全业务下的渠道建设和管理

1、全业务下的渠道建设和管理1概述重组完成后三大运营商的出现，标志着国内电信业全业务运营时代的来临。 传统的渠道运营模式将面临日益同质化的业务竞争压力，这要求渠道体系逐渐从传统渠道方式向更加贴近客户个性化需求的渠道形式转变。中国移动通信集团西藏有限公司（以下简称为西藏移动）渠道正面临着前所未有的压力，市场监管部门对运营商渠道运营体系的干预，竞争对手采取的开放式渠道发展策略，都极大地吸引普通社会代理商逐步贴近竞争对手，运营商之间的渠道差异逐步缩小。运营商之间的竞争已从简单的业务竞争向价值链和营销网的竞争转变。从这个角度看，运营商亟需建立一套适合全业务运营的一体化渠道管理体系，明确渠道定位、渠道协同等

2、多方面工作。目前，西藏移动渠道建设运营应注重以下几个方面的问题。2控制区域市场网点数量，提升整体赢利空间传统渠道发展过程并未有效控制区域渠道发展数量，致使渠道代理商赢利空间压缩，整体赢利能力逐渐减弱，因此，对区域市场渠道分布需要进行优化，对于销售能力较弱的渠道应逐步取消，对于销售能力较强的渠道应加大引导力度，通过资源差异配置和酬金差异激励等方式改变渠道商的赢利能力。3改变社会渠道赢利模型现有社会渠道的赢利点主要在卡品销售和基础业务办理，随着市场发展和竞争的日趋激烈，代理商的赢利空间缩小，传统业务无法为社会渠道带来更多收益，从而导致代理商积极性下降，因此，改变社会渠道赢利模型，合理增加渠道新的赢

3、利点是关键问题。基于渠道分层分级的管理模式，对各类渠道给予不同的业务代理权限，可以有效促进代理商向更高级渠道发展，但拓展渠道业务代理范围才是解决渠道新增赢利能力的重要环节。为此，考虑开发新的业务代理范围是当前应关注的一个重点，比如拓展社会渠道营销功能、终端销售、客户服务方面的业务类型，以此增加社会渠道的赢利能力。4加快社区直销队伍建立，促进产品和服务深入客户在西藏移动传统渠道建设过程中，对于“行商”渠道建立不足，仍处于“等客上门”的阶段，缺乏有效的深入客户的推广手段，不利于全业务发展。随着电信业重组完成和3G牌照的发放，市场竞争进一步加剧，城市新增市场渐趋饱和，原有以抓新增市场为主的渠道管理模

4、式已不能适应市场 发展的需要，不能满足城市大众客户日益多样化、个性化的消费需求和服务要求。同时，竞争对手早已形成的社区渠道和社区经理队伍，对西藏移动开拓家庭市场形成了较大的竞争压力，西藏移动要提高全业务竞争环境下市场竞争能力，深入挖掘市场潜力，抢占家庭客户市 场，构建新的、深入城市各个生活或商务社区的直销渠道，进行拉网式营销和贴近服务，实施城区网格化服务营销。5提高社会渠道掌控力根据全业务发展的需要，应按照方便快捷、服务规范的要求，科学规划渠道。一是在渠道规划与核心渠道建 设中，应重点加强渠道整合和优化，打造“立体”核心的渠道网络，充分发挥渠道的作用；二是要规范社会渠道的合作协议，通过签订专营

5、合作协议有效捆绑现有社会渠道，全面构建起渠道防御体系；三是要不断优化社会渠道的佣金体系，逐步将基础酬金、 激励酬金、服务酬金等引入佣金体系中，推进酬金标准层级化和酬金结算电子化；四是应加强对社会渠道物流、资金流、服务流的规范，梳理流程，以有效提升对社会渠道的管控。6加强渠道协同，提高一体化运营能力在渠道整合方面，重点要建立渠道的协同机制，逐步实现渠道一体化运营。首先，打造专业化营销服务团队，发挥整体优势，建立核心渠道网络；其次，要强化各类渠道的专业化管理，实现各渠道内 部协同，要建设完善各类电子渠道的功能，并加强电子渠道的宣传推广，强化电子渠道对实体渠道业务的分流能力；再次，要明确电子渠道和实

6、体渠道的特征定位，通过有效的系统建设，实现电子渠道和实体渠道间的信息共享互动，精细营销、协同处理；最后，完善渠道一体化运营流程和组织保障体系，以便内部各部门间能够有效地协作完成各渠道的职能管理。总之，渠道建设的成败，直接关系到全业务运营战略的实现。只有合理有效地拓展社会渠道，发挥自有渠道 的优势，建设既相对独立又互相协作的渠道体系，才能使渠道适应全业务快速发展的需要。对西藏移动全业务运营的思考和探索1、电信市场竞争的新态势中国移动通信集团西藏有限公司（以下简称为西藏移动）是西藏自治区电信行业的领先者，截至2010年4月，西藏移动在网用户数已达137万，但巨大的客户资源使用户管理的难度加大。不同

7、消费层次用户的需求不一致，外来用户需求与常住用户的需求不一致，企业用户与大众市场用户的需求也不一致，再加上用户通信外延的需求加大，对客户精细化管理提出了更高的要求。电信重组之后，之前单一的竞争模式被打破，竞争焦点发生变化，区内竞争对手的竞争方式随之改变。竞争对手正在通过新品牌、新形象吸引客户眼球，并利用其全业务网络优势，推出“固话+移动+宽带+增值业务”的捆绑套餐，采取交叉补贴的方式，提供优惠，并尝试全业务使用一个账 单、一个号码，向用户提供一站式服务。另外，行业的不对称监管使西藏移动在价格竞争中处于不利地 位。2、西藏移动在全业务竞争上的优势及不足面对全业务竞争，西藏移动在以下方面目前仍处于

8、领先地位。客户资源。通过10年的发展，西藏移动已经拥有区内最大份额的政企、大众市场客户 资源，庞大的用户群能够带来可观的收益作为后续发展的强大动力。新业务资源。领先的新业务在为用户多元化需求提供保障的同时也可以带动新的收入增长。具有优质、广泛分布的网络资源。服务资源。长期的经验积累和科学的服务机制不断提升着客户满意度。政府对TD-SCDMA技术的支持能够带来相对稳定的用户资源。人力资源。10年的艰苦历练使西藏移动形成了一支“能打硬仗”的运营团队。面对全业务运营竞争的同时，西藏移动也存在一些不足：在捆绑营销方面没有像竞争对手那样的宽带、固 话优势；收入主要来自移动语音业务，无法像竞争对手那样采取

9、交叉补充的竞争策略；西藏移动在向用户提 供全业务一体化的融合通信服务的方面处于不利的地位。3、对全业务竞争的思考和建议 根据西藏移动目前的优劣势，笔者提出了以下思路和建议。(1)在客户发展方面在当前形势下，西藏移动最具价值的资源是客户资源，如何在全业务竞争初期有效保有价值用户，提升用户资源是西藏移动的首要任务。西藏移动认为增量用户市场虽然是目前市场竞争的焦点，但存量市场的价值将日益凸现。增量与存量市场并举是客户规模“搬家”结束前的关键战略之一，其价值不只在于稳定高价值用户，更在于稳定赢利能力。在全业务运营中，理解并满足用户的需求是第一要务，因此，在服务、渠道、营销等方面，西藏移动应充分 理解和

10、满足用户的需求，确保西藏移动在竞争中的领先地位。(2)在业务方面全业务竞争时代，用户的价值不仅体现在传统的语音业务中，更能在宽带、增值业务等方面得以体现。换言之，谁拥有最有价值的融合业务以及推广模式，谁就将获得更大的获利和发展空间，因此加快业务资源的融合是西藏移动的工作重点。西藏移动在行业整合初期应充分发挥自身的优势，在巩固现有业务的基础上继续推动移动业务，分流固网话务量；通过组建亲友圈等形式为家庭用户提供VPN等捆绑服务，提升用户黏性，构建竞争壁垒；通过向家庭或政企用户提供信息化服务集成业务提升自身的竞争力。(3)针对不同阶段的应对根据经验，从重组到全业务运营至少需要重组调整期、综合业务发展

11、期、业务融合期3个阶段。目前来看，竞争对手在3个不同阶段正在或可能采取以下措施。调整期：竞争对手将集中资源以拉低语音ARPU的方式抢夺客户资源。在此阶段，大量中低端用户的价格弹性需求将被很大限度地得到满足，但与此同时市场整体的语音ARPU将会有大的降幅，这将对西藏移动的营收能力产生严峻的考验。综合业务发展期：在此阶段，竞争对手将原来单一的价格竞争转为品牌价值竞争和多种业务捆绑竞争两方 面。其目的也由单一的“抢夺客户资源”演变到“抢夺+长期捆绑客户资源”上。一方面，品牌价值对高端用户的吸引力很大，竞争对手不断提升品牌价值，会对西藏移动高端用户产生策反作用；另一方面，建立在价格互补优势上的多种业务

12、的捆绑营销将对家庭客户、集团客 户产生巨大影响。竞争对手首先针对家庭用户推出“固话+移动+宽带+增值业务”的捆绑套餐，以交叉补贴的方式保证套餐相对西藏移动更加优惠，另外，套餐中可以捆绑多个移动号码并且提供VPN通话优惠，这种套餐对经济型和效率型用户非常有吸引力；其次，针对集团 市场利用“固话+移动+增值业务+信息化产品”打包优惠方式吸引原西藏移动集团客户。业务融合期：向用户提供全业务一体化的融合通信服务，可以实现全业务一个账单、一个号码的一站式服务。针对以上3个阶段，西藏移动近期可以考虑采用以下策略。首先需要保持现有移动业务的领先位置，做好话务营销，促进移动电话对固定电话的分流与替代，以此弥补

13、部分用户转网对收入的影响，满足业务持续发展的需要，另外应继续加大农村市场开发，获得更多潜在用户。其次，加强现有数据业务深度，大力发展手机电视、手机邮箱等新业务，一方面促进业务的增长，继续保持增值服务上的优势地位，另外还可以提升用户黏性，降低用户离网率，获得新的收入增长点。第三，重视家庭信息化的发展，通过VPN或主副卡等捆绑家庭用户，提升用户黏性，增加用户转网壁垒， 并逐步向家庭用户推广数字家庭初级产品(综合通信服务、家庭娱乐及综合信息服务、家庭安防服务、智能 家庭控制服务)，为未来全业务做准备。发挥TD-SCDMA勺政策和技术优势作为国内拥有自主知识产权的TD-SCDMA我国部委以及各级地方政府都给予了高度关注和支持，西藏移动需要充分发挥TD-S