高效团队培训教材

1、从优秀到卓越（序言）俗话讲：“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮”,试问“臭皮匠”们如何胜过足智多谋的“诸葛亮”呢？这正是团队以及高效团队要讲明和解决的问题，也是那个课程要回答的问题。高效的团队是现在那个日渐复杂的商业社会所必需的。目前，美国0%的前500大公司约有一半以上职员是工作团队成员,68的美国中小制造业在生产部门通过团队进行治理。团队的作用不言而喻。关于一个创业者来讲,在一个公司还只是在草创时期的时候,唯一能够有效评估一个创业者领导才能的工具确实是他是否能够组织起一个高效团队；对一个进展壮大的企业而言，有多少个高效团队可能就有多少成功的保证;关于一个一般的职员,在高效团队的角色扮演得越成功，越

2、能实现个人价值,获得更多的机会、回报和进展。 本课程从团队基础理论入手，探讨了高效团队的概念、特征，提供了创建高效团队的方法,并对个人在高效团队中的作用和角色进行了分析。通过本课程的学习、考虑和演练,将有助于您在了解高效团队基础理论和差不多方法的基础上，定位自己,并运用有效的方法，在高效团队中发挥更加卓越的作用。第一章 基础理论一、差不多概念团队 高效团队（一)团队团队是由少数具有技能互补的人组成，他们认同于一个共同目标和一个能使他们彼此担负责任的程序,并相处愉快、乐于一起工作,共同为达成高品质的结果而努力。团队的三个特质：.共同目标、认同程序和.工作氛围1.共同目标任务特质案例一：香港赛马会

3、的高招(见第四章之一）案例一带来的考虑在建立一个团队之前，不妨让我们首先考虑:团队组建的目的是什么?团队能够进行的活动界限是什么？ 团队的关系人有哪些？他们各自的追求是什么？其中有哪些和团队目标有交集? 能够把这些交集目标细分为哪些可行的有意义的执行任务? 团队内部应如何样分工来配合任务的实现?总结:每个团队的建立或存在都有一个特不的任务,团队队员以完成那个任务为要紧目标。因此，团队队员应充分了解到那个团队存在的理由,团队的界限（boudrie)及团队在组织中所扮演的角色地位和功能。然而目标的实现是要通过转换为具体的任务才能完成。这类似于治理中的工作分析，常用工作分解结构（WBS）的方法来实现

4、,确保找出完成项目工作范围的所有工作要素，同时描述可交付成果和其组成要素的具体内容。任务的内在结构包含三个因素:规划（即对行动过程、时刻安排以及资源需求的决策）,执行(即打算的实施)和操纵(即对绩效和进度的监控，在必要时采取纠正措施)2.程序认同团队规则 案例二：珠江钢琴厂的“责任分红” （见第四章之二)案例二带来的考虑在我们组建一个团队的时候,不妨考虑：任务有哪些流程？各个流程完成的标准的什么？任务完成需要队员具备哪些品质? 如何样将任务流程具体到团队个人?如何样分配责任?如何样奖励? 制定什么规则达到上面的要求？如何样培训和激励职员? 总结:在团队工作中,规则引导个人行为方式的标准化,在标

5、准化的工作氛围中，人人都可获得最大的工作效率和最快的个人核心能力提升；耳熟能详的“破窗理论”也道出严格执行规则的必要性和重要性，在此我不再赘述。本文中的规则是集中在两个方面:责任分享程序和教育训练系统。 责任分享包括两个层面:一是在团队队员共同分摊团队的工作过程中;二是针对团队的最后成果而言，团队的特色即在于顺利完成团队的目标时，全体队员将分享该成果，共同同意组织的激励与奖励，相反，当团体无法顺利完成特定任务时,则全体队员将共同承担这一失败的责任。因此，团队中每位成员的工作职责划分必须明确,要有严格的配合工作流程的责任分析机制。另一方面，高效团队的成员必须通过系统的培训,成为有一定的工作经验，

6、而且要具备技术技能、人际技能、解决问题等不同类型的技能。 3. 信息沟通工作氛围案例三:香港中文大学的游戏（见第四章之三)案例三带来的考虑建立团队的时候,一定不要忘了考虑： 团队需要什么样的文化氛围？队员的个人文化有什么差异?队员的性格特征分不是如何样的?哪些是对团队工作有益的？ 谁适合做组长?骨干队员有哪些?他们的主导文化有什么特征? 如何样培养和谐、愉快的工作气氛？障碍是什么?如何样解除? 总结：我们适应于将群体性组织视为生产的函数“黑箱”，给定了一定的输入，就能期望得到相应的输出。由有情感的人组成的团队却不是那么简单。一般地,所有的情感都有可能阻碍到团队的组织绩效,不管是团队成员的生活情

7、感、道德情感依旧审美情感。在此，我们更加关怀那些更容易在团队成员之间引起互动关系、更容易阻碍团队的组织绩效的那些情感，也确实是,成员之间的情感互动作用所产生的基于团队层面的情感。 从“染缸”效应看团队建设，尽管，团队成员的地位是平等的，然而组长或者协调人在一个团队中的实际作用却专门大，他以及骨干队员在信息沟通、氛围营造、团队对外交往甚至在调解团队内部冲突。 (二）高效团队高效团队的概念与团队概念相比,更强调团队的品质和绩效。高效团队是由一群极负责任，对团队充满激情，具有强烈的进取心，各怀技能,有道德并彼此信任、尊重的人组合在一起，他们不断创新，不断发觉问题并解决问题。他们的群体能力远远超越团队

8、成员个人的能力,他们群体制造的成功远远超越团队成员个人的能力,他们群体制造的业绩远远超越团队成员个人制造的业绩。然而,高效团队的成功又是以团队成员个人的成长为前提。解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的业绩成果团队产品个人成长责任感技能信任高效团队的5大要素互补的技能技术与职能的整合解决问题的技能与决策的技能人际关系的技能，包括承担风险、善意的批判、客观公正、积极倾听2共同愿景共同的、有意义的愿景能确定基调和志向，即“解决问题的空间”有人把愿景称为“看得见的理想”,大致有一个框架，并非凭空捏造最为关键的是,那个“看得见的理想”是团队成员共同追求的.绩效目标具体业

9、绩目标是愿景整体的一部分共同愿景与具体目标对绩效的重要性4.使用共同的方法团队需要形成共同的方法，即如何一起工作才能得到目标团队成员必须投入时刻与精力来磨合其工作方法相互承担责任没有一个群体在使其自己为团队负起责任之前能成为团队的共同愿景与共同的方法确实是试金石团队承担责任乃是我们对自己和投入作出严肃的承诺:责任与信任二、团队理论演进自9年代以来,信息和知识在组织中所起的作用越来越受到理论界重视，组织外部环境的风云变幻和组织内部条件的日趋复杂,使团队(orkteam Or Temkn)也成为治理理论的研究热点。客观地讲,团队正在经营治理方面发挥着80年代流行的组织文化所无法具备的功能和无法比拟

10、的作用,并把组织文化理论朝纵深方向推进了一大步。 （一)60年代,团队理论的提出团队概念的提出最早是在1960年，IB为了研发一个60度系统而成立了专门团队。在那个团队里,每个人都做出了贡献，形成整体的绩效。团队形成的缘故，要紧是经济竞争加剧,企业都在寻求更有效的工作组织与方法。国外有专门的调查公司调查显示,企业竞争中的优势要紧来源于策略和人力资源两个方面。而体现在人力资源方面,关键就要看能不能建立一个团队。（二)0-80年代,团队理论的进展这一时期,团队理论得到较快进展，团队也逐渐发达国家企业的要紧运作方式。一些团队理论模型得到初步建立。如差不多性的描叙性模型,规范性模型以及实证性模型,为团

11、队研究建立了基础。个人特质受到重视,有了评鉴团队绩效的一些指针，开始强调组织系络的重要性,组织系络与环境因素对团队绩效的阻碍,任务的特质及因素等等。 (三）9年代以后，团队理论的进一步丰富和进展90年代以来,团队理论不断丰富和进展,并在实践中广泛应用。团队、高效团队、团队工作等（tamwork）更是取代70-80年代经营治理方面的流行术语,和经营过程重构（BPR）一样是自九十年代以来企业界和理论界的一个热点。组织文化（Organizatioal culure）成了现在治理界推崇的理念。各种团队治理理论的书籍应运而生,各种培训机构适时而生。现时期研发项目团队也就成为理论界和企业界关注的重点。如何

12、更有效地对团队绩效进行治理和激励，是摆在大伙儿面前的难题。三、典型观点(一)专家学者的观点斯蒂芬罗宾斯斯蒂芬罗宾斯（1994)认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队差不多上群体，但只有正式群体才能是团队。同时正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我治理团队和任务小组。后来(96),他又对团队与一般群体的区不作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效;二是群体的作用是中性的(有时消极），而团队的作用往往是积极的;三是群体责任个体化,而团队的责任既可能是个体的,也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或

13、不同的,而团队的技能是相互补充的。斯蒂芬罗宾斯(19)依照将团队分为三种类型:一是问题解决型团队（roblmsolng Tam)，组织成员往往就如何改进工作程序、 方法等问题交换不同看法,并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议,只是它对调动职员参与决策过程的积极性方面略显不足。二是自我治理型团队（Sefmanaged eam）,这是一种真正独立自主的团队,它们不仅探讨问题如何解决的方法,同时亲自执行解决问题的方案,并对工作承担全部责任。三是跨功能型团队(Coss-funtonal Team),这种团队由来自同一等级、不同工作领域的职员组成,他们来到一起之后,能够使组织内（甚至组织之间)的

14、职员交流信息，激发新观点，解决面临问题,协调完成复杂项目。 作为一支高效团队,斯蒂芬罗宾斯(1994）认为它具有以下八个差不多特征：一是明确的目标。团队成员清晰地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义;二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的差不多技能，并能够良好合作;三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑;四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能;七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用,他们对团

15、队提供指导和支持,而不是试图去操纵下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构,也包括外部给予必要的资源条件。2桑德斯特洛姆戴穆斯桑德斯特洛姆戴穆斯（90)则依照四种变量，即团队成员与组织内其他成员差不化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类不,把团队分为四个类型：建议或参与式团队、生产或服务团队、打算或进展团队、行动或磋商团队。 3. 威廉斯英国的治理顾问、网络研究专家威廉斯,依照他本人工作经验，后来又把团队区分为团体和工作队,并提出“团体-工作队连续流”理论，归纳出团体与工作队的差不之处：第一,关系期望。工作队相关于团体而言

16、,对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高,要求也较为严格。在工作队中,每位队员期望自己做到而且不人对自己也做到是完全合法的，而在团体中,彼此间只是共同和睦相处,相互支持合作比较少。第二,沟通结构。工作队相关于团体而言,有着更为复杂的沟通结构，关于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。第三,运作方法。因为工作队成员间相互依靠程度高，工作必须相互配合才能完成，因此格外关怀共同工作的运行方式。第四，亲近程度。在工作队中，同事间相互了解得多，依靠性强，从而个性特征难以显露。而多数团体成员彼此间却在专门大程度上能够独行其事。（二)团队理论要紧观点. 组织采纳团队治理的缘故要从两方面考察。

17、从个人加入团队的缘故看，要紧是为了获得或实现安全、地位、自尊、归属、权力及实现目标的需要;从组织采纳团队的缘故看,一是制造团结精神；二是使高层治理者集中精力进行战略性考虑；三是提高决策速度,团队能够促进职员参与决策过程,有助于治理人员增强组织的民主气氛,提高工人的积极性;四是团队职员组成的多元化易于产生新颖的创意;五是提高业绩，团队能够提供更好地利用雇员才能的环境,且比传统的部门结构或其他形式群体更灵活，反应更迅速。 2.维持一个团队有效运转必须具备四个相互关联的条件。一是团队内必须充满活力。活力可能通过职员制造性的主动发挥、职员出成就的高度热情、职员和睦相处的精神氛围体现出来；二是团队内必须

18、有一套为达到目标而设置的操纵系统；三是团队必须拥有完成任务所需的专业知识,包括技术专业知识、关于运作方法的知识以及政治知识;四是团队必须要有一定的阻碍能力。特不是团队里要有那样一小部分人,他们不仅在团队内部有阻碍力，而且对团队以外的更大范围内有足够的阻碍力。 3. .团队治理过程需要一定程度的授权。授权是0年代兴起的一种治理思潮,它强调给予部下更多的职权去充分调度自己的时刻和自己的活动。从全然上讲,团队工作的主旨确实是托付与放权。只是，授权对传统的上下级关系理论也会提出挑战。因此，一个一般的团队领导者必须经常性地在权力下放与权力操纵、指令式风格与协商式风格之间作出分析、推断、比较、抉择。以团队

19、为基础的治理结构并不是指简单地摆脱权威体系的束缚，领导者更要紧的任务是学会改变组织内权力的运用方式，改变对职员的评估标准体系。4 决定团队工作能否取得成功的积极因素有两个:即社会认同和社会表现。社会认同与人们适应于用“他们-我们”的思维模式去看待世界有关。人们总是喜爱把自己归属于某一个特定的圈子,而与“他们”相区不也往往情愿为自己能够从属于某一公司而感到自豪,能够确实为自己的组织做出贡献感到兴奋,这确实是社会认同的心理机制。社会表现指的是工作团队中的成员会分享一种共同拥有的信仰和准则，并恰如其分地调整自己的爱好与行为，使其理性化。应当讲，从传统的等级制组织结构到以团队为基础的组织结构的转变，是

20、一个从量变到质变的过程。它并不只是简单地摆脱了权威的束缚，而是对组织内权力运用方式、传统官僚体系的一次重大挑战。 成功的团队治理关键在于尊重。包括两重含义:一是特定团队内部的每个成员间能够相互尊重、彼此理解,否则，一个团队无法运行或走向解散。二是组织的首领或团队的治理者能够为团队制造一种相互尊重的基调,确保团队成员有一种完成工作的自信心。优秀的团队内部往往有一种清醒的专门小组意识，团队作为一个整体在其成员之间培养和确立了某种专门化的信念，因它能够关心他们在组织内有效地工作,同时，人们只有相互尊重,尊重彼此的技术和能力，尊重彼此的意见和观点,尊重彼此对组织的全部贡献，团队共同的工作才能比这些人单

21、独工作更有效率。 6.团队的有效运作需要成员间的技能互补、角色分工。团队内同时有三种不同技能的人：一是需要具有技术专长的成员;二是需要具有能够发觉问题，提出解决问题建议，并权衡建议作出比较性选择的决策技能的成员;三是需要若干能够协调解决冲突，处理人际关系的成员。不管何种类型的人过多，另两种人过少，团队都无法发挥其绩效潜能。高效率的团队,应当高度重视给职员适当地分配不同的角色。人们在团队中喜爱扮演9种不同的角色：制造-革新者、探究-倡导者、评价-开发者、推动-组织者、总结-生产者、操纵-核查者、支持-维护者、汇报-建议者、联络者。一般来讲,大多数人都能承担起任何一种角色，但特不情愿承担的只有两三

22、种。作为一个组织的治理者，要充分注意到个体能够给团队带来最大贡献的个人优势，并使工作分配与团队成员偏好的风格相一致。7. 团队的创新精神需要有一个培养的过程。一支具有创新精神的团队具备如此的特点：在团队风气上，能够容忍不同的观点,支持在可同意范围内进行不同的试验；在成员的忠诚程度上,人们情愿留在团队,共同拥有价值观，并情愿为此付出努力；在成员合作方式上，团队成员之间能够坦诚交流,互通信息。类似如此特点的团队必须要有一个长期的培养过程才能形成。 四、回忆与考虑 .请讲出工作群体、团队及高效团队的差异？ 请列举出你所明白的团队的类型。 .请举例讲明你在不同团队中的感受？ 5.请举例讲明你曾在团队中

23、曾担当过的角色？.请曾是高效团队中的一员吗?是的话，谈谈你的感受;不是的话,谈谈你的方法。7.一个有绩效的团队最重要的特征是什么?8. 请讲出严峻阻碍团队提高业绩的常见差不多行为模式。 建立高效团队的方法引子:案例四：环保节能型空调工作团队概括出高效团队的特点和好处，那么，如何建立高效团队呢?一、提升业绩曲线1、团队业绩曲线业绩阻碍团队效用工作小组虚假团队潜在团队真正团队高效团队工作小组在没有重大业绩增量要求或机会使之称为团队的情况下的群体群体成员的相互阻碍要紧表现在交流信息、最佳经验或看法上,也表现出作出决策,关心每个人尽职尽责缺乏实际的或真正符合理想的、要求团队方法或相互负责的共同愿景、增

24、量业绩目标或共同的生产产品虚假团队尽管具有业绩增量的需要或机会,却没有将重点放在团队业绩上,也并不想实现团队业绩的群体对形成共同愿景或建立业绩目标不感兴趣，因而其业绩成果低下成员之间的相互阻碍抵消了每个成员的个人业绩,更没有产生任何共同的好处整体的总和小于个人的潜力潜在团队具有重大业绩增量需要，而且也确实想改善业绩成果的群体通常只要比较明确的共同愿景、业绩目标或工作产品,更多的纪律约束,以形成共同的工作方法然而尚未建立起团队责任感真正团队由少数技能互补、情愿为了使他们走到一起来的共同愿景、业绩目标、工作方法，彼此负责的人们组成的群体真正的团队是制造或提升业绩的差不多单位高效团队能够满足真正团队

25、的所有条件、又能促使其成员对彼此的个人成长和成功给予极大支持的群体责任感远远胜过一般的团队，且成就也远远超越一般的群体，也远远超过团队成员的合理想象是一种强有力的可能性,也是所有真正团队和潜在团队的最佳模式2提升业绩曲线的方法从个人高绩效到团队高绩效组建高效团队过程中,团队成员必须承担起解决冲突、相互信任、相互依靠和努力工作的风险，否则就无法形成真正的团队在所有的风险中，最棘手的是建立其相互信任和依靠,只有如此,才能从个人负责提升到相互负责团队与群体的区不群体团队强烈、清晰地被关注的领导者个人责任群体目标与更广泛的组织使命相同个人的工作/产品召开有效的会议间接地通过对他人的阻碍测量其业绩讨论、

26、决定与授权分享领导角色个人的和相互的责任团队自己提交的业绩目标团队工作/产品鼓舞开放式的讨论和积极地解决问题的会议通过评估团队的工作/产品直接测量讨论、决定和一起从事实际的工作）提升团队整体业绩曲线制造团队业绩的方法确定迫切的重点与方向依照技能与学习技能的潜力选择成员特不关注最初的会见与行动建立明确的行动规则提出并把握立竿见影的业绩目标经常用一些新奇事物和信息挑战团队成员多化时刻聚拢在一起,对事不对人开拓积极反馈、承认和激励的能力考虑：为了取得显著的业绩成果,我们能够做些什么呢?这是一个重要的问题，每个成员必须扪心自问。答案取决于面临的业绩挑战的具体性质二、达成和优化团队业绩指标团队业绩指标主

27、题与认同感团队必须是围绕着一系列主题而组合起来的,这些主题反映了他们的差不多目标与认同感这些主题的关键在于它们对团队具有十分丰富的含义团队主题如同一种专用语言或密码，反映了在团队内部进行讨论“什么重要、什么缘故重要”等问题时的方便途径热情与能量水平团队成员目标一致，愿景共识，尽管辛苦,信心百倍,热情高涨团队内部蓄积的能量与热情是特不令人艳羡与诱人的团队能量与热情是在团队成员的相互阻碍下产生的循序渐进的过程团队的进展并非一蹴而就，而是通过一连串的令人振奋的事件向前推进的有些事件是“打算”之外的，甚至是“失败”的,但却激励团队业绩的进展个人责任感团队成员对彼此的成长与成功具有强烈的责任感一旦团队成

28、员具有了责任感，它会使团队的共同愿景丰满(富)起来使团队的业绩理想得以延伸，使团队成员共同遵守的工作方法更有力度必须引起关注的是,人们不可能被迫去关怀他人业绩目标与成果业绩既是团队存在从理由又是团队存在的结果真正的团队总是超水平发挥，达到最佳业绩关于个体行动的个人而言，既能适应又是挑战若要考察一个群体是不是真正的团队，首先看它的业绩成果三、创建学习型团队学习力的构成目标能力意志学习五角星学习learning核心顾客团队成员合作伙伴咨询顾问定点超越核心顾客合作伙伴团队成员咨询顾问定点超越2创建学习型团队制造持续学习的机会学习是工作的一部分，团队成员能够从工作中学习并成长各种形式的治理沟通如公司培

29、训、会议及演讲是卓有成效的学习活动需要团队领导者与成员共同努力去制造学习机会促进探究与对话学习型组织强调对学习与交流的内容的不断探究注重团队成员之间的彼此对话,表达不同的意见促进心灵的交流与文化的整合,并在此基础上成为“无藩篱障碍”的团队团队成员不必花多余的时刻去穿越部门、人员、结构与文化之间设立的障碍增进合作与团队学习在学习型组织中各团队或各部门能够彼此合作与相互学习促进公司成员对问题的解决，各团队及个人都能扬长避短、人尽其才营造组织与团队的合作氛围有效的治理沟通与团队学习能够关心职员取得成功建立学习与分享系统学习型组织要建立完善学习与培训系统的规划促使公司与团队成员获得充分学习与互相交流的

30、机会协助公司成员成为彼此学习的对象与资源瞄准顾客、竞争者或领先者，将其作为学习标杆,进行定点超越利用各种英特网来支持公司与团队之间的信息、知识与智慧的横向交流利用人际网络联结和传播公司成员的个人知识将个人特长融入学习与分享系统的团队学习与实践之中促进成员追求共同愿景培训职员强烈的尊重、信任意识同事之间、上司与部下之间的相互尊重与相互信任在此基础上，公司与团队成员方能追求共同愿景共同愿景具有三个层次,即组织愿景、团队愿景与个人愿景个人愿景是团队愿景乃至于组织愿景的差不多要素鼓舞汇合个人愿景，才能使公司成员充满动力,并不断形成可持续的制造力组织愿景需建立在个人愿景和成员达成共识基础上,并由所有成员

31、共同完成强化组织与环境的融合有效治理沟通会支撑着特定的工作与任务人们都有自己擅长的个体和组织的舒适地带适度扩展个人、团队与组织的舒适地带沟通过程促进了团队的学习热情，增加了团队的知识扩展了团队成员的合作意愿与合作智慧创建学习型团队制造持续学习的机会促进探究对话与增进合作与团队学习建立学习与分享系统激励成员追求共同愿景强化组织与环境的融合 有效沟通在创建学习型团队中的职能使团队成员对环境的变化更加敏感，“天人合一” 3创新思维制造更多价值现在有越来越多的人承认,在个人幸福与事业成就方面,创意与创新扮演了关键性的角色。在工作中独占鳌头、开创新事业、发明新产品的人,必定是富有创意的人。破错误观点,不

32、再划地自限种常见的误解误解一:制造力不是学来的。你要是不具有创意,确实是毫无创意误解二:我擅长于逻辑思维,逻辑与制造力无法并存误解三:我从来就没有过“杰作”，因此我也无制造力大创意方法言辞/语言:在口头与书面上驾驭文字的能力数学/逻辑：驾驭数字系统与逻辑概念的能力空间：看见与驾驭样式和设计的能力音乐:了解与操纵音调/节奏与和声的能力运动:运用躯体与动作的能力,如各项运动与舞蹈知己(INAESON）:了解自己的感受,而且有省思与哲学考虑的能力知人（INTEPERONAL）：了解他人及其方法与感受核心创意（CRE）制造心灵有4大差不多要素,也确实是你的创意核心(CORE)好奇心：提问的力量制造心灵

33、首先需要的是好奇心，它存在于每个人的心中。若对整个世界的形形色色/运作方式或他人方法不感兴趣的话，你也就不太需要创意了大多数成人往往自我设限，只情愿在一定的范围内学习,逐渐建立了自己的舒适区。在舒适区，人们觉得安全，但是一旦走出去,便会觉得受到威胁选择接着探究的人专门少。人们越来越难走出舒适区，生活与工作的界限变得越来越牢不可破 知识漏斗 A Knowledge Funnel你明白自己不明白的情况你不明白自己不明白的情况你明白的情况知识漏斗:知识漏斗：你明白的情况流出漏斗下放的是你一生积存的知识，早差不多过筛选,进入你的思想体系,需要时即可取用你明白自己不明白的情况在知识漏斗中，也是你明白的外

34、部信息,然而尚未通过消化/汲取,还不是你个人知识库中的一部分你不明白你自己不明白的情况在漏斗上方一直延伸到空中，则是你丝毫没有察觉的浩瀚的信息，这是宇宙间所有知识与智慧好奇心是探究漏斗上部事物的过程;好奇心的目标是接着把更多的信息从漏斗上方倒过来，如此才能喂饱你的制造心灵开放性:对新生事物的弹性与尊重假如你的心胸开阔,因此能够同意新的方法,并把它们纳入到你的思想体系。假如你只是仅仅依附屡试不爽的信念，你就永久可不能向自己挑战，也不能突破自己的格局具有讽刺意义的是，许多人具有好奇心,然而一旦面临自己不喜爱的新方法，他们就赶忙封闭自我的心灵之门开始批判，更有甚者会加以排斥而不是消化汲取。开放的心灵

35、也包括了解与“收听”生活中的巧合。一颗封闭的心会使巧合的相遇与事件不得其门而入,而这些巧合与事件往往成为发觉与发明的机会。冒险性：勇于离开舒适区制造的心灵也要求冒险,假如不情愿冒险,最具创意的冒险之举就不可能展开。冒险与舒适区息息相关。一旦你对危险的容忍程度高的话，确实是同意自己离开自己的舒适区，去接触能够加强制造力的新方法、新的人与信息。制造性的冒险包括:纵身跳入不明的冒险你本能地觉得这是冒险之举,如躯体方面的冒险与特定社交的冒险挑战命运的冒险你往常也尝试过有创意的冒险，然而通过并不成功。你的理性告诉你要放弃，然而你的心灵却不肯认输打赌式的冒险依照你的直觉而一决胜负。冒险容忍度较高的人,则比

36、较情愿投下巨资，放手一搏成为他人笑柄的冒险这类冒险惟恐受到他人嘲笑与排斥。许多富有创意的行为需要公开你的工作与方法能量性：创意燃料与热情火花能量是点燃你的火花，没有足够的能量，你的制造努力将会充满瑕疵,或出于谬误的逻辑，或创意不够深入。没有脑波的能量,我们不可能有制造力B C A 停止行动消极被动等待观望不敢尝试精彩世界追求成就抓住机会量也与你投入多少热情有关。当你对一项工作废寝忘食,或是完全投入的时候，便会觉得精力充沛，创意无限。你愈深爱你的工作，你就愈全心投入,也会变得更有创意不断创新打破舒适区释放创意的0大妙方扩大人际网络，分享智慧结晶善于捕捉点子,随时作好记录打破舒适小区,挑战未知领域

37、同意多元训练，拓宽自我视野增加工作乐趣，享受欢乐工作保持心胸开阔，做人抱朴低位具有冒险精神，汇合知识感受超越固有框架,学习强力考虑挖掘现成创意，拿来为我所用善用自我直觉，整合梦想远景定点超越，持续进展所谓Bnchmrking,即定点超越，它是将本公司的经营状况与竞争者或行业内外一流的领先者进行分析对比的过程,是一种评价本公司和研究其它公司的手段，是将竞争者或领先者的成就作为本公司的进展目标，并将其先进经验移植到本公司的经营治理中去的一种方法encmarkin的3种类型内部型：公司内部各部门、子公司、工厂或车间等竞争型：现有的竞争者、新加盟者以及替代品等全球型:竞争者、领先者以及全球最优者（be

38、st-inclass）类型定义参照公司优点缺点内部型在不同地点、部门、作业单位、国家从事类似活动美国施乐与富士施乐作业流程不同部门(复印机与工作站)情报易得关于多元化 的公司而言， 成效颇佳视野狭窄内部偏见竞争型销售给同样顾客群的直接竞争者佳能理光科达夏扑信息适合公司经营成效流程 技术能够比较情报已有积存情报难觅交流障碍道德议题敌对态度功能型 被认定具有最先进的产品 /服务 流程的组织仓储（宾恩 邮购公司）追踪运货现状(联邦快弟）顾客服务(美国运通)极有可能发觉创新作法技术/流程能够学习借鉴可应用相关数据库刺激成果产生有些方法难以在不同环境中移植克隆有些信息难以转换、使用耗费时刻差不多思路比-

39、知己知彼学-扬长避短赶-快马加鞭帮互利互惠 “战略联盟”超领先一步差不多理念没有最好,只有更好以认为镜，认清自我吸纳异质，超越自我人我皆长,互动共荣定点超越流程图定点超越之挑战绩效指标（indicator）学习什么（what）如何学习（how）目的（why）1、提升竞争力 竞争力f（价值/成本）2、终生学习、自我超越1、竞争者2、顾客3、同伴4、其他行业1、决定向谁学习什么2、成立定点超越学习团队3、选定定点超越学习伙伴4、收集及分析咨询5、探取改善行动1、制造价值品质/品牌时效增值服务技术创意形象2、降低成本成本（有形、无形）费用（直接、间接）危机A、公司层面产品服务特色工作流程支援功能组织

40、绩效企业文化策略有效性B、个人层面工作品质创意思维自我治理人际技巧观念突破旺盛进取心1、情报取得之正确性2、内部对定点超越之支持3、学习效果如何衡量向谁学习（who）四、共好.共好的故事据讲美洲印地安人的祖先来自中国，他们在克服生存困境、师法自然的经历中形成了叫“Gug H”的生活理念。“Gng o”可能来源广东话或福建话，大意是彼此承诺与共识的达成，类似“共好”的意思。“共好”的故事指的是“松鼠的精神、海狸的方式和野雁的天赋”。松鼠在冬天即今后临的季节,总会不断将松子运到可靠的地点埋起来,因为他们明白，不努力工作，不把食物储藏起来，就过不了冬天。而正因为松子埋在土地,新的松树生根发芽了,又会

41、长成茂盛的森林。理解工作的重要、工作的价值，让自己的生命、生存的世界变得更加漂亮。这确实是“松鼠的精神”。海狸在潮水到来之前,会不停地在水流湍急的地点修补水坝，为的确实是爱护家园。它并不需要什么人在背后发号施令，工作的内容完全出自自己的意志。团队每一位成员明白掌控达成目标的过程,彼此尊重，不扯后腿,每个人都发挥自己的最佳推断力，共同完成集体的任务，这便是“海狸的方式”。野雁在飞行时总是排成一个大大的人字型,人字的顶端有一只野雁领飞,所有的野雁都在不断地鸣叫鼓舞。当领飞的野雁疲劳时，另一只野雁会来替它领飞,如此周而复始。互相鼓舞、彼此协作，这确实是“野雁的天赋”2.共好团队评估用崭新的眼光看待工

42、作,了解工作如何是何等重要、何等触动人心 从不得不工作到求之不得地想工作的转变。 看到工作如何对他人产生益处，而非只看到个不的步骤。成果：自尊 一种力量等同于爱情的情绪。共同目标是征求职员意见而来；凡事以职员为优先，才能让职员支持共同目标 ;不能够为在某些会议上宣布了什么目标就算有了共同目标。 主管订立差不多目标，其余目标则由队员去订立 目标就像我们所在地与以后理想境地之间的一枝枝标竿,能够集中我们的注意力，刺激进取心目标属于以后，价值观却是当前的课题;目标只要订立即可，价值观却必须透过生活体现；目标会改变,价值观却是能够倚赖的磐石;目标给人启动的动力，价值观却能够让动力持久。 价值观唯有透过

43、个人行为、透过个人坚持他人采取某些行为的方式体现,才算真正的价值观。 在达成共好的组织里,价值观统摄一切。用目标与价值观界定竞赛的场地与规则，只要队员遵守竞赛规则,就能够在场地内来去自如。主管决定谁打那个位置,然后就必须退出球场，让球员自己去打球。唯有确定自己的职权范围,才能有充分掌控工作内容的自由。除非组织里其他的人全都支持你，不扯你后腿或背地破坏你的工作,你才能真正掌控一切。 经营治理的最高指导原则：尊重职员个人的价值。资讯是权力的守门员，每个人都应能充分掌握所有资讯;主管应乐意放弃争了一辈子争来的权柄；要做个好上司,不颐指气使,不是件容易的事。目标的订立应在职员的能力能达到的范围内。一个

44、人发觉自己是组织中的害群之马，或对组织毫无贡献,最能消蚀他的自尊。共好需要职员多尽一份力;需要有职员必须拼尽全力才能完成的工作，并给予职员学习进展、积极闯荡新领域的空间。鼓舞喝采是对对方本身、以及对他工作的一种确信,是在告诉对方，他对达成共同任务具有重大贡献。告诉不人他的工作表现有多杰出,这是表态式的鼓舞喝采;意识型态式的鼓舞喝采指的是站到一边,让队员自己去进行一项巧妙、复杂、却又十分重要的打算,不加以操控,甚至不在一旁出主意。鼓舞赞美应是及时的、有回应的、无条件的和热情的足球赛进行时，球迷可不能静静坐在一旁,看著球员踢球;球迷高声欢呼是自始至终的。针对过程、而非结果进行喝采,和众人共享成果(

45、得分)的喜悦可激发高昂的情绪。不再只顾找出问题,揪出罪犯(警察行为）,开始赞美把情况做对的人和情况本身（教练）。任务指有价值的工作,加上能掌控达成目标的过程。互相鼓舞能够激发工作的热情。以公平的现金鼓舞奖励优先(先满足物质需求,特不针对一般业务员），然后以鼓舞喝彩满足心灵的需求。五、W1H法案例四：环保节能型产品工作团队（见第四章之四）在这次团队协作配合中，清晰地意识到如不是因为这次新产品的试生产任务，他们三人是专门难在一起进行工作的，小王、小张和老李充分认识到各自的工作特点和能力长短，要达成团队工作目标,必须要打破传统部门分工的限制，紧密地围绕这次新产品试生产任务开展工作,使那个小小的团队高

46、效地运转，最终完成团队的工作目标。高效团队的好处 从那个案例我们能够明白，小王、小张和老李能够顺利完成团队任务，这表明其团队运作是有效的。高效团队表现在：团队整体运作所取得的工作成效通常大于单个人员取得的工作成效；团队能够有效地解决复杂的问题;团队工作能够激发人员的制造力；在团队中成员之间能够互相学习、互相弥补各自的不足;团队工作能够加强人员的自省,令团队成员充满工作激情。 高效团队的特点 那么,高效团队有什么特点呢？有专家对高效团队研究发觉，高效团队具有以下特点:、规模比较小,一般不超过人;、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能;、共同的目的,共同的目的产生的

47、前提,并能够为成员提供指导和动力；、可行的目标以使成员采取行动和充满活力;、共同手段或方法来达成目标实现;、相互之间的责任。 设计高效团队 在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的情况，但也不象大多数人认为那样是一件特不困难的情况,常常感受仿佛无从下手。通常我们能够借助一些常见的治理工具来简化团队建设工作。那个地点介绍一种大伙儿都特不熟悉的方法来建设高效团队。 我们是谁？即团队成员自我的深入认识,明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、差不多价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。 我们在

48、哪里?每一个团队都有其优势和弱点,而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。我们成什么缘故？以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动打算,为了能够激发团队成员的激情，应树立时期性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着,制造出令成员兴奋的幻想。 我们什么时候采取行动?合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键,团队任务的启动;团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除;以及

49、在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。 我们如何样行动？如何样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等,因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和讲明，以建立团队成员的工作标准。我们什么缘故？关于那个问题,目前在专门多企业团队建设中都容易被忽视,这可能也是导致团队运行效率低下的缘故之一。团队要高效运作,必须要让团队成员清晰地明白他们什么缘故要加入那个团队,那个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面阻碍是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。立即我们常常讲的激励机制引入团队建设，能够是团队荣誉、薪酬或福利的增加、

50、以及职位的晋升等。 团队运行中的测试 在团队运行过程中应对团队进行面谈或问卷等必要的测试，以明确差不多或可能产生的问题,对团队运行存在的问题进行分析,并向成员汇报，以确定共同的和重要的问题、主题和提出解决方案。关于任何阻碍团队有效行事的情况都能够列为解决的对象。我们能够通过以下团队建设效率测试表进行问卷调查。六:平台制胜法市场拓展过程中最重要的确实是两个方面：形象展示和财务测算。形象展示确实是通过市场拓展人员的深入接触逐步让客户了解我们，展示我们的现场治理、服务精神、团队素养、公司业绩等，让客户对我们产生好感、认同我们；财务测算则是我们对项目的了解,要清晰的明白项目的收益能力,就要通过财务测算

51、来解决，这是物业治理的真功夫。为此，我们必须搭建三个平台。 信息数据平台。假如我们对每项成本都专门清晰，同时能够及时将有关数据传到内部信息系统中，我们测算的效率就会大大提高。要清晰的明白园区地下停车场的面积、车位、有多少只灯管、每月耗电多少，及时记录并掌握设备维护的成本数据,以此了解平均每台车位的维护成本是多少，每种类型的设备维护成本是多少。 技术研究平台。现在的顾问项目都需要物业治理的各项专业技术。比如,会所的功能配置、小区停车场的车位配比、地下车库的节能改造等。这方面的积存在顾问服务过程中将成为宝贵的技术资源。能够拿出专业性强、符合顾客需求的建议来,对取得客户信任至关重要。因此，应建立由公

52、司各专业技术人员、治理人员组成的专项顾问组织，对物业治理活动中的各种专业进行研究，提出研究报告，并对顾问项目进行具体的技术支援。 制度流程平台。要保障团队作战的成功开展，必须有合理的工作流程。比如，在投标之前要先确定项目负责人；项目负责人要全程参与拓展工作并对财务测算进行把关；坚持合同评审流程；拓展人员与品质把关人员都要参与客户接待流程；拓展部对客户提出的意见、建议要进行记录;品质部在巡视中发觉的质量问题要进行汇总。七、MBT性格分析法MB性格分析成就高效团队。 1.了解你自己的性格 请大伙儿做冥想练习。现在请集中精神，闭上眼睛,集中精神想想在过去工作的历程中，哪一个人是你最喜爱跟他共事的，那

53、个人具备什么样的特质让你喜爱跟他共事呢？有一些什么样的特点让你喜爱跟他共事呢?给大伙儿十秒钟的时刻想一想。你刚才所想到的那个人特质你自己又是否具备呢?假如大伙儿对以上几个问题差不多回答完毕，请睁开眼睛。 有多少人认为自己也拥有那个人优点的？请举手。有多少人认为跟自己拥有的特质正相反的,请举手。总结：我们能够看到相对来讲，你喜爱跟他共事人的特质，专门多时候是跟自己的优点相匹配的，或者是有一定程度上联系的。讲明一个人专门多时候他会观赏不人，或者喜爱跟他共事的人,差不多上跟他自己比较相似的。在性格分析学问中,更要紧的是什么样的状况？是更希望学会观赏不人和自己的不一样。这是MTI的初衷,确实是有建设性

54、的利用人与人之间的差异。大部分的情况下，大伙儿都喜爱跟自己相似的人在一起,能够发觉领导走的比较近的人差不多上工作方式相近的人。MBTI性格分析，最要紧确实是希望大伙儿学会观赏不人的优点。 I曾经用了大量特不抽象的科学论证，得到一个特不重要的结论，确实是人的心理活动差异不是随机的过程，而是可预测的,也确实是讲我们能够利用性格分析的模型来关于一些人心理活动，他的性格做出预测。因此性格分析不是解决所有的问题，然而有了那个框架、那个模型，关于人的行为有了看法和可能。目前，在全球00强的企业里有80%以上的高层治理者、高级人事主管在使用那个工具。MBTI在国外差不多特不流行，然而在中国、香港可能普及性还

55、不是专门大。 MBTI理论 BI的创始人是瑞士特不有名的心理学家荣格,在11年出版了一本书，将人分为八大类。在美国有二个母女,将荣格的理论扩展一步,将人分为十六种类型性格。性格在TI里是事实上是一个自然的倾向。什么叫自然的倾向？请大伙儿做一个简单的练习。将双手举起,然后双手合十,大伙儿能够看到有些人是左手放在上面,有右手放在上面，现在把手放开,换一只手在上面。感受如何呢?一开始大伙儿做的时候会感受专门自然，但当我们将另外一只手叠在上面的时候,感受专门不自然，有点吃力,要集中精神才能做到。那个简单的练习，确实是为了讲明自然的倾向。 BTI事实上确实是性格指标。性格分析是有以下四个构面。依照能量来

56、源分为两种,一种是外向型（简称E)，一种是内向型（简称）。外向型性格的人爱主动跟人打交道,在销售团队里经常能够见到这种人。而内向型的人更多是集中于自己内心的考虑，表现不是专门健谈,然而做情况比较深思熟虑。依照每个人同意信息的方式不一样,分为实感型(简称S）和直觉型（）。实感型人特不实在，对问题总是想如何做。直觉型人看到的不是实际的东西，而是看到可能性。从安排时刻和生活的方式来分,能够分为系统型（简称J)的人，也有弹性型（简称)的人。系统型的人按部就班，而弹性型的人喜爱灵活。案例五:康熙与韦小宝(见第四章之五)案例五分析与总结：到底韦小宝是一个感性型的人依旧理性型的人?韦小宝为了营救一个需要关心

57、的人,宁愿牺牲自己的兄弟感情,也要营救自己的师傅。能够看出韦小宝是感性型的人。而康熙呢，因为他放了韦小宝的师傅,会被人认为将逆贼放走，是违背了国家，因此宁愿牺牲与韦小宝的兄弟感情，因此康熙是理性型的人。将人的性格从四个构面来进行分析,组合出多少种性格。四种构面八种倾向，能够是ESTJ，能够是INFP,也能够是ISFP，也能够是ISTJ,类似组合,能够组合出1种性格。因此在BT里,一个人的性格是用四个字母来进行代表。在MBTI的研究里,每一种性格类型,比如讲E,都有他性格的特点,以及可能存在的盲点,或者因为倾向不一样,因此他们的职业满足感，他喜爱做什么样的工作,什么样的工作对他最适合,也是有一个

58、讲法的而这些差不多上通过研究得来的。 建立高效团队要素 要建立高效团队有七个成功要素。比如讲在团队建设、团队沟通、团队文化、团队领导力、团队变革、解决问题(团队冲突）、团队压力治理,事实上都能够通过MBTI性格分析得出讲法和建议。考虑：假如一个团队里只有一种性格特质的人，会是如何样一种情形？ 一个高效的团队,是需要有均衡的倾向，也确实是讲不管我们缺哪一种倾向、缺哪一方面的考虑,差不多上有欠缺的。我们选择要看人的哪一面是自己选择的，因为每一种倾向的人、每一种性格的人都有自己光亮一面,然而都有自己的缺点。假如你选择看他黑暗的一面，跟你不一样的一面,你觉得不行的一面，后果只会是你自己觉得不快乐,对情

59、况有没有关心?没有。你选择看人的哪一面是自己的选择,而从这么多的例子能够看出来,一个高效的团队必须有均衡的倾向，才能够做有效的情况。而那个是重点。 什么缘故团队领导总喜爱将职员改造成跟自己一样的人，如此对不对呢？事实上大部分的人喜爱与自己相似的人共事。提醒大伙儿的是，假如一个人跟你做事方式不一样,可能他确实是你团队最需要的人。那么到底自己的性格好不行呢?事实上性格没有好坏之分，每种性格的人都能够在团队里发挥自己独特的作用,因此要了解性格的优缺点以及职业满足感的来源,安排或从事相应的工作，扬长避短。 掌握性格、把握命运 能够通过掌握自己的性格，掌握不人的性格，了解不人的性格，体会到人与人之间如何

60、样互补,如何样建设高效的团队，知人善用。这对治理者来讲,都会带来专门大的益处,而且对个人关系也会带来专门好的提升。因此我要讲这句话改写成“掌握性格、把握命运”八、实战演练：建立高绩效的研发项目团队(一).研发项目团队取得高绩效的条件（1）研发项目团队中成员的相互信任关于研发项目团队,信任的重要性是无可质疑的,要紧体现以下几个方面:它横越团队的整个生命循环过程。新团队需要信任才能起步;信任是团队克服困难工作的全效润滑剂；当团队解散时,来自组织环境的信任（或缺乏信任)将会接着流传（利普耐克等,2002）;促使团队成员之间情愿进行合作,有助于幸免和减少搭便车行为的发生，降低因加强监督而带来的附加成本