制造资源计划基础MRPII业绩评价

1、.：.；MRPII业绩评价业绩评价的意义业绩评价performance measurement有时也称实施评价或绩效评价，是指对企业实施MRPII系统后的任务成果及效益效果进展评议和考核。业绩评价是MRPII逻辑流程图中最后一个框格。评价的目的是经过考核，检查实施MRPII系统的效果以改良任务。人们把业绩评价比做企业的“生命力是有道理的，没有评价就没有提高。业绩评价的着眼点不仅要检查企业能否实现了预期的目的，而且要进一步树立新的、更高的目的，使企业在全球市场竞争的环境下有继续的后劲，表达现代管理“进取不懈的观念。该当认识到，MRPII的业绩评价主要是一项企业为了改良本身管理程度而进展的经常性任

2、务，不是政府行为。到达A级企业规范只是管理提高的结果，而不是目的，换句话说，只是一个“里程碑，而不是“终点或“句号。市场竞争本来就是一个没有终点的马拉松竞赛，是永无尽头的。该当用永不自满的精神来对待业绩评价任务。企业评级MRPII的主要开创人O.怀特在年提出：把实施MRPII系统的企业评为A、B、C、D四级。年，在闭环MRP开展到MRPII以后，他又做了一些补充，并规定了一些根本的评级规范。年，怀特公司的继任总裁戈达德wEGoddard在APICS年会上提出一个新的考核规那么，汲取了JIT的哲理，把考核内容分为：总体效果、方案与控制过程、数据管理、进取不懈过程、方案与控制评价、企业任务评价等个

3、主题，列出了个问题，添加了产品开发与设计、质量管理、分销资源方案、同客户和供应商的协作关系、降低本钱等方面的考核内容。参阅。年，Oliver Wight发行了第版，由著名MRPII专家共余人编写，分为：战略规划、员工与团队精神、全面质量管理与进取不懈、新产品开发、方案与控制大部分。作者们希望经过这个，提示管理人员在管理提高方面该当做什么和留意什么，并希望这个能成为一个工业规范。由于上述还不是一个国际通用的工业规范，甚至也还不是APICS的正式文件，以下综合了一些国外管理咨询公司通用的考核方法，并参照的内容，用举例的方式加以阐明，供读者参考。考核内容普通分为“实施业绩考核和“管理规范考核两部分，

4、分别用百分比和评分的方法予以定量。实施业绩考核从MRPII逻辑流程图中看出，MRPII系统是由三个管理层次组成的，因此，考核目的的主题也是同管理层次对应的，既考核下级管理层，也考核上级管理层。各个层次都有相应的考核目的，做到责任明确。其中有几项涉及根本数据的准确度，考核担任维护数据的部门。在表中列举了各项考核目的的计算方法。这里列举的是一些参考的例子，它们比较偏重于数据和预期目的的准确性，对一个象MRPII这样的管理信息系统，突出准确性是有必要的。为了考核，除了要有明确的目的和计算方法，数据报告也要及时。考核中所用到的数据假设用人工去搜集，将是一件非常繁琐的任务，所以都应包括在系统的数据库中。

5、有的MRPII软件专门设置了业绩评价模块，用户可以定义评价内容，由系统自动跟踪计算，并可以用各种图形如直方图和颜色来显示结果。表. 考核目的的计算方法序号考核层次考核主题考核间隔考核内容计 算 方 法说 明决策层运营规划每月一次预期资产利润率资产包括固定资产和流动资产销售规划每月一次个月前对某项产品系列预测销售金额准确度销售量以金额表示,销售量超额,不应破坏企业的预算平衡消费规划每月一次个月前对某项产品系列预测产量的准确度分别计算各产品系列的准确度,然后求平均值,可不加权序号考核层次考核主题考核间隔考核内容计 算 方 法说 明计划层主消费方案每周一次主消费方案执行结果分别按单项产品计算后求平均

6、值。根据企业库存水准方针，对超方案部分有三种处置方法：超多少算多少；不计超产，仍以%完成方案；倒扣完成率物料需求方案每周一次下达定单执行结果定单指采购单或加工单下达、取消或重排方案，都作为执行数才干需求方案每周一次估计任务中心才干的准确度定单指采购单或加工单下达、取消或重排方案，都作为执行数序号考核层次考核主题考核间隔考核内容计 算 方 法说 明数据准备物料清单每年至少一次物料清单准确度随意装配一件实践组装件与物料清单对比。以单层构造为单元进展统计，有一处不符时，该层构造的准确度为库存记录每周至少一次清点准确度A、B、C各类物料允许误差不同。超出误差的物料准确度为工艺道路一周内工序及任务中心准

7、确度工艺道路记录与实践对比、工序编号顺序、阐明及运用的任务中心均正确时，为%正确无误序号考核层次考核主题考核间隔考核内容计 算 方 法说 明执行层供应厂商的发货情况一周内按合同日期到货到货日期在规定误差日期范围内，为按时到达，为按时到到货，如天供应厂商的质量情况一周内到货物料合格率包括公司内部和外部的供应单位任务中心进度方案一周内或一日内完成加工单合格品数可只考核关键任务中心发货情况一周内按合同日期发货发货量应首先补拖欠量，假设该周实践发货量仅能弥补拖欠量，等于未按时发货序号考核层次考核主题考核间隔考核内容计 算 方 法说 明执行层可执行销售定单一周内投放消费部门可一次执行的销售定单考核销售与

8、消费方案任务一致性质量一周内不合格率可按定单或工序统计消费速率程度产品的累计提早期有效消费周期按各产品分别分析本钱控制年消费费用可按部门车间分别考核资金利用年库存资金周转次数或除以流动资产管理规范考核对管理规范考核采用答题的方式。可以是是非题，“非表示未能做到，为分；也可以按优、良、可、差、劣或分制来评分。O怀特最初拟定的答题只需题，后来各企业在评价时又有增补，但根本上都包括了最初的项。现分培训、数据等个方面综合举例如下，供参考。其中有“*标志的是O怀特最初拟定的答题，但此处在顺序和归类上有所调整。培训公司或厂级指点以及销售、消费、物料、技术和财务部门的主要人员能否了解MRPII系统的根本原理

9、？* 能否有以上的职工接受了MRPII的根本教育或培训？* 企业能否有一个对全体员工进展MRPII原理与方法的继续教育培训方案？数据* 物料清单的准确性能否大于？* 库存循环清点的准确性能否大子？* 工艺道路的准确性能否大于？采购和加工提早期能否至少每季度核定一次？主要运转情况* MPS及MRP采用的时段能否为周或小于周至少用于近期方案？* MPS能否可由主消费方案员核实并调整，而不是完全由计算机决议，人工无法干涉？* 系统有无由方案人员对方案定单进展确认的功能？* 系统有无对物料和定单进展反查和追溯的功能？* 系统能否包括与各方案层次对应的才干方案功能？* 系统能否提供车间作业用的派工单按周

10、或日，并阐明工序优先级？* . 系统有无投入产出控制的功能？* . 系统能否能在供应商要求的交货提早期之前制定出企业的采购方案？* . 会计科目和本钱计算能否与采购作业和车间作业有直接关系？. 系统有无生成和分析本钱差别的功能？系统能否有各种模拟功能工艺道路、方案、本钱等？系统运用情况* 能否能做到防止出现短缺件？能否运转系统生成采购供应方案？。* 能否有大于的供应商按期交货？* 能否有大于的加工单按方案完成？* 能否有大于的主消费方案按方案完成？能否有大于的客户合同按方案交货？* 能否用系统统制或重排方案？* MPS和MRP能否至少每周运转一次？能否经常进展负荷才干平衡和才干方案？能否用系统

11、运转投入产出控制？能否用系统方案与控制库存量？能否用系统模拟运转？能否用系统提供报价和销售承诺？* 能否用系统方案与控制本钱？能否用系统生成财务报表？*能否用系统编制企业预算？* 能否用系统有效地执行设计更改制度？能否用系统提供的信息分析发生质量问题的缘由？* 能否每月至少定期召开一次有厂长和部门主管参与的消费方案会议，并根据市场需求变化，复查和调整方案？* . 在库存周转次数、劳动消费率和客户效力质量个方面，能否至少有两项同时得到改善？总体运转情况企业指点对MRP II系统有无承诺全面有效运转的责任？在运转MRP之前，对MPS能否有审批制度？能否能兼顾方案的稳定性和灵敏性？* 能否有完好的、

12、经过审批执行的任务准那么与任务规程文件？每个员工能否有运转MRPII的岗位职责和考核的明确条文？在全员参与方面有无详细措施？能否有市场研讨与市场开辟的任务制度？能否有规定产品寿命周期的文件并遵照执行？新产品开发能否包括在方案系统之中？能否建立了主要客户的文档？与主要客户之间能否有正式的销售效力协议阐明质量、交货条件、交货提早期及费用方面的要求？能否有评价销售网点和售后效力的制度？对主要的供应商能否建立了文档？能否经常进展业绩评价？能否建立协作同伴关系？企业各层次、各部门能否遵照企业一致的目的和战略并为促其实现而通力协作？企业的物料能否由一个指点部门一致管理？企业的管理任务能否符合国家政策和上级

13、公司规定的要求？以上各题假设全部为一定回答即“是或“有为总分值。企业可以根据本身的条件和目的要求增减标题。第版中的问答题添加了很多，仅方案与控制部分就有题。这些问题对提示企业在管理上应留意什么问题是很有协助 的。定级规范根据继续个月对上述考核目的和答题评分的结果，MRPII企业定级规范规定如下。A级企业在整个企业范围内采用完好的闭环MRPII系统管理运营消费。各部门人员都运用一致的规范化信息系统，发扬团队精神亲密配合，协同任务。高层指点对系统的成败承当责任。消费与库存系统同财会系统严密关联，运用同一信息数据，并有模拟功能。考核目的除物料清单准确度、库存记录和工艺道路准确度外，其他工程的平均值。

14、答题评分分。B级企业企业虽有完好的闭环管理系统，但未能有效地用到消费管理上去。高层指点没有介入。还要靠短缺报告来安排消费，未能消除采购和消费的突击赶工景象，有些库存仍大于实践需求。考核目的除物料清单外，其他工程的平均值为分之间。答题评分在分之间。C级企业无完好的闭环管理系统，各职能部门未能一致在一个系统中；把MRP仅作为一种物料库存管理方法，还没有用于消费方案；考核目的除物料清单准确度外，其他各项平均值为；答题评分在分之间。D级企业l仅作为数据处置用；库存记录很槽，主方案脱离实践，不能指点和控制消费。虽然曾经投入相当资金，但收效甚微；考核目的平均在以下；答题评分在分以下。这种分级方法，概括他说

15、，大体上可以按照MRPII的开展来这样了解：A级企业实现了MRPII系统，物流与资金流信息集成；B级企业根本上实现了闭环MRP C级企业根本上实现了MRP；D级企业仅用作数据处置系统了到达A级企业要付出艰巨的努力。据不完全统计，美国推行MRPII的企业中，A级占左右，A、B级合计占以上。根据国外资料分析，未到达预期国标的主要缘由是：受各种要素影响，未能继续坚持高规范；指点层支持不够，没有承当责任；忽视培训或未能长期坚持培训；数据不准，人们对系统失去信任；忽视正确的实施方法和必要的实施指点。表 各种级别的企业实施MRP系统的效果 改良程度 企业级别 A B C D 客户效力提高 消费率提高 采购

16、本钱降低 库存周转次数提高 有些人看到美国A级企业的比例也不很高时，就推论说“MRPII不一定适用，这是一个误解。从美国怀特公司调查多个企业的结果阐明，实施MRPII后不论评为什么级都会有一定的效益，只是程度不同而已。见表。参阅评审方法企业在评定MRPII等级之前，先进展自我检查，这同国内普通验收鉴定前的做法根本类似。以为符合评级条件再提交评审。国外评定MRPII企业等级的任务不是由政府部门主持的，通常有两种方式：聘请有资历、有声威和独立公正的咨询公司来评审。组织有资历的消费与库存管理专家如获得APICS的CPIM资历，本企业的总审计师，其它已评为A级企业的高层管理人员，假设干已建立MRPII

17、系统的供应商和客户的担任人，根据被评企业的规模组成人不等的评审小组进展评议。小组一切成员对MRPII系统都必需非常熟习，有公正、坦诚的职业品德，这是起码的条件。普通多采用第二种方式。工程实施胜利的标志一个MRPII工程怎样算是实施胜利，该当用什么规范来衡量？实施胜利和到达评级规范不是同一个概念。通常，胜利是指实现了预期的目的，这是一种在企业原有根底上提出来的。符合企业实践条件的可执行目的。也能够是一个分阶段的目的，就是通常说的“一期工程“二期工程。它同ABCD分级规范不一定正好对应得上。ABCD考核方法是一个有重要参考价值的评价规范，而且在国际上为人们所了解，实施MRPII系统该当朝着A级规范

18、努力。但是， MRPII系统毕竟仅是企业大范围管理信息系统的一部分，单靠一个MRPII系统，尤其是中选用的软件功能还不完善时，不一定能包含和控制企业一切的运营消费领域；在评级的考核目的中，有一些单靠一个MRPII系统还不一定能保证明现。因此，根据我国国情，“胜利的定义不一定就是要全部到达A级规范提出的一切目的。对国内多数情况来看，该当实事求是地从企业原有根底出发来对待“工程实施胜利。要到达国际优秀企业的程度，该当做到A级企业所要求的规范，这是企业的宏观目的；但是就工程实施胜利而言，还是要以能否到达预期目的来考核。胜利的规范可以这样了解，供参考：MRPII系统是在企业第一把手直接指点下实施的，厂级指点首先根据系统提供的信息进展决策并指点企业的运营消费活动；企业选购的系统已全部运转起来，成