区域营销主管：如何做一个合格的“带头大哥”

1、.：.；最近一朋友谈到在一知名企业面试时，主考官提了一个问题：如何管控好他的下属的任务？由此引出了我对区域营销主管在营销管理任务中有关人员管理及团队建立问题的思索。 在深度营销方式下，一方面，人员管理是区域营销管理中的一个重组成部分，是区域营销管理者的重要职责之一，人员管理的效果直接影响到执行层面的力度。另一方面，管理是很多企业的短板，人员管理也是如此。 影响人员管理效率的要素主要有两方面，一是基于企业整体管理程度的人员管理政策和导向，二是基于区域管理者本身才干和对于人员管理任务的认识。 那么抛开企业层面的问题，作为区域营销管理者，如何才干合格的履行本身的人员管理职能，乃至打造一支有序的、调和

2、的、有凝聚力的团队呢？ 一、提高认识，思想注重-树立正确的人员管理观 区域管理者未能合格的履行本身的人员管理职能，一方面是管理才干缺陷，此乃“非不为也，是不能也，而另一方面是由于对人员管理任务重要性的认识缺乏。 他们知道，营销任务的成败一在于战略能否合理，二在于执行能否到位。区域执行力提升的关键在于他能否拥有一支“团结紧张、严肃活泼的团队，而打造一支合格的团队，是需求管理者殚精竭虑的。 遗憾的是，他们可以看到在现实任务中，很多区域营销管理者包括从担任全国市场的营销总监到一个城市的片区担任人对于人际应对乐此不彼，或热衷于销售手段和技巧的运用，疲于交际，虽也时常大谈团队建立、人员鼓励等，但大多流于

3、方式，在人员管理上鲜有真正花时间与精神去提高认识、制定合理的规划、运用适宜的手段。这就是对于此项任务的思想认识缺乏，对其重要性认识不够。 所以，树立正确的人员管理观，重新调整人员管理任务在本职中的位置，是做好此项任务的前提。 二、加强管理修为，提高管理质素-具备合格的管理才干 人员管理任务属于管理范畴而非营销手段，而很多区域管理者都是由于在从事一线销售任务、单兵作战时获得优秀的业绩而被企业提升到管理岗位上的，因此，缺乏管理实际的阅历；另一方面，具备成熟、完好的管理思想的营销人员也并不是大多数；同时很多企业的培训体制不完善，人员岗前、在岗培训任务往往流于方式或缺乏针对性，这样就会导致很多“销售精

4、英一旦提升到管理岗位后，其知识和才干构造与岗位不匹配，出现管理才干短缺的景象。 对此，一方面企业要加强培训体系的建立，作为个人，那么应自动完善本身的才干构造和知识构造，提高管理素养，我以为主要途径有二： 、自动学习： 即加强对管理实际常识的学习和掌握，学习的途径有很多，如向他人讨教、与同事讨论，听公开课等，但对于实际学习来说，必需求有系统性，即要了解管理学的根本框架，掌握根本的管理工具，唯有如此，才干运用于指点任务实际。这就要求学习者必需在运用其它学习方式的同时，系统的去阅读一本管理学的著作，作为初学者应以简明读本为宜。 、自动实际： 对于很多从基层逐渐走上管理岗位的营销管理者来说，其营销手段

5、和销售技巧的运用即业务才干往往是很突出的，但对于人员管理尚处于一种“下认识形状，因此，了解了本身的才干短板后，在完善实际同时还应自动结合实际，进展管理制度的完善、管理工具的运用、管理效果的评价等实际任务，从“下认识变为“有认识，在实际中领会和提高。 三、怎样管、管什么-构建本身的人员管理思想体系 那么如何全面开展人员管理任务，人员管理终究该做什么任务，管理者应扮演什么角色？这就要求管理者要有较完善的思想体系。笔者结合实际，谈谈自已的认识： 一制定合理的人员方案： 即进展下一营销周期的定岗定编，制定阶段性的人员需求方案。阶段性的人员方案要求能结合本区域营销任务的实践预测、开掘本区域的潜在人员需求

6、，要求具有前瞻性、合理性 二擅长识人： 有两种情况，一是假设本区域拥有招聘权，那么在招聘实施时要擅长对应聘人员进展综合调查，原那么是应聘人员须与岗位匹配。要思索到双方的需求能否契合，即招“适宜的，并非一味追求某一方面。二是要在日常的任务中要留意察看、了解自已的团队成员，做到知人善任、取长补短。 三勤于育人 作为团队的“带头大哥，引导、培育自已的团队成员，提高团队成员的综合素质，以利于辖区业务任务效果的提升，于公于私都责无旁贷。详细要求有： 、率先垂范：作为团队的管理者，任何事情都要求以身作那么，严厉要求本身的行为，为团队成员树立典范，以此引导下属的行为 、培训、指点：要充分利用业务例会、下市场

7、、个别沟通等时机和方式对下属进展任务指点、业务技艺培训乃至为人处世原那么的教授等。这就要求管理者同时还要试着做个合格的培训师、导师 、完善区域人员培训方案，这一点需求根据所在企业的实践情况，合理规划预算及培训科目、日程、方式等 四合理的责、权、利安排 这是人员管理中的中心任务 、 让下属人员明白自已的“责 “责主要有两个方面，一是在人员设置时就要有明确细致的岗们职责，即这个岗位是做什么的；二是要根据区域现状为所属人员作出阶段性的任务义务安排和目的设定，以一个月份来说，区域主管要在月度例会上对下月的任务对每一个下属人员进展明确的任务规划和安排以及月度目的下达，即要让其知道下月该做哪些任务，要做到

8、什么程度。这样既能保证阶段性业务战略的正确贯彻也让下属业务人员做到心中有数，不至于因不知道该干什么而无所事事。 、 要擅长分权 很多区域管理者把下属当成自已的附属品和简单的工具，把一切权益都集中在自已手中，什么事都要得到自已的首肯才干执行。有的管理者初涉管理岗位，经常犯这样的缺陷，以为这样才干表达自已的份量，孰不知，这恰恰是不懂管理的表达。一方面假设权责不一致，没有合理的必要的授权，那就会呵斥下属在任务时患得患失，消极等待，长此以往，就会丧失任务的自动性和积极性，乃至蜕变成“应声虫，上级说了就干，不说就不干。另一方面，管理者过于集权，视本身为“至高无上，就是自动的把自已从团队中孤立出来。 这样

9、一来，他所辖的区域营销任务就会变成他“一个人的战斗! 、 学会运用“利这一管理工具 这里的利，指的是对下属的鼓励，在一个团队中，必需学会经常对下属行进展恰当的鼓励，其本质就是奖优罚劣，给先进者以动力，使后进者感遭到压力并变压力为动力，这样才干坚持一个团队的活性。 做好鼓励任务主要有三方面，一是完善制度 ，二是要公正执行，三发扬鼓励艺术 完善制度首先要结合企业制度建立健全区域的鼓励制度,使之有据可依；鼓励的方式一为物质鼓励，如经过月度评先，对先进个人奖励一定数量的现金或奖品；对月度最差个人实施相应的物质处分，以示惩戒；二为非物质奖赏，这不需添加管理本钱，但运用得好，可起到更明显的鼓励作用，很多人

10、能够都有领会，有时能够上级的一句不经意的贬责都会让自已精神大振，激动不已，总想着如何经过努力做出更出色的业绩，生怕孤负了“指点的信任和一定 有了制度后，如何去运用，其一个重要的原那么是必需严厉执行并做到会开公平公正，这样方能服众。 除了依制度行事外，鼓励还需讲究艺术性。我的领会，其一要多表扬少责罚，其二要多当众贬责，三要尽量防止当众批判 五严厉、有效的任务监视 对下属人员的职务行业必需进展必要的、到位的监控，没有了监控，对远离组织的销售人员来说，就成了“野外放羊了。 那么如何进展有效的监控呢？主要方式有二，一为直接监控，二为间接监控。 、 直接监控：即下市场对员工的任务义务完成情况进展现场检查

11、； 、 间接监控：方式有很多，如经过本月的任务文件和销售数据铺货率的增减、新增客户数、日任务记录、周报、月报、等的检视和分析，来判别其任务形状；还可经过与相关的代理商经销商交谈来了解。 应该强调的是，对销售人员进展任务监视是必要的，但要留意一个度，防止“过度监视，例如，有的企业派专人每天对驻外人员当日方案访问客户进展跟踪核实，这样的现场式的管控不仅有违销售任务的性质，而且使销售人员感到紧张压制，有失对人的根本的信任和尊重，客观上也把员工人为的推向了企业的对立面 六、进展阶段性的组织调整 主要结合两方面的要素对组织进展阶段性的调整，一要根据区域岗位需求的变化对现有人员进展增删，二是根据下属员任务

12、的任务表现对其岗位进展调整，该升的升，该降的降，仍不符合岗位要求的要及时清退。这样做有利于维持组织与业务任务的之间的契合与调和。 四、努力于打造有序的、调和的、有凝聚力的团队 、用制度保驾-使之有序 团队的意思可以通俗的了解为一群人为了一个特定的目的以某种方式或纽带集聚在一同分工协作，以达成共同之目的或理想。那么如何使这个团队坚持有序的运转？显然需求某种“规矩，古云：无规矩不成方圆。可以想象一下，假设一个国家没有了法律会怎样？水泊梁山没有了“江湖之义气又该如何？一支军队短少了军纪，还能打仗吗？，同样的道理，一个企业及其分支机构，也需求有“规矩，这就是企业的管理制度。 所以团队打造，制度是保证，

13、是根底，首先必需从制度建立做起。 、情感揉合-使之调和 团队是由一个个鲜活的人组成的，不是冰冷的机器，而制度是死的，是刚性的，对团队的管理光有制度是远远不够的，那么如何去一致这一矛盾？我以为主要有二：一是对制度的执行要原那么性与灵敏性相结合，二是加强与下属之间的交流。有了灵敏性，就会防止冲突；有了交流，“心结就会化解。这也就是执行制度最为严厉的军队，也要设“政委的缘由。 、用文化驾驭-使之凝聚 一支有战斗力的团队首先需求有凝聚力，一支富有凝聚力的团队也必然是一支有战斗力的团队。如何使团队成员凝聚在共同的目的之下？答案就是，必需赋予他的团队以文化特质。可以说，文化是一种软性的制度，是团队成员凝结

14、的纽带，是促使团队升华的“无形的手。 不同的团队有不同的文化，一个党派有自已的纲领，一支宗教有自已的信仰，凝聚一个民族的靠的是“民族大义，西点军校除了严明的军纪，还有“永远没有借口的自律文化。 那么作为一个区域营销管理者，在团队文化建立中如何作为？ 首先提炼出他的团队文化的主旨和要义。文化有的是与团队共生的，有的那么需求去锻造，团队文化需求去芜存精，根本的原那么一是积极向上，二是有利于团队目的的实现。这是建树团队文化的第一步。 第二，在管理过程中，对团队文化的主旨和要义进展引导、坚持、贯彻、传播、渲染，使之成为团队成员活动的一种被广泛自觉尊崇的规范和指点。 五、从一个合格的岗位管理者转变为一个令人尊崇的指点者 、岗位型管理者与指点型管理者 上级为什么能管理下级，业务员为什么要听区域主管的？是由于在这个组织中，区域主管这个岗位赋予了其管理业务员的岗位权益，分开了这个岗位，岗位权益就随之消逝了，业务员就可以不再听他的了。所以经常有很多分开了管理岗位的人发出“人走茶凉的叹息。 仅靠岗位权益行使管理职能的人，只能称之为岗位管理者。 也有部分管理者，能长时间得到下属的拥护，甚至于分开此岗位后，仍能对其旧属发扬影响力，下属对其服从不仅由于其岗位权益，还有心底的尊重和认同，这样的管理者就可尊