员工入职培训：培训白皮书-培训的一般概念与原理

1、.：.；培训白皮书目录一、培训的普通概念与原理、培训在人力资源管理中的位置、战略性培训与开发的特点与要求、培训中的根本学习原理二、培训需求分析、培训诊断、培训需求分析系统、培训需求分析方法、培训需求分析的成果三、培训预算与方案、年度培训预算、年度培训方案四、培训实施、课程开发与管理、企业内训：入职、在职培训，管理培训、内部培训师管理、企业外训五、培训管理、培训效力管理制度、学员档案库的建立与利用、学员出勤及培训组织管理六、培训评价与总结、培训前评价、培训中评价、培训后评价七、培训成果的运用、培训与绩效、培训与提升、员工的职业生涯开展第一节、培训的普通概念与原理本节重点、培训在人力资源管理中的位

2、置、战略性培训与开发的特点与要求培训中的根本学习原理培训是指针对企业开展的一种提高人员素质、才干、任务绩效和对组织的奉献，而实施的有方案、有系统的培育和训练活动。目的就在于使得员工的知识、技艺、任务方法、任务态度以及任务的价值观得到改善和提高，从而发扬出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推进组织和个人的不断提高，实现组织和个人的双重开展。本质上是一种系统化的智力投资。企业投入人力、物力对员工进展培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益。它区别于其他投资活动的特点在于它的系统性。由多种培训要素组成的系统。它包括了培训主体、培训客体、培训媒介；包括了培训的方案子系统、组织子系统、

3、实施子系统、评价子系统；它还包括了需求分析过程、确立目的过程、订立规范过程、培训实施过程、信息反响过程、效果评价过程等。一、培训在人力资源管理中的位置培训与人力资源管理的招聘、绩效考核、薪酬等其他环节严密项链，培训与开发活动能否有效果，很大程度上决议了其能否为人力资源管理其他任务提供有力支持。培训在当前的企业环境中有着举足轻重的位置，完善的培训是实现企业战略目的的迫切需求，高效率的培训一定是顺应企业战略的。企业的培训被视为人力资源管理的重要组成部分，对于从事企业培训任务的人力资源部门而言，要作好培训任务，了解企业战略制定的思绪和方法显得尤为重要。二、战略性培训与开发的特点与要求特点：企业必需的

4、一项战略性人力资本投资，不是可有可无的一种选择，是企业开展不可短少的一项战略性任务，具有关系企业长期安康开展的深远意义。要求：经过对组织的目的、资源、特点、组织气氛、环境等要素的分析，准确地找出组织存在的问题和问题产生的根源，以确定培训能否是处理这类问题的最有效的方法。哪些地方需求培训？实施培训的环境和条件如何？到达什么样的效果？三、培训中的根本学习原理培训的一个重要职能是促进学习。对学习的界定普通有两种： 偏重才干角度从才干角度界定学习，是以美国人力资源管理学家加格纳R。Gagne、梅德克K。Medker和诺易R。A。Noe等为代表，以为学习是指相对长久且不属于自然生长过程结果的人的才干的变

5、化。与特定的学习成果有关，学习成果可分为五类：言语信息、智力技艺、运动技艺、态度、认知战略。 偏重行为角度从行为角度界定学习，是以西方行为主义学派为代表，学习是一种获得知识的过程，得到的阅历体验导致继续的行为改动。换言之，学习被以为是经过阅历体验而导致继续的行为改动。阅历体验可以被划分为：源于人本身内在和源于环境外在两种。过程化外在学习才干，或者说“学习怎样做，思索的是人类实施一种行为的才干。分辨内在学习才干，思索的是人所具有的知识。界定的偏重点不同，但本质内容是相一致的，表现为人类内部的学习阅历体验，是人们曾经掌握的知识，属于言语信息的学习成果；表现为人类外部的学习阅历体验，包括智力技艺、运

6、动技艺、态度和认知战略，是人们对知识的获得过程，其中，智力技艺和运动技艺属于技艺范畴。、三种学习实际：行为主义学习实际、认知主体学习实际、建构主义学习实际行为主义学习实际：美国心思学家约翰B。John，-在年引入“行为主义这一名词。内省是当时一种广泛运用的心思学研讨方法。它用来发如今人们的大脑内发生的事情。它经尽能够讨论知觉阅历和思想过程的内省方式去探求和发现人们的行为和结果。认知主体学习实际：认知主体心思学以为他们所学的是思想，学习思想过程是重要的，也是经得起检验的，而并不像行为主义以为的直接察看和检验。认知主体学派关于学习的主要观念包括：在研讨可察看行为的同时，也研讨思想过程；行为是由认知

7、思想过程决议的；他们学习认知构造及为到达目的的方式；问题的处理涉及一个人的洞察力和了解力。建构主义学习实际：建构主义constructivism也译做构造主义，它源自关于儿童认知开展的实际，最早提出这一实际的学者可追溯至瑞士心思学家皮亚杰。“学习的含义即关于“什么是学习与“学习的方法即关于“如何进展学习是建构主义学习实际的根本内容。A关于学习的含义。建成构主以为，知识不是经过教师讲授得到，而是学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人包括教师和学习同伴的协助 ，利用必要的学习资料，经过意义建构的方式而获得。“情境“协作“会话“意义建构是学习环境中的四大要素。情境学习环境中的情境必需有利于学

8、习者对所学内容的意义建构。协作发生在学习过程的一直。会话是协作过程中不可短少的环节。意义建构是整个学习过程的最终目的。建构的意义指事物的性质、规律以及事物之间的内在联络。学习的质量是学习者建构意义才干的函数，而不是学习者重现教师思想过程才干的函数。换名话说，获得知识的多少取决于学习者阅历去建构有关知识的意义的才干，而不取决于学习者记忆和背诵教师讲授内容的才干。B关于学习的方法。建构广义提倡在教师指点下以学习者为中心的学习，既强调学习者的认知主体作用，又不忽视教师的指点作用，教师是意义建构的协助 者、促进者，而不是知识的教授者与灌输者。学习者是信息加工的主体、是意义的自动建构者。在学习过程中从以

9、下几个方面发扬主体作用： eq oac(,)用探求法、发现法去建构知识的意义。 eq oac(,)在建构意义过程中要求学习者自动去搜集并分析有关的信息和资料，对所学习的问题要提出各种假设并努力加以验证。 eq oac(,)要把当前学习内容所反映的事物尽量和自已曾经知道的事物相联络，并对这种联络加以仔细的思索。联络与思索是意义建构的关键。协商有自我协商与相互协商也叫内部协商与社会协商两种，自我协商是指本人和本人争辩什么是正确的；相互协商那么指学习小组内部相互之间的讨论与争辩。C讲师要成为学习者建构意义的协助 者，就要在教学或培训过程中从以下几个方面发扬指点作用： eq oac(,)激发学习者的学

10、习兴趣，协助 学习者构成学习动机。 eq oac(,)经过创设符合教学内容要求的情境和提示新旧知识之间联络的线索，协助 学习者建构当前所学知识的意义。 eq oac(,)为了使意义建构更有效，教师应在能够的条件下组织协作学习开展讨论与交流，并对协作学习过程进展引导，使之朝有利于意义建构的方向开展。学习的条原理美国管理学家汤姆W戈特Tom W Goad所著一书中，总结了关于成人学习的条原理，这些原理的主要内容包括： eq oac(,)成人是经过干而学的。是最终意义上的学习，亲身动手达成的结果能给学员留下深化的感性认识。 eq oac(,)运用实例。 eq oac(,)成人是经过与原有知识的联络，

11、比较来学习的。 eq oac(,)在非正式的环境气氛中进展培训。 培训场地和培训室座位布置的选择。一个良好的培训场地应符合三个主要条件：一是交通方便；二是安静、独立且不受干扰；三是为学员提供足够大的空间，学员可以自在挪动，学员可以清楚地看到其他学员、培训师和培训中运用的其他设备。 圆形和马蹄形座位安排适宜于小组活动和非正式培训课，有利于互动式学习；教室开和剧场形座位安排适宜于大组活动和学习，但互动性不够；扇形座位适宜于中等或大型活动，在一定程度上可兼顾互动式学习。 eq oac(,)增添多样性。 eq oac(,)消除恐惧心思。 eq oac(,)做一个推进学习的促进者。 主要职责：坚持中立、

12、促使学员履行学习的职责、识别学员参与学习的主要目的、达成对预期学习效果的认同、强化学习的根本原那么、强化有效的学习行为、指点学习群体实现学习目的、鼓励全体学员、引导学员高效学习的热情、成为学习评判者、协助 学员明确学习目的、讲解、演绎和答疑解惑。 eq oac(,)明确学习目的。 eq oac(,)反复实际，熟能生巧。实际是有效手段。 eq oac(,)引导启发式的学习。引导是培训所期望的最终效果。 eq oac(,)给予信息反响。及时、为断的学习。 eq oac(,)循序渐进，交叉训练。 eq oac(,)培训活动应紧扣学习目的。 eq oac(,)良好的初始印象能吸引学员的留意力。 eq

13、oac(,)要有热情。 eq oac(,)反复学习，加深记忆。学习主要分为三类： eq oac(,)知识学习又称为认识才干学习，类似于前面界定的言语信息的学习。 eq oac(,)技艺学习又称为肌肉性或精神性运动技艺的学习，类似于前面界定的智力技艺和运动技艺的学习。 eq oac(,)态度学习又称为情感性学习，它与人的价值观和利益相联络。常用的学习原理： eq oac(,)激发学习兴趣和动机，发动学员参与。 eq oac(,)留意个体差别，因材施教。 eq oac(,)强化原那么。 eq oac(,)实际原那么。第二节、培训需求分析一、培训诊断：如何找到真正的培训需求数听阐明，目前只需%的人认

14、识到培训的重要性。受访者以为，只需经过不断的学习，才干提高本人的综合素质，顺应社会的开展需求。大学毕业生进入社会任务满年，假设在此期间没有参与任何的培训、学习，其才干将大打折扣。目前在西方的白领阶层流传着一条知识折旧定律：一年不学习，他所拥有的知识就会折旧%。因此越来越多的人期望经过不断地学习来提升本人。如今许多企业都希望经过培训来协助企业完成既定的目的，这不仅需求一套完善的培训体系来支持，还需求有效的实施。但在操作过程中，培训经理或培训主管都会遇到许多一样的问题：A.培训课程终了时填写的反响问卷的结果显示，大家对讲师及培训课程的效果表示称心，但却不能在实践任务中运用，且任务绩效并没有发生改动

15、；B.在一个培训课程开展前，员工们积极报名，其场景可观，但到实践开课时参与的人员却寥寥无几，有时甚至连培训课程都无法按方案进展等。为什么会出现这些问题呢？主要是没有做好培训需求分析没有找到真正的需求。由于“要我读书和“我要读书的效果会有很大的差别。其实，培训需求调查及分析是培训能否有效、能否能顺利进展的根底。为什么要做培训需求调查及分析呢？主要是要找到培训活动的焦点(企业与员工均关注的问题)；其二、挑选适当的培训方法；三、确定可以进展改良的方面；四、发现未被完全利用的潜能；五、使员工能具备顺应公司业务开展所需求的知识和技艺，而找到真正的需求是提高培训效果的关键。如何找到真正的需求呢？他们先看两

16、个案例，共同分析一下：案例A：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自年进入公司以来，表现非常出色，每每接到义务时总能在规定时间内按要求完成，并时常遭到客户方的表扬。在工程进展时还经常自动提出建议，调整方案，缩短开发周期，节约开发本钱。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神丰满地接受义务了，同时几个他担任的开发工程均未能按客户要求完成，任务绩效明显下降。开发部新任经理方某根据阅历判别导致张某业绩下降的缘由是知识构造老化，不再能胜任如今的任务岗位了。立刻向人力资源部提交了，希望人力资源部能尽快安排张某参与相关的业务知识培训，让张某开阔一下思绪。HR部门接到恳求后，在当月即安排张某参与了一

17、个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周终了回到公司后，情况没有出现任何改动。案例B：小张是天元公司总经理的秘书，任务出色。每次总经理交办的义务总能仔细完成。任务效率高，且办事周到。任务年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张到党校参与了为期个月的脱产“管理培训班的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，任务也不积极了。看过以上两个案例，不知道大家有何看法？下面他们来分析一下：案例A：人力资源部自动与张工进展了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工任务绩效下降的关键是对新上任的方经理的指点

18、方法不称心，同时以为本人是公司的老员工，不论是任务才干还是技术才干都可以胜任部门经理的任务，但公司却没有给他提升的时机。其实导致张工任务绩效下降的真正缘由是：A与新任经理的关系不太融洽；B以为本人没有得到提升的时机，而不是由于知识构造的老化。案例B：人力资源部自动与小张进展了面对面的沟通，发现导致小张任务绩效下降的缘由是：A任务态度没有转变过来；B没能顺应岗位的变化。原来在作总经理秘书时，本人表现得很出色，本人的位置是没有人可以替代的。但如今本人被调到一个陌生的岗位，任务起来再也找不到原来的觉得了。经过以上两个案例他们可以看出：当绩效出现问题时，他们不能简单地以为是缺乏培训的结果，应该深化了解

19、其真正的缘由。其实导致绩效下降的缘由有三个方面：A.由于组织构造设置、内部流程等方面存在问题；B.员工与上级的关系、任务地点或环境发生变化等；C.岗位或任务内容发生变化，态度、知识或技巧没能顺应转变。所以，人力资源部门的人员需求做出必要的判别后，方能拨云见日。培训需求分析的义务就是要回答下面的问题：、为什么要培训？人力资源的开发就是要在最大程度上发掘组织中人的潜力，使人在任务中充分发扬其优势。、谁需求培训和需求什么培训？、什么时候培训？、培训的预算是多少？、如何进展培训？是脱产培训、半脱产培训还是在职培训。、在哪培训？附表一：公司组织学习与培训需求诊断表工程诊断摘要学习与培训需求备注运营目的与

20、战略组织存在问题人力资源开展规划员工对公司的期 望顾客对公司的期 望附表二公司任务层面学习与培训需求诊断表职 称任务内容工程必备素质目前欠缺学习与培训需求知识技艺态度附表三：公司员工学习与培训需求诊断表(任务绩效评价)姓名职务所在部门或公司绩效不佳之任务工程须加强知识须加强技巧须加强态度备 注附表四：公司员工学习与培训需求诊断表(任务才干评价)姓名职务所在部门或公司任务必备才干或强或中或弱学习与培训需求备 注附表五：公司员工学习与培训需求诊断表(生涯规划)姓名职务所在部门或公司我的志趣我的短期目的(一年内想到达的目的)我的长期目的(三年至五年内想到达的目的)我想到达目的所需的综合素质学习与培训

21、需求附表六：公司学习与培训需求整合分析表阶层组织/任务/人员整合分析学习与培训需求备注高层管理 中层管理 基层管理 新进员工培训需求分析的内容从培训需求的层次分析战略层次 组织层次 员工个人层次外部环境组织变动人员变动 培训实施能否需求培训组织目的组织效率组织资源组织文化任务义务 是能否需求培训员工素质员工技艺任务态度任务绩效 是现 实绩效程度理 想绩效程度能否需求培训寻觅其他处理方法 否 否 否 是 二、培训需求的对象分析、新员工培训需求分析新员工由于对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是由于对企业任务岗位的不熟习而不能很好地胜任新任务，此时就需求对新员工进展培训。、在职员工培训需求

22、分析在职员工培训需求是指由于新技术在消费过程中的运用，在职员工的技艺不能满足任务需求等方面的缘由而产生的培训需求。三、培训需求的阶段分析、目前培训需求分析目前培训需求是指针对企业目前存在的问题和缺乏而提出的培训要求，目前培训需求分析主要分析企业现阶段的消费运营目的、消费运营目的的实现情况、未能实现的消费义务、企业运转中存在的问题等方面。、未来培训需求分析未来培训需求是为满足企业未来开展过程中的需求而提出的培训要求，未来培训需求分析主要采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来任务变化、员工调动情况、新任务岗位对员工的要求以及员工已具备的知识程度和尚欠缺的部分。培训需求分析的实施程序一、做好培训前

23、期的预备任务、建立员工背景档案培训部门应建立起员工的背景档案，培训档案应注重员工素质、员工任务变动情况以及培训历史等方面内容的记载。员工培训档案可参照员工人事档案、员工任务绩效记录表等方面的资料来建立。培训者应亲密关注员工的变化，随时向档案增添新的内容，以保证档案的监控作用。、同各部门人员坚持亲密联络培训任务的性质决议了培训部门经过和其他部门之间坚持更亲密的协作联络，随时了解企业消费运营活动、人员配置变动、企业开展方向等方面的变动，使培训活动开展起来更能满足企业开展需求，更有效果。培训部门任务人员要尽能够和其他部门人员建立起良好的个人关系，为培训搜集到更多、更真实的信息。、向主管指点反映情况培

24、训部门应加他一种途径，满足员工随时反映个人培训的要求。可以采用设立专门信箱的方式，或者安排专门人与昂担任这一任务。培训部门了解到员工需求培训的要求后要立刻向上级汇报，并汇报下一步的任务想象。以书面方式进展、预备培训需求调查培训者经过某种途径认识到有培训的必要时，在得到指点认可的情况下，就要开场调查的预备任务。二、制定培训需求调查方案、培训需求调查任务的行动方案即安排活动中各项任务的时间进度以及各项任务中应留意的一些问题，这对调查任务的实施很有必要。、确定培训需求调查任务的目的培训需求调查任务应到达一个什么目的，普通来说，是完全出于某种培训的需求，但由于在培训需求调查汇总会有各种客观或主管的缘由

25、，培训需求调查的结果并不是%可信的。、选择适宜的培训需求调查方法应根据企业的实践情况以及培训中可利用的资源选择一种适宜的培训需求调查方法。如任务义务安排非常紧凑的企业员工不宜对其采用面谈法，专业技术性较强的员工普通不用察看法。对于大型培训活动可以书中方法并施，如将问卷调查和个别谈判结合运用，扬长避短，但会添加本钱费用。、确定培训需求调查的内容确定培训需求调查内容的步骤如下：首先要分析这次培训调查应得到哪些资料，然后排除手中已有资料，就是需求调查的内容。培训需求调查的内容不要过于广泛，这样会浪费时间和费用，对于某一项内容可以从多角度调查，这样易于取证。三、实施培训需求调查任务在制定了培训需求调查

26、方案以后，就要按方案规定的行动依次开展任务。实施培训需求调查主要包括以下步骤：提出培训需求动议或愿望需求动议是指提出培训动态，由培训部门发出制定方案的通知，请各责任人针对呼应岗位任务提出培训动议或愿望。它应由理想需求与现实需求，或者预测需求与现实需求存在差距的部门和岗位提出。调查、申报、汇总需求动议即相关人员根据企业或部门的理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，调查、搜集来源于不同部门和个人的各类需求信息，整理、汇总培训需求的动议和愿望，并报告企业培训组织管理部门或担任人。分析培训需求申报的培训需求动议并不能直接作为培训的根据。由于培训需求经常是一个岗位或一个部门提出来的，存在着一定的

27、片面性，所以对申报的培训需求进展分析，就是要消除培训需求动议的片面性，也就是说要全方位思索，从整体任务方案来思索，这就需求由企业的组织方案部门、相关岗位、相关部门，以及培训组织管理部门共同协商确定。分析培训需求需求关注一下问题：受训员工的现状。在调查开场之前就要明确受训员工的任务情况。了解他们在组织中的位置，以及以前能否受过培训、受过什么样的培训、培训的方式有哪些等问题。受训员工存在的问题。员工在任务中存在的问题并不是每个员工本人都能发现的，这时培训者要协助 对象分析任务中存在的问题的缘由是什么，这样有利于员工采取更为协作的态度来配合他的调查。受训员工的期望和真实想法。在调查中应确定受训员工期

28、望可以到达培训的效果。要让员工知道说出本人的培训期望和真实想法，能够会对培训内容有所影响。假设不能满足其期望，应向员工解释缘由。汇总培训需求意见，确认培训需求即培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单，参考有关部门的意见，根据重要程度和迫切程度陈列培训需求，并根据所能搜集到的培训资源制定初步的培训方案和预算方案。四、分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进展归类、整理培训需求调查的信息来源于不同的渠道，信息方式有所不同，因此，有必要对搜集到的信息进展分类，并根据不同的培训调查内容的需求进展信息的归档，同时要制造表格对信息进展统计，并利用直方图、分布曲线图的等工具将信息所表现的趋势和分布

29、情况予以笼统的处置。对培训的需求进展分析、总结对搜集上来的调查资料进展仔细分析，从中找出培训需求。此时应留意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务开展的需求，根据培训义务的重要程度和紧迫程度对各类需求进展排序。撰写培训需求分析报告对一切信息进展分类处置、分析总结以后，就要根据处置结果撰写培训需求调查报告，报告结论要以调查信息为根据，不能以个人客观看法做出结论。撰写员工培训需求分析报告撰写评价报告的目的在于，对各部门申报、汇总上来的培训动议、培训需求的结果做出解释并提供评价结论，以最终确定能否需求培训及培训什么。需求分析结果是确定培训目的、设计培训课程方案的根据和前提。需求

30、分析报告可为培训部门提供关于培训的有关情况、评价结论及其建议。培训需求分析报告包括以下主要内容：需求分析实施的背景，即产生培训需求的缘由或培训动议。开展需求分析的目的和性质。撰写者需阐明此活动实施以前能否有过类似的分析，假设有的话，评价者能从以前的分析中发现有哪些缺陷与失误。概述需求分析实施的方法和过程。阐明分析方法和实施过程可使培训组织者对整个评价活动有一个大约的了解，从而为培训组织者对分析结论的判别提供一个根据。阐明分析结果。结果部分与方法论部分是亲密相关的，撰写者必需保证两者之间的因果关系，不能出现牵强附会的景象。解释、评论分析结果和提供参考意见。这部分设计的范围较广，例如：在需求分析中

31、，进展培训的理由有多充足？赞成或反对继续培训的理由是什么？应该采取哪些措施改善培训？能否用其他培训方案更经济地达成同样的结果？撰写者还可以讨论培训的充分性，如培训能否充分地满足了受训者多方面的需求？满足到什么程度？附录。包括搜集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让他人可以鉴定研讨者搜集和分析资料的方法能否科学，结论能否合理。报告提要。提要是对报告要点的概括，是为了协助 读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼要。有的评价报告根据需求也可以把提要置于评价报告的开头。撰写评价报告时，在内容上要留意主次有别，详略得当，构成有机联络的整体。为此，在撰写前要留意主次有别，详略得当，构

32、成有机联络的整体。为此，在撰写前该当仔细草拟提纲，按照一定的主题及顺序安排内容。培训需求信息的搜集方法、面谈法面谈法是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需求培训，就培训对象对于任务或对于本人的未来抱有什么样的态度，或者说能否有什么详细的方案，并且由此而产生相关的任务技艺、知识、态度或观念等方面的需求进展面谈的方法。面谈法有个人面谈和集领谈判法两种。个人面谈是指分别和每一个培训对象进展一对一的交流，可以采用正式或非正式的方式进展。个人面谈得到的相关资料可以采取谈判中记录概要，事后进展整理的方法进展处置。集领谈判法是以集领会议的方式，培训者和培训对象在会议室集体参与讨论，但会议中不宜涉及有关人

33、员的缺陷和隐私问题。讨论会议中，培训者可以用专门人员进展会议记录的方式整理调查资料。缺陷：耗时长；对面谈者的面谈技巧要求高。无论是哪种面谈，过程中都应包括一下问题：他对组织情况了解多少？他以为目前组织存在的问题有哪些？他对这些问题有什么看法？他目前的任务对有有些什么要求？他以为本人在任务中的表现有哪些缺乏之处？他觉得这些缺乏是什么导致的？他对本人以后的开展有什么方案？他觉得当前本人的缺乏主要表如今什么地方？他个人如今面临的主要问题是什么？他需亚他们在哪些方面给予他协助 ？、重点团队分析法重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟习问题的员任务为代表参与讨论，以调查培训需求信息。重点小组成员

34、不宜太多，通常由-人组成一个小组，其中名协调员，一人组织讨论，另一人担任记录。这些人员的选取要符合两个条件：一是他们的意见能代表所培训对象的培训需求，普通是从每个部门、每个层次中选取数个代表参与；二是选取的成员要熟习需求调查中讨论的问题，他们普通在其岗位中有比较丰富的任务阅历，对岗位各方面的要求、其他员工的任务情况都比较了解。缺陷：对协调员和套路组织者的要求高，讨论能够流于方式。、任务义务分析法任务义务分析法是以任务阐明书、任务规范或任务义务分析记录表作为确定员工到达要求所必需掌握的知识、技艺、和态度的根据，将其和员工平常任务中的表现进展对比，以断定员工要完成任务义务的差距所在。任务义务分析法

35、是一种非常正规的培训需求调查方法，它经过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距，结论可信度高。缺陷：耗时、费钱。、察看法察看法是指培训者亲身到员工身边了解员工的详细情况，经过与员工在一同任务，察看员工的任务技艺、任务态度，了解其在任务中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。适宜用于：消费作业和效力性任务人员缺陷：耗时、调查结果具有不确切性、察看者的主管认识影响较大。、调查文卷缺陷：调查结果难辨真伪、问卷设计分析任务难度大。在进展调查询卷的设计时，应留意：问题清楚明了，不会产生歧义言语简约问卷尽量采用匿名方式多采用客观问题方式，易于填写主管问题要有足够空间填写意见培训需求调查表 公司为了开展

36、需求和为员工个人长久开展的思索，方案于近期对部分员工提供培训时机，请您根据实践情况配合他们完成此项调查，这对您将是非常有益的。谨此赞赏您的配合。任务岗位：在岗时间：目前职务：在职时间：年龄：性别：安康情况：调查工程优良中低差当前的任务表现非常需求培训任务技艺熟练程度、当前您任务中最大的问题是什么？、为了弥补缺乏，当前您最需求的培训是什么？、他对未来个人开展有什么方案？时间： 地点：培训需求分析模型循环评价模型 实践任务中有两种培训者，即积极性和消极性的。积极的培训者经过培训循环评价方法搜集和跟踪组织的业务、人事变动以及政策和程序的变化等，及时预测和掌握组织的培训需求，掌握受训者的规律，二消极的

37、培训者只是坐等业务上门或只是做简单、暂时的需求分析。循环培训评价模型旨在对员工培训需求提供一个延续的反响，以用来周而复始地估计培训的需求。在每个循环中，都需求从组织整体层面、作业层面和员工个人才可以进展分析。全面性义务分析模型全面性义务分析模型是指经过对组织及其成员进展全面、系统的调查，以确定理想情况与现有情况之间的差距，从而进一步决议能否需求培训和培训内容一种方法。其中心是经过对一项任务或一类任务所包含的全部能够的义务和一切能够的只是和技艺进展分析，构成义务目录和技艺目录，从此作为制定培训战略的根据。义务分析是一个比较复杂的过程，需求耗费大量的时间，且需求一种系统的方法，应该分以下几个阶段进

38、展：方案阶段。包括方案范围确实定和方案团体的任命两部分内容。研讨阶段。方案任务的规范制定出来以后，任务分析必需探求目的任务。义务和技艺目录阶段。现将任务划分为大的义务类别，然后将义务的大类中的各项细分为较小义务类别，这些小的义务类别还可以细分。由此构成一个完全的详细的、多层次的义务目录清单，为了更好地描画任务，还需求列出相应义务所需求的技艺目录清单，由义务目录和技艺目录组成的目录清单构成一个详细而运用的任务阐明。义务或技艺分析阶段。对义务和技艺目录进一步分析，以评价一切任务义务的相对重要性，并且对各类义务的频率、义务所需求的技术熟练程度、责任感进展调查，分析绩效差距。规划设计阶段。当义务和技艺

39、目录设计和分析完成，绩效差距曾经分析后，就可以进展培训选择了。执行新的或修正的培训规划阶段。可以从部分实验开场，逐渐矫正和完善原有方案，也可以重新制定新的规划。在规划的执行中，要留意规划的组织、协调、控制与评价等。绩效差距分析模型战略与全面性义务分析方法类似，但绩效差距分析法是一种重点分析方法。绩效差距反洗方法的环节如下：发现问题阶段。问题是理想绩效和实践绩效之间差距的一个目的。往往其存在问题的地方，即理想和现实绩效存在差距的地方，也就是需求培训来加以改善的地方。预先分析阶段。通常情况下，对问题进展预先分析和直觉判别是很重要的。要决议普通方法的问题及运用何种工具搜集资料的问题需求分析阶段。这一

40、阶段的义务是寻觅绩效差距。传统上，分析的重点是任务人员目前的个体绩效通任务要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和任务阐明。因此，任务设计和培训就高度结合在一同了。前瞻性培训需求分析模型当前技术非常迅猛，企业要坚持技术优势，就必需展望企业的未来，不断领先技术开展，跟踪技术前沿，对于搞科技企业尤为如此。这样，对知识型员工的前瞻性培训就非常必要。同时随着企业运营环境的变化，战略目的的调整，企业生命周期的演进，以及员工个人在组织中个人生长的需求，针对顺应未来变化的培训需求也会产生。【本卷须知】实施培训需求信息调查任务应留意一下问题：了解受训员工的现状。在调查开场之前就要明

41、确受训员工的任务情况。了解他们在组织中的位置，以及以前能否受过培训、受过什么样的培训、培训的方式有哪些等问题。寻觅受训员工存在的问题。员工在任务中存在的问题并不是每个员工本人都能发现的，这时培训者要协助 对象分析任务中存在的问题的缘由是什么，这样有利于员工采取更为协作的态度来配合他的调查。在调查中应确定受训员工期望可以到达培训的效果。要让员工知道说出本人的培训期望和真实想法，能够会对培训内容有所影响。假设不能满足其期望，应向员工解释缘由。调查资料搜集到以后，他们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。但应留意个别需求和普遍需求之间的关系。当前要处理的主要是普遍性的需求，对于个别需求，他们可以

42、等到以后这种需求称为普遍需求时再培训，或者采用个别辅导的方法为其培训。但假设这种个别需求产生的缘由完全是出自个人开展要求，与企业开展没有必然联络时，那么要委婉地向员工阐明不能为其安排这类的培训。培训方案与预算年度培训方案、年度培训方案定义及定位年度培训方案就是根据培训规划制定的全年运作方案，本质上属于作业方案。执行主体应该是公司各个责任部门，目的是为了保证全年培训管理任务及业务任务的质量。它回答的是公司培训做什么、怎样做、需求多少资源、会得到什么收益等根本问题。 年度培训方案的内容是各类作业方案组合，包括多方面如培训组织建立、工程运作方案、资源管理方案、年度预算、机制建立等，它的义务是培训规划

43、的二级展开，并保证年度培训规划的实现。 其中工程运作方案中的工程运作方案非常关键，必需思索组织及员工两方面的要求，思索企业资源条件与员工素质根底，思索人才培育的超前性及培训效果的不确定性，确定工程培训的目的，选择培训内容及培训方式。、年度培训方案的制定任务分析年度培训方案的制定责任者是公司整个培训系统，其中培训部担负主要责任。它的主要任务内容有：、培训组织建立。培训部门必需结合组织设计部门进展培训组织研讨，并提出组织改善建议，包括培训部门架构调整、人员配备、考核管理体系完善方案等。、培训工程运作方案。培训工程组合是培训工程运作方案的根本表现方式，培训部门必需明晰地回答本年度都将举行什么培训工程

44、，都有哪些类别，什么时间进展，谁主办，费用等资源要求，也包括课程子方向分解或细化等。这个必需经过深度或专业调研来完成，普通必需根据年度需求调查来进展调整决策。、资源管理方案。无论是培训工程，还是培训组织建立，都需求一定的资源保证，培训部门必需充分地思索费用等资源，如课程体系、费用、讲师、外部顾问等。并对课程体系、讲师建立、教材开发、设备建立、费用投入预算等任务提出明确方向。、年度预算。不仅仅是费用数量要求，而且是费用管理执行战略。甚至包括费用管理制度的修订。年度预算要进展分解提报，例如差旅费，课程费用，教材费用。、机制建立。必需思索如何推进组织建立？如何调动讲师积极性？如何督促学员的参训热情，

45、如何保证教学质量？如何降低教学及培训组织本钱？机制建立实践上是属于作业方案里的政策规那么，为保证年度方案实施质量的、年度培训方案的制定根本战略整体上来说是自上而下，自下而上，自上而下的构成过程。年度培训方案制定作为一个小工程，其启动必然是自上而下来的。总部培训管理部门必需承当这个责任。首先，各部门或下属机构根据本身需求情况制定初步的部门级年度培训方案，这个方案表达员工需求和部门需求两个层次。主要手段有员工访谈调查、直线经理考核及改良意见采集等。同时，总部培训部门必需明确分析研讨组织层面的需求，作为年度培训方案的方向。详细手段是根据总部人力资源战略衍生出的培训规划进展培训运作方案分解，此时留意排

46、除个人意见干扰。然后，总部培训部门综合一切年度培训方案，并对各部分进展评价论证与协调，最后得出公司年度培训方案。、年度培训方案的制定根本流程年度培训方案的制定步骤可以根据公司详细情况进展详细界定，但假设试图说局限于几个步骤的描画那么不甚科学合理。大体上由下面几类义务组成：、前期预备。年度培训总结、年度规划制定任务，培训年度方案制定发动会宣传年度方案工程进程等，面对各机构或部门的战略宣传，等。这部分自上而下启动。、培训调查分析研讨。内部访谈与搜集信息，现况分析与战略思索，机制评价，资源评价，培训规划分解，公司高层培训任务意见等。甚至要一致召开培训系统会议来推进，来展开培训需求调查。、年度培训方案

47、主体内容。包括培训组织建立、工程运作方案、资源管理方案、年度预算、机制建立等方面的内容，需求有量化目的，详细行动方式，保证机制等。这部门自下而上构成。总部必需重新陈列工程组合，平衡内外训练资源，编拟培训经费预算，并最后进展效益预估与潜在问题分析。、年度培训方案的审批以及展开。总部培训管理部门整合年度培训方案，服从一定流程获得审批后，下发各部门或机构进展传导，并督促其完成年度培训方案的二次修订。、工程组合设计年度培训方案制定的任务内容很多，包括培训组织建立、工程运作方案、资源管理方案、年度预算、机制建立等，但它的中心任务依然是工程组合设计。、 工程组合的定义培训工程组合是年度培训方案中的中心组成

48、单元，表现为一个完好的培训工程序列，它描画了年度培训资源的投入方向，暗含着培训战略和培训方式的变革，也明确告知决策者和执行者，本年度的主要教学活动。、 工程组合设计的内容与作用他们以为，面向对象的工程设计应该包括定受训岗位、定工程目的、定培训课题方向组合、定资源投入、定培训工程组织者等。它是年度培训工程执行的纲领，是工程费用预算审批核销的重要根据，它可以：a、明确即将举行的工程便各级机构遵照进展方案的完善或细化。例如，包括独立谋划工程的补充设计，遵照要求细化本机构的年度培训方案。b、明确全年即将接受培训的岗位方便下属机构相应涉训岗位或单位做好任务规划或安排。c、明确受训岗位年度培训目的或期望让

49、拟受训学员清楚将获得的受训时机，可以作好学习预备，作为工程调研的方向指点。d、课题方向确实立可以明确课程开发的方向，课程组合设计指点。同时，为工程设计提供讲师资源前期预备，例如讲师可以提早明晰能够的课程开发责任。e、明确资源投入方向个体上的资源需求明确化，同时，整体资源投入也很明晰，可以通知高层，钱到哪里去的问题。f、明确培训工程组织者利于各级机构按照年度培训方案，作好培训工程运作。)、 工程组合设计的主要流程a、年度培训目的定位年度规划普通会根据组织要求即人力资源职能战略提出培训战略二级战略，例如，积极推进全员培训，讲师的专业技艺提升，外部资源积极整合，多层次组织，发扬培训部门的管理职能等等

50、战略，为顺应人力资源战略，培训将加大考核力度，也将着重提升员工的系统思索才干，培训组织上将积极开展多方式教学等，这些主要是对培训目的、组织、资源、机制做出战略要求。假设进展处置，上述培训规划的战略就是年度培训任务的目的。 那么年度培训目的定位：其一，是维持性目的、改善性目的，还是创新性目的？维持性目确实保员工具备公司要求之才干知识、技艺、态度，确保员工能符合公司企业文化及纪律要求等；改善性目的要思索提高效率要求下，学习新技艺，提升处理问题才干；创新性目必需从业人员心态及思想转变，增进主管的管理创新才干处入手。其二，基于过程与结果的控制战略，可以分为：绩效导向、问题导向、员工导向。绩效导向主要是

51、经过绩效管理来发现组织问题，包括战略层面、组织层面、员工层面存在的缺乏或相对缺乏来指点培训工程组合设计；问题导向假设组织是安康的，但却重点关注执行过程中的问题，能够是员工素质与职位要求差距，培训即从处理实践执行问题为目的；员工导向即是重点关注员工感受和技艺提高。包括员工职业生涯规划、福利思想、鼓励动机，员工的长久职位提升调整途径为根本准那么。b、培训目的机构分解根据各机构提交的年度培训方案中的工程需求，总部培训部门积极与各单位之沟通，对部门培训目的和定位达成一致，并对能够遇到的问题与阻力，分析潜在问题发生缘由，替代方案之提出等进展研讨。会同部门或机构进展绩效评价、问题总结与培训对策、员工职位分

52、析，员工职业途径规划等。c、面向对象的培训组合设计初步设计面向岗位的培训目的、课题方向设置建议、组织方式、投入等。这个阶段必需明确培训工程的定位、导向、方向、要求、作业原那么等。例如对工程的培训覆盖率，学员人均受课课时，总课时，组织主体、组织方式、资源来源等进展初步设计。详细的要求是SMART原那么：Specific详细的、Measurable可衡量的(量化的)、Achievable可行的、Relevant相关的、Timeliness有时间表的。其中，课程设计方向是中心内容。可以结合初步伐查研讨，可以反映员工需求，部门需求和组织需求，例如与人力资源部门绩效主管、直线经理、员工个人分别进展访谈，

53、来详细确定工程确实定课程方向。课程方向构造上知识、态度、才干三个层次，时间上采取职业规划和开展来规划，内容上普通以职位阐明书、才干测评、绩效改良意见、员工兴趣、问题分析等综合思索。d、资源分析与可执行分析综合一切拟订培训工程组合，充分论证资源如讲师队伍情况、课程开发等投入战略。对于单一工程，必需确定资源组织方式，是內部培訓資源、还是外部培訓資源？对于工程组合。是平均投入，还是重点倾斜？决议培训预算之分配方式。运用资源所遇到的限制，如培训密度太大而进展个别工程删减？时间资源冲突而调整？然后，结合以往培训经费运用之分析，编拟培训预算之根据及原那么。并给出争取资源支持的理由。e、效益预先评价在此阶段

54、，效益评价普通可以定性描画，包括有形效益如处理问题、技艺提升、QCDS、任务绩效等，无形效益如士气、向心力、学习文化、团队协作等。)、 工程组合的根本方式培训工程组合构造上可以采用几种方式面向对象展开，阶层别培训方案、职能别培训方案、新进人员培训方案、接班人培训、贮藏干部、大学生培训。依组织主体区分，全公司培训方案、事业单位培训方案、部门别培训方案。组织方式分，OJT培训方案、OFF-JT培训方案、SD培训方案。工程主题内容分，全面质量提升培训方案、企业再造培训方案等。案例：某公司年度员工培训方案vI*/uYXWYLaE一、制定员工培训方案的程序 qeB; 、根据公司开展目的的需求； -Kl#

55、FL 、培训方式灵敏多样，培训内容结合实践； NNM+Z: 、目的 _eNoc% 、向员工灌输新知识、新理念，拓宽员工的知识面； +M %zOX/ 、使员工转变旧观念，调整好员工的心态，从而更好地为公司效力； HJ+I;OJ 、培育一批既有专业技艺，又有管理知识的复合型人才； ciPmeh 、提高整体员工的素质，从企业文化入手，从S开场，到平安消费、本钱节约，构成S； ZzOj! 、使员工具备上岗所要求的技艺。 fZ)M Dq 、培训方案 Q AM U 本培训方案按照不同层次分别制定，力求做到培训内容与实践需求相一致。 TS(ilA 、高层管理者培训： hPFd 、培训对象：公司总经理 :XP

56、/%: 、培训方式：半脱产 nhm)P_p 、培训方法：讲师讲授、自学、调查 hB-ZdI 、培训内容： fqXvn A、企业开展战略内训，月 iTp +ea B、打造企业杰出的执行力内训，月 gNsas:iGM C、团队精神与拓展训练外训，月 znz$l E、人力资源管理内训，月 EU BNja 、中层管理人员培训 CWTPf?eB 培训对象：主管、主任、经理 *Pb# 培训方式：半脱产与在职相结合 B#+jdF; 培训方法：讲师讲授、自学、实习 Aop=Y 培训内容： +sW;p?KeO A、现场管理内训，季/次； UG!; B、如何成为一个合格的管理人员内训，季/次； MSZz%Ii C

57、、时间管理内训，季/次； ,CsY D、授权管理内训，季/次； QBTlw( E、沟通技巧内训，季/次； Uaj= M F、团队精神内训，季/次； Gv+$ G、本钱管理内训，季/次； )#Le&D H、鼓励机制内训，季/次； UZPY )k I、平安消费知识内训，季/次； R KXhD PA J、工厂管理外训，月； V doV) K、基层消费管理外训，月； GDQQ-|O L、拓展训练外训，月； zm mkmTp 、基层管理人员培训 - |N&u 、培训对象：组长 Zg O G、本钱管理内训，季/次； h )oQrY H、鼓励机制内训，季/次； zD!bA I、S知识内训，季/次； UuM

58、eu J、ISO根底知识内训，季/次； xsrdHP K、基层平安消费知识内训，季/次； zsKV&n L、心态调整内训，季/次。 RnX+b. 、储干培训 Nysx 、培训对象：储干 Ev|X 、培训方式：在职培训 |TP)Q 、培训方法：讲师讲授、自学、实习 xBgLSE 、培训内容： poOioy A、实际知识：企业文化、工艺流程、操作规范、质量规范； iRB KF B、技艺操作：由消费部安排实践消费岗位，时间：一车间个月；二车间个月；三车间个月； /rA)_ C、管理知识培训：内容与组长一样。 |/?=dDm 、普通员工培训 *(nu 培训对象：普通员工 +*lG!z 、培训方法：讲师

59、讲授 hjwxH. A、企业文化内训，半年/次； #vTDzj B、礼仪礼貌内训，半年/次； (lk_t C、S知识内训，半年/次； ImI, q: D、平安消费知识内训，半年/次； x .$K E、ISO知识内训，半年/次； _%;:t F、沟通技巧内训，半年/次； p* H&xA G、心态调整内训，半年/次； !R.*Vn H、物料管控与预防浪费内训，半年/次。 - Ok_h 、管理方法： k 、年度培训方案与员工培训方案衔接； ZFAiM 、管理部确定受训者； uU .KG 、外训员工需填写，经总经理审批后生效； QkdXNMd& 、中层以上干部年培训时间不少于H，员工不少于H。一切员工

60、培训情况记入，作为以后员工提升、调动的根据。 EsBt 、一切员工培训都需经过考核，考核合格者，发给结业证书；对成果优秀者，公司根据给予奖励，对考核不合格者，给予处分； i&J. 、建立员工培训档案，一切培训资料归管理部入档； |-Wnn 、一切培训，按执行。 Hl,. F? d-=RSj;j 企业年度培训方案表序号培训类别培 训班 名 称举 办部 门培训人数培训时间培 训内 容教师教材培训地点备注二、年度培训预算年度培训预算的根本义务包括确定年度培训费用总量、明确费用运用方向、预算管理机制和规定等。实际中，很多公司在详细任务方法上，存在着不太科学的做法，最后导致预算质量与效率低下，最终控制效