领导干部与科学决策1

1、1领导干部与科学决策案例教学工商管理教研部2领导干部应提高科学决策能力 党的十六大指出：“要完善深入了解民情、充分反映民意、广泛集中民智、切实珍惜民力的决策机制，推进决策的科学化、民主化。各级决策机关都要完善重大决策的规则和程序，建立社情民意反映制度，建立与群众利益密切相关的重大事项社会公示制度和社会听证制度，完善专家咨询制度，实行决策的论证制和责任制，防止决策的随意性。”党的十七大报告提出：“推进决策科学化、民主化，完善决策信息和智力支持系统，增强决策透明度和公众参与度，制定与群众利益密切相关的法律法规和公共政策原则上要公开听取意见。”温家宝总理在国务院第三次廉政工作会议上强调：“改革和完善

2、政府决策机制。各级政府都要把科学决策、依法决策、民主决策作为政府决策的基本准则。” 3领导干部决策三项要求科学决策民主决策依法决策科学决策要求公共决策者具有遵循科学决策程序的意识民主决策要求决策过程应有利益相关者的广泛参与依法决策要求决策者具有遵循依法决策程序的意识 4一、 决策有关理论5决策是领导的基本职能领导干部的工作，主要是做决策和指导决策的执行。决策正确与否是领导能力的综合反映，是领导干部领导水平和执政能力的集中体现。6管理就是决策美国著名管理学家西蒙曾经说过这样一句名言：“管理就是决策”。“现代企业管理之父” 德鲁克说：“不论管理者做什么，他都是通过决策进行的。”德鲁克甚至断言：“管

3、理始终是一个决策的过程。” 7决策与科学决策决策是领导在对未来工作行动的目标、途径和方法作出选择和决定，它是做工作的开始和前提条件，直接决定着工作的效率和成败。科学决策是指在科学的决策思想指导下，按照科学的决策规律，借助各种科学的分析手段和方法，在调查研究、充分掌握有关信息的基础上，按照一定的程序选择最优方案。8科学决策的重要性在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的决策能使组织充满活力，兴旺发达，而错误的决策会使组织陷入被动，濒临险境。9案例一1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资

4、2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。10案例二1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，

5、耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大

6、量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。11案例三美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在1965年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来

7、生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90%多，而美国则长期处于劣势。12案例四1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改

8、进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。13案例五日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生

9、产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。14领导干部决策的常见问题盲目性；随意性；缺乏健全高效的决策程序、必要的形式和机制；群众的参与度和决策透明度不够；决策手段少，决策质量不高；把决策、执行、效果分离开来；重会议决定，轻执行和效果；对决策缺乏严格的监督检查。15传统决策领导四拍特

10、征拍脑袋决定拍胸脯表态拍大腿后悔拍屁股走人16案例：决策是怎样炼成的？依靠对战略决策的紧紧把握，犹如巨轮始终清晰航向，成为新希望多年来能保持“长青”的重要基础。但是，正确的战略和决策是怎样形成的？怎样才能真正做到规避风险？“决策委员会对很多投资问题都进行批判式论证。”刘永好说。1980年代末1990年代初，海南的房地产曾经特别热。刘的很多朋友到海南去，很快就赚了钱。那时，刘有四五千万资本。他派了一个小分队，在海南注册了一个公司。被派去调查的人报告说：钱太容易赚了，一个人在四楼拿到一个协议，刚走到楼底下就卖出去了，纯赚100万；刚接手的这个人还没走到他公司，在路上又卖了，又赚了100万。刘永好召

11、集大家开战略讨论会，最终却决定注销公司，打道回府。“任何事情都要有根据，那么简单的100万、100万地赚，让我想到了击鼓传花。或许是我们做农业赚钱很辛苦、很实在，养成这个习惯，要避免这样的战略失误。”刘永好说，“但我的体制很重要的一点是，假设我同意，但很多人反对，我也不会做。”这次“撤军海南”一个很有趣的结局是，刘永好卖掉了在那里买的办公室，还赚了几十万。17案例：决策是怎样炼成的？但是，即使这样谨慎，刘永好也不是没亏过。众所周知，农产业的最终产品是肉蛋奶。早些年一次去台湾，刘永好见识了SevenEleven“7-11”的魅力。“7-11”是台湾统一集团的产业，当时在台湾有1000多个店，很赚

12、钱。“他们也做饲料，也做肉食品加工，但他们是抓最终的出口，再带动食品工业，再带动养殖业。”这给刘永好留下了深刻的印象。机会终于来了。大约在2002年，新加坡发展银行找到他，提出共同在大陆运作大卖场。他们当时已经联合了新加坡最大的连锁超市职种超市，并且挖来了一手将乐购做起来的乐购高管沈建国以及其整个管理团队。但因为政策所限，他们需要寻找中方合作伙伴。要钱有钱，要经验有经验，要人有人，刘永好组织大家进行论证，最终决定参与。这就是后来“著名”的“刘永好试水零售业全军覆没”的开端。到2005年12月底，仅仅在运做了两年多以后，看似完美的超市乐客多位于长江三角洲的7家门店全部关门歇业，留下近8亿元人民币

13、的债务。18失败了不打紧，问题是欠着商家的账期，新加坡人就跑掉了，而外界认为乐客多是新希望的超市，纷纷把板子打到了刘永好头上。“把我气得不得了，实际上我只占个位数的股份。”此事最终以刘永好要挟新加坡人要登报公告，才得以解决。总结这次摔跤，刘永好说：“第一我们超前了，还没走到发展零售的程度上；第二我们自己不能掌控。”这为新希望日后的决策提供了前车之鉴，“后来就更结合实际一些”。但是刘永好想过：“中国管理模式和国际管理模式不完全一样，老外讲规则，讲制度，讲管理激励，但最终还是不行。对大陆国情不够了解，又贪大，财大气粗不考虑成本。”他说，“假设我去做，一定不会失败。”现在，新希望的决策体系可谓系统严

14、密。战略决策需经由投资决策委员会共同讨论，并由投资发展部聘请专家进行咨询，经营管理部做详尽的市场调查，领导小组再来进行价值分析和风险分析，形成一套严密的体系。而在投资决策委员会中，刘永好尽管具有一票否决权，却没有一票赞成权。“某项决议战略决策委员会中多数人都赞成，我反对的情况也是有的。”刘永好说，“我是基于整个公司的现金流情况考虑，这方面我比他们了解更全面些。”19科学决策的关键要求决策者决策问题决策目标决策准则备选方案决策后果决策环境决策的程序与方法决策的内容与类型决策的机制与规则决策的权限与责任决策的机构与系统决策的质量和成本决策的制定和执行20决策者决策制定者、决策参与者、决策执行者高层

15、决策者、中层决策者、基层决策者个体决策与群体决策领导独立决策、专家意见决策、群众参与决策21决策者的价值趋向其一，历史、现实与未来相结合的决策时空点。其二，经济、社会、环境相结合的决策效益点。其三，效率、公平、和谐相结合的决策价值点。其四，应然性、可能性、现实性相结合的决策着力点。22决策者的决策意识和观念一是全局意识（系统观念、整体观念）二是民主意识三是科学意识四是优化意识五是信息意识23决策者的基本要求第一，要深入学习调研，知政策解下情，增强决策的可行性。第二，要时刻心系群众，把宏观抓细节，坚持决策的为民性。 第三，要贯彻民主集中，听众意广纳谏，克服决策的片面性。第四，要保证果断确着，重稳

16、妥勿忧柔，提高决策的时效性。24决策者必备的三种能力发现问题的能力借用专家的能力选择方案的能力25决策问题决策问题，即决策的事项或内容，是对什么进行决策。问题分类：第一类是真正的普遍性问题，日常工作中遇到的问题。第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性。第三类是真正独一无二的问题，须个别处理。最后一类问题隐藏着新的普遍情况，需建立新的规则来解决。 问题定义：要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。问题的限定条件：要明确列出决策所限定的条件。26决策问题的类型战略决策与战术决策。 程序性决策和非程序性决策确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

17、初始决策与追踪决策27决策程序界定问题确定目标深入调研形成预案咨询论证综合评估集体研究会议决定组织动员决策实施监督反馈修正完善第一步，诊断问题所在，确定决策目标；第二步，收集尽可能完备的资料与信息；第三步，依据尽可能完备与可靠的信息，对发展的趋势变化做出准确的预测；第四步，拟定各种可行的备选方案；第五步，对各种备选方案进行可行性与不可行性评价；第六步，从各种备选方案中选出最优方案；第七步，组织力量实施决策，并接受监督；第八步，跟踪督导，把握反馈信息，检测决策的正确与否，适时进行科学调整。界定问题确定目标拟定方案分析选优审定批准监督实施跟踪反馈28决策方法调查研究和科学预测定性决策与定量决策经验

18、决策与科学决策可行性研究与不可行分析2930决策机制与规则决策调研与信息收集制度社情民意反映制度重大事项社会公示和听证制度专家咨询论证、决策评估制度民主集中制与集体协商讨论制度决策纠错改正制度责任追究制度决策监督机制决策执行跟踪督导制度议事规则表决规则工作规则权力规则流程规则31决策体制一是决策权力。二是决策责任。三是决策机构：决断机构、调研机构、咨询机构、论证评估机构。四是决策系统：信息、参谋、决断、执行和监督等。32案例：万州“三峡明珠观光塔”2009年1月5日，昔日设计总投资3500余万元、建筑面积近5000平方米、主塔高92米、连同塔尖共135米、顶部有旋转观光厅、能俯瞰万州城全景、有

19、万州形象工程之称的“三峡明珠观光塔”，轰然“谢幕”。 “三峡明珠观光塔” 选址于万州的“城市阳台”海拔495米的戴家岩风景区制高点松林包，距万州主城区约4公里，规划占地面积26亩，由万州区原龙宝管委会投资计划总投资3500万元。 于2004年3月开工建设后，于2005年4月17日被突然叫停， 完成塔高30多米及部分附属设施建设，整个前期工程耗资1000万余元。停工后的“三峡明珠观光塔”，被当地市民称之为“烂尾楼”。 一个耗费巨资的建筑拆除了，奇妙之处在于：前任决策者是在调研、论证、规划、审批等手续都俱全、合法合理的情况下进行建设的；而现在的决策者则是在“三峡明珠”的倒掉已为当地民众“期盼多年”

20、的情况下，拆除的“烂尾楼”，显然也是“功莫大焉”。33数据资料“七五”至“九五”期间，我国投资决策失误率在30%左右，由决策失误造成资金浪费约在4000亿到5000亿元。而国务院发展研究中心估算，由于决策失误，全国地方政府债务至少在1万亿元以上决策失误是怎么发生的，资金浪费是怎么造成的，政府债务是怎么欠下的？ 34案例：万州“三峡明珠观光塔”为什么要拆“三峡明珠”，当地有关负责人解释说主要是因为“规划调整”，同时，由于万州区在2005年4月进行了行政体制调整，将龙宝等三个开发区管委会撤销，因此工程投资主体变得不明晰，只好停工。所谓的“规划调整”，解释不了为什么要调整一个已经在建的大工程；所谓行

21、政体制调整造成“投资主体不明晰”更是荒唐：龙宝等三个开发区管委会撤销后，总有继受其权责的部门，这个部门就应该成为新的“投资主体”。就好像原管委会的官员不会因为“行政体制调整”就失业了，那么这个“明珠塔”缘何就找不着“投资主体”？ 再说，即使没有接替原管委会的部门，它的上一级也撤销了么？35二、案例分析案例1：联想收购美国IBM案例2:圆明园事件36（一）并购过程2004年12月8日，联想集团与IBM签署了一项重要协议，据此协议，联想集团将斥资12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部PCD。这是当时中国企业在海外进行的最大规模的并购，该消息在全球财经界引起了强烈震撼。2005年5月1日，联想正式宣

22、布完成收购IBM全球PC业务，任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德(Stephen Ward)出任联想CEO及董事会董事。合并后的新联想将以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。收购IBM的PC全球业务一年后，联想迎来了PC业务的艳阳天，2006/2007财年，联想综合营业额达146亿美元，年同比增长10%。联想个人电脑销量年同比增长12%，集团的全年毛利率达创纪录的14%。37二、并购背景1981年，IBM开创了PC市场，并成为行业领军。但随着戴尔和惠普的崛起，IBM的PC销售额不断下滑，连

23、年亏损，1998年PC部的亏损额就已达9.92亿美元。曾经的旗帜性业务如今已日薄西山，成了阻碍企业发展的包袱。对于IBM的管理层而言，竞争激烈、技术含量相对较低的PC业务早已成了食之无味的“鸡肋”，他们所着眼的是计算机服务、软件、服务器与存储以及计算机芯片等技术含量更高、盈利能力更强的高端市场。从其收购普华咨询的举措上就可清晰地看出IBM正从一个传统意义上的PC制造销售企业向高端IT咨询服务提供商转变的意图和轨迹。联想同样是以PC制造起家，在20世纪90年代，联想在中国PC市场独领风骚。但随着中国市场的开放，戴尔等国际PC厂商的进入使得联想的PC业务盛极而衰，风光不再。如今20%的国内市场占有

24、率已近极限，国内的市场已无更大的发展空间，连续的恶性价格战已经将PC行业的利润率压榨得越来越薄，同IBM一样，联想的PC业务也到了瓶颈阶段。联想也曾尝试过在PC以外另觅天地，2002年12月，联想首次面向世界IT业同行全面展现了自己的技术规划与风貌关联应用技术战略，这个宏伟规划使联想的战略走向了产业链多元化，前端、后台、社会信息服务无所不包。但是，表面上风光一时的多元化战略并未能为联想带来实实在在的发展业绩，最终于无奈中收场，联想重新审时度势，重拾PC业务。38（三）业界观点作为国内最大PC企业，联想集团斥巨资收购IBM个人电脑业务全部资产引起了最为广泛的关注。在几乎所有人看来，联想这一举动极

25、具冒险精神。既又很大的机遇，也有一定的风险和挑战。这是一个典型的“蛇吞象”式并购。直观上，联想收购IBM个人电脑(PC)业务部门以后，可使联想在全球PC市场的份额增加两倍，由现在的3%扩大到9%，由第9位跃至第3位，仅次于戴尔和惠普。对于急需获得核心技术、品牌和市场影响力的中国企业而言，这种方式似乎是一条捷径。联想的战略意图在于发挥自身原有成本控制方面的优势，获得IBM的PC事业部在品牌以及全球营销网络方面的优势，实现优势互补。39从联想的角度看，尽管PC已是IBM的迟暮业务，但对联想仍有较大价值。首先，扩大产能、提高市场占有率、提升产品档次与质量；其次，实现全球化经营；再次，提升联想管理水平

26、与技术实力，培养全球化管理人才。联想通过并购IBM的PC业务，获得了IBM的PC业务高手、IBM遍布全球160个国家的渠道以及具有国际化战略规划能力的人才。对于联想来说，IBM是它进入全球的国际通道，联想并购IBM后，有业内人士指出：“从收购资金层面上讲，联想当然是IBM的直接购买者。但从市场操作功能上看，IBM倒更像这起交易的买家。”当然，联想能否借助收购走向国际？磨合期需要多长？能避免重蹈覆辙吗？业界对此并不乐观，瑞银建议卖出联想股份。有人认为至少存在四大风险：40(1)财务风险和经营风险。联想此次的收购成本清单如下：6.5亿美元现金；6亿美元股票；承担5亿美元IBM原有债务；承担三年服务

27、费用共7.05亿美元，数项合计为24.55亿美元。收购中联想动用了银行借款，使其资产负债率达到27%，虽然仍处于安全线之内，但资金链已十分紧张。若仅考虑收购价款的支付，包括6.5亿美元现金和5亿美元负债在内的付现支出共计11.5亿美元，除此企业还需要保留一部分现金以保持流动性。联想自有的4亿美元短期资金将被全部用完，企业的现金流承受巨大压力，即使联想能够提前收回部分货款，仍将存在近1亿美元的资金缺口。另外，联想将从2005年第二季度起分三年2.85亿美元、2.23亿美元、1.97亿美元向IBM支付总计7.05亿美元的服务费用。由于IBM现有PC部门摊销费用过大，一直处于亏损状态，2003年巨亏

28、2.5亿美元。业界普遍置疑这会造成原联想PC的短期利润下滑，若真如此，这对联想无疑是雪上加霜。41联想对IBM(PC)业务的全线收购，包括研发、制造、销售、服务在内，将接手IBM在全球的1万多名员工和100多个分支机构，仅IBM美国总部相应业务部门就有5000人。面对如此庞大的机构，经营成本将很难控制。自2001年以来，PC全行业利润率每况愈下，从30%多下滑到目前的不足10%，一直未见反弹的迹象。数据显示，2004年第一季度中国台式PC销量增长了61万多台，增幅高达23%，但销售额仅增长1.5亿多元人民币，增长率不及1%。PC利润率的增长远远低于销量的增长，不成比例的数据显示了目前PC业狭窄

29、的利润空间。联想2003、2004年的财务报告更显现出不良苗头，销售规模比2002、2003年增长了14.5%，但经营利润却由5.2%降至4.4%，已是其经营利润率连续第二年下降。从品牌整合、人才流失、客户流失的常情来推断，联想新收购很难指望新收购的业务能够尽快盈利，如果不考虑政府行为或者其他强有力的支援力量，联想能否持续支撑生产投入并规避意外风险等诸多不确定因素将使其支付能力受到严峻考验。42(2)品牌风险和客户流失风险。根据协议，在未来五年内联想可以使用IBM商标，而之后其将只拥有Thin k Pad和ThinkCentre商标。ThinkPad自出现就是IBM的子品牌，当消费者购买Thi

30、nkPad时，他们其实是在买IBM的ThinkPad。事实上ThinkPad从未有自身独立的品牌基础，它一直都依赖消费者对IBM品牌的认同。五年后，Think商标转到联想旗下后，IBM将彻底退出。可以预言，缺少了IBM的品牌支撑，Think商标将黯然失色，因为联想在全球IT界不具有如IBM的标杆力量，它在研发、品质、服务方面也难以代表最高的品质。43IBM的PC业务拥有庞大的用户群体，每年可以创造100亿美元左右的销售收入，这是联想进行收购的基本动因。虽然IBM方面信誓旦旦地表示，联想收购后原IBM客户不会或几乎不会流失，但在联想完成收购的初期，这种流失恐难以避免。IBM原来每年10%的PC业

31、务订单来自美国政府及其他官方组织，但联想收购完成后，这笔每年收入总额近10亿美元的固定订单将很难留住。另外，企业客户构成了原IBM(PC)用户群的主要部分，据一家市场调研厂商发表的一份报告中显示，在IBM出售其PC业务后，48%的IBM的台式机、笔记本电脑潜在的美国企业客户称，他们准备考虑购买戴尔或惠普的产品。最后是那些个人用户一直以来，IBM以其高品质在个人用户群中保持着极佳的口碑。客户对IBM的忠诚度尤其是对ThinkPad笔记本的忠诚度很高，在联想收购后，尽管还是ThinkPad的品牌，但是一个Lenovo旗下的ThinkPad品牌是否还能保持原有的品质颇值得怀疑。毕竟，Lenovo在美

32、国人眼里是一个低端品牌，在国际市场上与IBM的知名度不可同日而语。因此，保守预计新联想可能会有约20亿美元的原有客户流失，当然这个数字在诸多不确定性之下可能会变得更大。如何保持住IBM原有客户群，是新联想所面临的最直接的挑战，如果这部分最有价值的资产流失，联想的收购根本上将是失败的。44(3)双业务整合及双品牌研发整合的两难。新联想管理层显然还没有找到成功整合的方式，目前采取了IBM做IBM的、LENO-VO做LENOVO的静观方式，对外一直在强调稳定整合。鉴于IBM电脑的市场定位与品牌定位一直是高端商用，新联想确定了国内LENOVO主打家用消费、IBM主打商用的策略，两条产品线将继续保持不同

33、的品牌、市场定位，并在性能与价格方面作出相应配合。在业务整合中，新联想虽然可以应用双品牌、双市场战术保持过渡期的暂时稳定，但能否将IBM的研发维持下去，并应用研发获得更大获利能力，将是新联想能否整合成功的重要关隘。45研发整合是企业并购中的难题，整合失败的案例在IT业界屡见不鲜。威盛收购CYRIX、S3后，两者均没能续写此前的辉煌，惠普也在2003年宣布退出与英特尔在安腾处理器方面的研发合作。对于缺乏技术血液的LENOVO来说，整合IBM研发将是更大的难题。旧联想缺乏在承担高额研发费用情况下获取较高获利能力的经验；但亏损的IBM电脑也不能为联想提供这种经验因为业界普遍认为IBM的PC业务只是I

34、BM为扩大其在企业客户中影响力而开发的品牌工具，而非一个切实的获利工具。新联想因此陷入两难境地：若不维持研发，IBM品牌的光泽将逐渐褪去；若维持研发，能否成功地将IBM研发部门纳入运营轨道都没有把握，更毋论使亏损的IBMPC业务扭亏为盈了。46(4)国内国际营销形势紧迫。著名的市场研究公司高德纳Gartner日前预测，由于增长放缓和利润下滑，全球十大PC制造商中的三家将在2007年前退出市场，其中最有可能的是IBM和惠普两大巨头。可以肯定的说，IBM和惠普退出PC市场，完全是戴尔的打击。在全球PC市场上，一家欢乐数家愁，唯有戴尔的份额和利润在同步大幅增长。戴尔独创的直销模式常胜不衰，这也是戴尔

35、称雄全球PC市场的看家本领，无论是IBM还是惠普都曾经挑战过戴尔的直销霸权，结果无一例外惨遭失败。凭借直销战略，戴尔在全球PC市场上的销售和份额不断提高，被誉为是近年来唯一一家保持盈利的PC厂商。戴尔业务目前23在美国，在亚洲，戴尔落后于其竞争对手惠普和联想。不久前，戴尔宣布其第三家工厂将设在联想的腹地亚太地区。47即使在中国本土市场上，联想也正在戴尔的穷追猛打下节节败退，已经处在一个非常不利的尴尬境地。2003年，戴尔在中国PC市场的出货量骤增63%，2004年第二季度电脑销量增长了19%，创近两年来增长速度最低纪录，但销售收入则增长了20%，纯利润更是大幅增长到了7.99亿美元。戴尔和惠普

36、都在不遗余力地偷袭联想的分销渠道，同样档次的PC，做戴尔代理，每台获利500-1000元，做联想代理，利润空间则小得多，不少联想的渠道改投到戴尔门下也就不足为怪了。高德纳分析师费尔林认为，“2006年全球PC用户升级换代的周期将会结束，届时PC厂商要生存下去就必须努力优化供应链效率，提升服务水平，降低产品价格”。面对全球PC产业即将到来的低迷时期，IBM和惠普都要退出PC市场，联想在这个时候向国际市场扩张，一不小心，就很可能陷于进退维谷的两难困境：国际市场受阻，国内市场失守。48（四）柳传志如是说舆论总体上都是不看好我们并购IBM PC。记得有一次，张维迎教授他们班里90几个学员,我当时问大家

37、，对我们并购IBM PC看好的有几个，只有三个人举手,其中有两个是联想在那里学习的员工。”在开股东会的时候，杨元庆他们提出要并购IBM PC,所有股东全票反对，原因是这个风险太大了。但我认为元庆他们的管理层对业务认识的非常的深刻，就算真的出现了大的问题，不至于这个公司垮下来，不至于出现灭顶之灾。”在我的支持下,杨元庆领导他的管理层,在进行战略设计的时候选择了走相关多元化的道路,即在IT领域里面走多元化的道路。业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件这么两个大的部分,做的结果今天看来不很成功。联想多元化战略失败给了我们一个非常深刻的经验教训，就是要在制定战略的时候，把执行时会遇到的问题都想清楚

38、，想清楚后来必然发生的事。杨元庆对PC业务的感觉非常好,或者说极好。后来开展了新的IT领域多元化业务,有的业务跟制造业相差很远，比如FM365这个网站。这些方面的决策跟PC非常不同，杨元庆要非常的费心思，而且这个决策是不是正确的也很难说。在这个并购中,IBM他们一直非常主动。在我们有了国际化的想法以后，他们一个高级副总裁主动来和我们联系。他在三年前就联系过我们,那时候我们走多元化战略，没有予以考虑。这次我们还认真分析了IBM为什么要出售PC业务。49收购IBM PC到今天都最难做的，就是文化磨合的问题。当时对这个问题考虑的也是最多，因为两家企业合并最大的难题是在文化磨合上，企业会产生管理层，会

39、由于根深蒂固的文化习惯不同会产生需要磨合的问题。国际竞争对手的强力攻击，联想的市场份额就开始连连缩小，到04年初,由原来的28%大概缩小到了24%。04年对联想集团是一个非常重要的一年。因为在这一年，他们在同时做两件大事，一件大事，就是外边都知道的,就是在跟IBM谈判,变革IBM PC的问题，一直谈到年底，另一件大事，外边不清楚,实际就是内部一件大的变革和为了应对市场的竞争。04年的时候要跟IBM PC谈判关于收购的问题，收购拿什么收购？是拿股票收购，我这儿业务下滑，股价降低，我买IBM的东西就要成倍的增长，所以心里面着急,业务上不来，股价就下去，这个受不了，所以在当时实际上是一种非常紧张的状

40、态，那么现在看来，回忆起来这件事情做得很成功的，最大的体会是两点。50第一点，就是在制定这个战略的时候，用我们的话说叫四快一慢的原则，因为我当时在军事学院念书的时候，当时讲过说作战有一个战术原则叫做四快一慢，快我记不清楚了，无非就是包围要快，切割要快，但是一慢我记得很清楚，就是发动总攻前，把一些事情该想清楚的想清楚，因此在这个战略制定的时候，分析到了很具体，每件事情怎么做，出了问题怎么做,想得很明白。第二点体会，就是咬定青山不放松，既然这件事儿想明白了这样做，就是一定要这样，不能退缩，另外在这次执行过程中，也非常鲜明的体现出联想文化在执行力起的作用，广大的员工对领导层坚定不移的信心，说了以后拼

41、命的往上冲，中间有很多很感人的故事。所以在执行力上企业文化是一个非常重要的基础。51在并购的时候，IBM他们非常主动的，正好我们有了国际化的想法以后，他们主动的一个高级副总裁来和我们联系，以前他在三年前就联系过，那时候我们以多元化战略方面，没有予以考虑，这次分析了，就是IBM为什么要出售业务，在当时他是赔钱的，那么我们买回来以后为什么能赚钱,，这些最基本的东西先进行了分析，IBM PC的出售是他们战略组成的一个重要的部分，而这个战略非常符合逻辑，而且取得了很好的结果，这儿我就不说了，就说明人们卖的东西没有什么别的意思，而这个东西是好东西，为什么到我们这儿能赚钱，他那儿是赔钱的，一个非常重要的原

42、因是IBM后来是高举高打，以服务业为主，而制造业本身不是一个高举高打的行业。他们的成本太高，IBM PC的毛利大概在我们购买的时候，大概在24%以上,而联想的PC毛利15%，但是联想赚钱，IBM PC部分赔钱，这里面他们有部门的总部摊消费，是按营业额摊消的，营业额还是相对比较高的，但是利润相对还是很低的，这个对他们摊消上去也是一个很大的压力,另外就是高投入、高产出，当我们并购以后和他们派出来的CEO在交谈的时候，他们始终还是坚持认为要保持一个高形象，不同意把这个压缩成本作为一个重要的战术和措施，而这个看法我们是不同的，因为制造业说得难听一点就是毛巾拧水的行业，就是这个成本要一滴一滴的拧出来，还

43、不是一个大桶水的行业，制造业指导思想不管是多么宽裕的制造业，成本一定要予以注意的。52另外并购以后，在很多方面都可以出现大量的优势互补，比如说像采购合并以后成本会大幅度降低等等。新的业务有非常大的发展空间，因为IBM在全球做的主要都是关系型客户，突出赚钱的是笔记本，台式机本身是不赚钱的，是赔钱的。他们用台式机主要是做服务的配合在一块的。而联想的台式机是我们的强项，所以互补以后会有很大的发展空间。今天确实落到了实处,说明不是一个纯粹一个空的纸上谈兵的说法。并购后有什么风险呢?有三大类，第一大类的风险就是关于品牌的风险、市场的风险，原来IBM 好的品牌的产品Think到了一个中国股东手里,原来的客

44、户还认不认，会不会买，这个是一个大的风险。而这个风险由于计划周密和IBM原来很好的配合，这个很好的解决了。其中比如说由于销售人员不便,就是对外的接口，让我们的供应商觉得没有什么太大的变化，另外也把总部牵到了美国，同时IBM给我们派出了两千人的队伍到各个大客户里面去稳定军心，这些工作做了以后确实取得了很好的成功。最近有一个重大事情，就是美国国务院本来订购了联想有一万多台的一个订单，由于有个别议员说由于联想是中国的公司，股东还是中国科学院这个大股东，如果让他挣了钱的话,实际上是中国官方拿走了，难道能做了对美国有利的事情吗？后来美国国务院也把这个订单取消了，那么这个也引起了国际上的舆论，但是经过做工

45、作以后，后来美国的军方一直是购买联想的机器，所以这个影响不是很大，影响比较大的可能还是日本、韩国,这个受到很大的影响，总体问题不大，这是这个市场。53第二就是员工，因为买回来的东西，主要是买回来的管理和架构，原来的员工会不会不承认新的股东，或者是新的管理层，那么这件事情本身没有，因为原来IBM高层PC的员工希望有更大的发展空间，因为原来在IBM重点发展的是软件服务，PC类的制造业也不是他们的重点，到了新的公司以后希望能够寻求新的发展，另外就是做了很多工作。另外一个非常重要的人员待遇补贴，另外在骨干方面可能还有调整，所以骨干就没有流失，到了06年末的时候开始打破一潭死水了，就是把一些不得力的人员

46、进行了更换，另外把适合在中国成本能够降低的工作岗位大幅度的往中国这边移动，这个处理的很平和，没有引起任何国际争端,成本大幅度的降低。第三就是到今天都最难做的，那就是文化磨合的问题，当时对这个问题考虑的也是最多，因为企业合并,并购以后，两家企业合并最大的难题是在文化磨合上，企业会产生管理层，中国人和美国人和国际上的欧洲人，都会由于根深蒂固的文化习惯不同会产生需要磨合的问题。比如说像业务发展战略上会有不同的意见，到底是以扩大营业额为主,还是当前马上就以利润为主.另外是扩大毛利为主，还是以控制成本为主.以稳定住老客户为主，这些都是需要讨论的内容。在用人方面更突出，因为一个岗位、两个来源，谁上谁不上，

47、这个都会带来问题. 我们在并购的时候，第一点考虑的这个问题，在当时刚并购的时候难度不大，原因是我们这个并购跟惠普并购和康柏不同，因为他们在各个地方都有业务,在美国、欧洲任何一个国家的人既有惠普的人，又有康柏的人，而在我们跟IBM这儿几乎没有这样的问题,在中国业务领域里边，联想会更大一些,在全球几乎全是IBM的，所以在配合上一直还是很不错的,特别是在中国，这也很感谢周总(周伟焜)，确实是做的非常的融合,没有任何大的事情。那么现在后来在发展之中，这个问题依然会存在，,就是用人方面，另外在激励方面也，是有很多问题，这些问题也，是很麻烦的问题。54案例1：分析讨论题（1）联想并购决策关键是什么？并总结

48、分析如何进行科学决策。（2）评价柳传志的决策能力和风格，您从中有何体会？55案例2:圆明园事件经过媒体的充分曝光和公众的广泛参与，在专家学者的热烈讨论以及各方的激烈争辩之中，有关决策部门和相关政府部门都毫无例外地处于完全的监督之下，这就是圆明园事件。这次影响全国的圆明园事件，考验着每个人的爱国心和责任感，考验着每个人的道德水平和法律意识，考验着有关部门的决策水平和执政能力。 56案例:圆明园事件“圆明园湖底正在大面积铺设防渗膜，这将毁掉圆明园的命根子！”“记者同志，请你赶快来看看！圆明园正在自毁自己的命根子！” 2005年3月24日中午，正准备吃饭的记者突然接到兰州大学生命科学院教授张正春打来

49、的告急电话，“圆明园的湖底在铺设防渗膜，已经快铺完了，如果不马上停止，将产生灾难性的后果！”下午，记者打车赶到圆明园，进行实地采访。57案例2:圆明园事件诺大的圆明园游人稀少，记者边走边看，所见所闻让人简直不敢相信：大部分湖底已被“开膛破肚”，防渗膜已经铺完，上面盖上了被晒干压碎的污泥，就像平整后的农田；在石头砌的驳岸边，有的民工用水泥把延伸到岸边的防渗膜压住，然后再盖上泥土；有的民工正在用水泥认真地砌严石头缝防渗工作可以说是横到边竖到沿，天衣无缝。在一处正在铺设的狭窄河道，记者目睹了防渗的全过程：前边挖土机开道，把地面压平，几个民工把一卷防渗膜展开，跟在挖土机后面铺，然后再盖上泥土。防渗膜由

50、“一布一膜”构成：一层是塑料防滑膜，一层是特制的白色土工防渗膜。据施工人员介绍，这样防渗得效果会特别好。58案例2:圆明园事件张正春教授：这哪里是什么保水，简直就是给圆明园自掘坟墓！他认为，对圆明园的天然湖底、河道进行如此严密的全部防渗处理，将导致两大严重后果：一是破坏圆明园的整体生态系统。二是会破坏圆明园的古典园林风格。许多专家认同他的看法并认为，防渗后水质的变化短期内可能看不出来，但时间一长必然会导致水体富营养化，水环境的恶化在所难免；由于湖底和岸边的防渗工作做得如此密不透风，使湖水无法向地下河两岸渗漏，势必会影响岸边、山上的植物生长，天长日久，许多需水量大的敏感草木会因干渴致死，从而将会危及整个圆明园的植被系统。 经过记者多方联系、多次要求，圆明园管理处主任李景奇在3月26日下午接受了采访。他告诉记者，防渗工作是考虑到圆明园渗水严重的实际情况，经过多位水利专家研究并制定规划后，于前年开始