分，总奖金额中添加工资和薪水总额的.%；假设业绩考核分低于分，那么每下降分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的.%.根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的%.经过上面的计算，构成每个

41、公司的奖励基金。各子公司内部的分配那么取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为分，中级管理人员为分，监视人员为.分。将奖励基金在一切满足条件的人员所得的总分中进展分摊，从而得出每分可以获得的奖金额。对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属经过四个业绩目的来进展括号中指明了各项的权重：品德质量%、努力程度%、个人才干%和任务业绩%。在评定的分数中，上级的评定结果占%的权重，同等级别的评定结果占%，下属的评定结果占%.在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指点方针：假设公司很好地满足了一切四个规范，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均

42、数的.倍到.倍；假设公司满足一切四个规范的方案数额或规范数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的.倍到.倍；假设公司没有满足四个规范，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的.倍到.倍；假设公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超越公司员工奖金额的平均数。每个员工每年添加的报酬额中，有%以添加月薪的方式发放，还有%那么作为一次性奖金发放。年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较称心，由于这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。四、华能集团的控制、业绩考核和鼓励制度所产生的积极作用根据华能集团一些

43、高级管理人员的反响意见，以为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：第一，对子公司的运营行为产生了影响。尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的目的，有助于子公司将留意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险认识。第二，可以反映出各子公司之间不同的业绩程度。以年度业绩考核结果划分，非电力消费子公司可分为四类。第一类公司最高分为.分，最后一类公司最低分为分。而电力消费子公司那么可分为三类，最高分为分，最低分为分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为.分，最低分为.分。这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的运营业绩。第三，对员工和经理人员产生了鼓励作用。按照这个鼓励体系，年度总奖励基金的数

44、额取决于考核结果。而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。同时，员工和经理人员的报酬也取决于考核结果。这种鼓励体系对员工产生了一定的鼓励作用，从而推进子公司的业务不断向前开展。第四，为考核子公司管理人员提供了客观评价规范。对管理人员的考核制度，华能集团有四项规范，即品德质量、努力程度、个人才干和任务业绩。其中，任务业绩规范所占权重最大，也是评价其管理人员胜任情况时的一条重要规范。五、对华能集团控制、业绩考核和鼓励制度的评述、对华能集团控制制度的评述华能集团是经过资本关系同下属公司联络在一同的。集团公司从人事、投资和财务三个方面着手对下属公司实施控制，可以说是抓住了控制的中心环节。华能集团经

45、过任命经理人员、确定总的年度报酬和下属公司职位数量来实施人事方面的控制。他们以为，任命经理人员的益处是，母公司可以确保经理人员的根本素质，并对下属公司坚持一定的影响，但母公司任命的经理人员有能够由于不完全了解当地的情况而无法胜任。控制总的年度报酬，可以把下属公司的经理人员直接与母公司联络起来，并建立起母公司对第三个层次的下属公司运营单位的间接控制。但是，这种控制有能够由于经理人员同母公司的关系而被弱化或出现偏见。控制公司职位数，可以保证母公司对人力本钱的控制，但在一些重要职位出现空缺时能够会出现无效率的景象。对于投资控制，他们以为，母公司对新工程资本支出进展审批，可以限制资本支出程度，但是能否

46、降低投资风险，结论是不一定。由于这取决于母公司对新工程的了解和对其投资价值的判别。假设母公司在这方面缺乏专门富有阅历的人员，对投资的审批就有能够形同虚设。在财务控制方面，母公司主要经过对运营单位定期编制的利润、净资产和现金流量等目的的报告来监管下属公司的财务业绩。这种监控的优点是，母公司很容易对各个下属公司进展比较，对评价每个下属公司的盈利性、现金利用率和资源运用效率提供了准确的根底。但是，这种监控方式没有思索到不同行业各财务比率的适用性，没有思索不同行业净资产报酬率的差别。、对华能集团业绩考核制度的评述华能集团将下属公司分为电力消费和非电力消费两大类来进展业绩考核。对于电力消费下属公司主要用

47、四个目的来考核：电力消费量、利润、债务归还和工厂平安。这些目的的优点是：首先，电力消费量是华能集团的一个关键胜利要素，用这一目的来考核，将促使企业大力开展中心竞争力；其次，包含盈利性目的的考核将促使高层经理人员以添加利润为目的，保证债务可以被归还；再次，这种制度鼓励及时归还债务，从而使母公司可以坚持其担保的信誉可靠性；最后，这一制度还会促进下属公司留意作业平安。但是，以电力消费量为目的，没有思索到停工期以及不同地域电力需求的变化等要素。在制定利润预算时，由于各工厂情况不同，母公司能够需求同每一个工厂“讨价讨价。另外，在考核债务归还时，由于它没有思索借款的平均程度，从而鼓励下属公司不断借款。对于

48、非电力消费下属公司，华能集团的业绩考核目的集中在净资产收益率、总资产收益率、贷款归还以及资本支出等方面。其优点是，对不同下属公司和竞争者之间的运营效益进展比较时比较方便，可以了解下属公司资产的运用效率，鼓励及时还款以及把运营重点放在盈利性上，并注重应收账款的回收。但是，上述目的也存在一些问题。净资产收益率目的能够导致经理人员倾向于短期业绩表现，延误固定资产的维护、或出卖部分资产。上述目的也没有思索现金流量，因此有的下属公司能够有大量的应收账款，现金短缺，但反倒遭到母公司的奖励。另外，业绩考核仅将上述目的的实践数和方案数相比较，有能够导致经理人员低报预算数。、对华能集团鼓励制度的评述华能集团鼓励

49、制度的主要特点是：奖金是以公司为根底进展计算的；采用了四个业绩表现度量目的，即品德程度、努力程度、才干强弱和业绩表现，并分配了不同的权重；对员工的评价思索了上司、同级和下级的评价，并分配有不同的权重；经理人员和普通员工之间的奖金分配有差别。这一鼓励制度的益处是：有利于提高公司整体的业绩，加强小组内的团结协作。它强调员工的资历、阅历和教育背景，鼓励员工以公司的长期胜利为目的。但是，这一制度也存在明显的缺乏，它不注重对个人业绩的奖励，这样就有能够导致员工短少积极性，同时它还有能够导致员工不注重与下属的协作。同时，对经理人员和普通员工奖励差别甚微，对经理人员发扬指点程度没有多大鼓励作用。六、对华能集

50、团改良其控制、业绩考核和鼓励制度的假设干建议首先，华能集团在实施控制时，留意平衡对下属公司“必要控制和“运营灵敏两个目的是胜利之关键。为此，母公司该当加强这样两个方面的任务：向员工搜集他们对受其直接指点的经理人员的业绩反响意见。一方面，母公司可以很好地评价每位经理人员与员工的关系，另一方面，还可以得知经理人员的优缺陷。对于非电力消费企业该当做进一步的划分，以便更好地比较它们的净资产收益率。在业绩评价方面，华能集团可以思索：为了执行母公司的长期战略，有些特殊的层次可以运用平衡计分卡。例如，内部运营过程中的质量、装卸时间、周转时间、顾客称心目的、学习和创新目的等均可用于业绩评价制度中。留意抑制其业

51、绩考核制度中不协调的地方，如现有的平安规范和不恰当的权重分配。平安规范应思索工厂的规模、厂龄和近期的更新改造等。另外，运用电力消费量衡量电力消费企业应留意一个前提，即这应是在电力消费供小于求的情况下。一旦出现相反情况，产电量多，就不见得是一件好事。此外，不同地域电力需求量不同，预算中该当将其思索过去。添加一些关于现金流量方面的目的，以保证较好的流动性，从而最终保证子公司债务的归还和对母公司红利的支付等。华能集团在鼓励制度方面可以从以下几方面加以改良：鼓励员工处好各级关系，将个人努力包括管理技巧的提高纳入考核内容；当前鼓励制度只涉及到全公司范围的奖金，华能集团可以思索对子公司个人业绩的评价与奖金

52、计算相联络，到达既鼓励个人，又鼓励团队协作的目的。更多地思索对员工业绩表现的评价，调整对员工评价的上司、同级和下属的权重分配。假设条件允许，可以思索增大奖励力度，甚至采用雇员股票期权等，以充分调动经理人员和员工的内在积极性。 企业管理制度与文化理念对员工行为作用的机理及运用研讨摘要：本文将心思学家们关于心思构造的研讨进展整合，提出人的行为动力由“自我动力与“超我动力共同构成。“自我动力是员工为满足自我利益、自我需求而产生的动力，“超我动力是员工为满足社会或他人的利益与需求而产生的超越个人利益之上的动力，自我动力产生“自我价值观，它以能否“利己作为一切判别的规范，因此使人产生无私和利己的行为。假

53、设对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工为了本人的利益发生对企业有利的行为，这就是管理制度的作用机理：经过控制员工的利益控制员工行为；超我动力产生“超我价值观，它以能否“利他作为一切判别的规范，因此使人产生无私和利他的行为。假设用企业的利益观、价值观、中心精神与理念一致员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指点本人的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：经过控制员工思想控制员工行为。显然，将管理制度与文化理念严密结合，就能从员工的自我动力与超我动力两个方面有效激发与控制员工的行为。利用这种机理，可以指点他

54、们设计出有效的管理体系：“自我与超我结合，文化与制度并重的管理体系。关键词：自我动力、超我动力、管理制度、企业文化、管理体系、作用机理一、 问题的提出一个民营企业的老板曾经问过作者一个问题：在本人刚创业时，只需五、六个人，什么奖惩制度也没有，但是，大家任务热情极高，晚上经常加班，从没有人提出过加班费的问题，表现出的奉献精神至今令人打动；如今企业大了，员工多了，相应的奖励与惩罚制度也完善了，但是，员工的奉献精神却消逝了，甚至最早一同创业的人也开场斤斤计较了。这是不是意味着，“制度越多，员工越无私？怎样防止这种景象？后来，类似的问题不断地有人提出。而且，在企业咨询中作者发现：在单纯靠制度管理的企业

55、中，员工“斤斤计较的景象确实非常普遍，而且制度越多，这种景象越严重；但是，在注重企业文化建立、特别是培育了较强文化、有着一致价值观、企业精神和理念得到广泛认同的企业，制度建立却没有带来员工的“无私化倾向，员工的行为与企业要求的符合程度要大得多。这使我不得不做仔细的思索：管理制度与企业文化分别是如何作用于员工行为的？他们对行为的作用机理是什么？如何利用这种机理指点企业制度建立与文化建立？应该怎样设计企业的管理体系？本文将重点讨论管理制度与企业文化理念对员工行为的作用机理。二、员工行为动力构造及其构成机制研讨按照行为科学的根本原理，人的任何行为都有一定的心思根底。一切外在要素对人行为的影响，都要经

56、过人的心思发扬作用。讨论管理制度与企业文化对人的行为的作用机理，当然也要从员工心思谈起。人的心思构造是怎样的？这一问题，世界上许多心思学家都有过论述。对心思学和行为科学实际进展整合，可以得到如下结论：人的行为有两大动力系统：一是基于“个人取向、“自我需求的动力系统，即为了生存、交往、开展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是“自我为中心的，一切行为都是为了维护“自我的利益与时机；二是基于“超个人取向或者“超越自我的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。前者许多行为科学家都有论述，马斯洛在“

57、需求层次实际中更有详细的论述，提出人最高层次的需求为“自我实现需求；后者那么散见于多个心思学家的著述中：弗洛伊德的“超我、荣格的“集体潜认识有时他也称之为“超个人潜认识、詹姆斯的“精神的自我、马斯洛的“顶峰体验和“超越性需求，近几年兴起的“超个体心思学等，对人的超越个人之上的行为与心思景象都进展了不同角度的论述注释。为了论述方便，他们把前者称为“自我动力，后者称为“超我动力，分别可以定义为：“自我动力是个体为获得一定的利益或时机满足纯“自我需求而产生的动力；“超我动力是个体为满足社会有时表现为组织、企业等需求、社会利益而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力和“超我动力共同影响的结果。“自我与

58、“超我有机结合，构成了人的完好动力体系。但是，自我动力与超我动力的构成与运转机制有着根本的不同。自我动力和超我动力从根本上分别来源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我注释人格构造中，“本我是人的天性能量，它的功能是制造与产生需求，满足的原那么是高兴原那么，也就是说，一旦产生需求，它要求马上满足，这种满足只能经过想象来获得，因此也可以称之为“愿望式的满足。但是，当这种愿望剧烈到一定程度后，“自我就能认识到，并受现实原那么支配，经过行动满足需求；一旦个体采取行动，该行动必然对个体所在社会产生影响。当这种影响与社会利益和价值观一致时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以一定或奖励，当这种影响

59、与社会利益和价值观不一致或相反时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以惩罚，这种反复的奖励和惩罚的阅历以及所内涵的价值观被个体内化下来，就构成个体的“超我。以幼儿园的孩子为例：当孩子看到同桌的小朋友玩一个很好玩的玩具时，这种景象能够会刺激孩子的“本我，产生玩玩具的需求。但是，本人没有玩具，所以只能在心思上想象一下玩玩具的情景，从而产生“愿望式的满足。当这个愿望剧烈到一定程度使孩子再也控制不住本人时，想玩玩具的信号就会刺激到自我认识，最后产生现实的行动满足需求。假设这个行动是“争夺，那么“争夺行为就违背了幼儿园的价值观，于是代表幼儿园价值观的权威力量即教师就会对抢他人东西的孩子施以教育与惩罚，

60、久之，这种教育与惩罚所代表的价值观“不应该抢他人的东西就能够内化到孩子的内心，构成孩子的“超我，从而将幼儿园的价值观“不应该抢他人的东西成为孩子本人的“超我价值观。在这种价值观的影响下，以后，孩子就能从根本上杜绝“争夺行为。这里，他们可以清楚地看到一个心思开展的历程：由“想要就抢，开展到“想抢但因害怕惩罚不敢抢，进以步开展到“本人以为步该抢。显然，当孩子的心思停留在“不敢抢阶段时，幼儿园是靠孩子的自我动力在管理，它靠的是制度抢他人的东西就要受惩罚；当孩子开展到“不该抢阶段时，幼儿园就是在利用孩子的超我在管理，实践上，这里曾经没有管理，而是靠孩子的自觉性。这种手段就是思想控制或价值观的导入。显然