项目策划管理的三角难题与解法

1、项目治理的三角难题与解法“要马儿好，又要马儿不吃草”这句话不知是谁“发明”的；发明这句话的人，想来是项目治理的高手。什么缘故？因为项目治理的精义，确实是“又要马儿好，又要马儿不吃草。” 一个成功的项目，通常有三个要素： 时刻的要素完成的时刻要“快”。 成本的要素完成的成本要“廉价”。 效果的要素完成后的表现要“好”。 这三个彼此互斥的要素，就像一个等边三角形的三边一样，缺了一边，或任何一边比其它两面边短，我们就不能再称那个三角形为等边三角形了。 在我的经验中，假如在这三个要素中袛要做到一项的话，这种专案好做，百分之八、九十以上的项目经理大概都能够胜任愉快。假如在三个要素中要做到两项，就不是一般

2、的项目经理能胜任的了。在比率上，我认为能把以上三个要素中的任何两项做到的项目经理，大概 可不能超过百分之五十。真正能够把项目中三个要紧需求都能做到的高手，在一百位项目经理中，最多不到十个。 有人听我这么讲也许会不服气，认为我在那个地点危言耸听，乱恐吓人。他们不了解我的本意。我的本意祗有两点： 第一、项目成功的要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。 第二、要兼顾的难度，是照几何级数上升而不是按算术级数上升。 如此一个三角难题，要我们如何去解呢？我认为应该从两方面去着手。 第一，我假如是个项目经理，一定要问： 什么是“好”？ 什么是“快”？ 什么是“廉价”？ “好”字咱们中国人用来真是千变万化，奇妙不已

3、。有时用来作副词，像讲：这颜色“好”漂亮。有时用来做动词；讲那个家伙专门“好”色，可不是什么恭维之词。“好”字用到恰处，又变成了另外意思的代名词了。不人问：“那个女小孩如何样？”你讲；“她专门好”，言下之意，确实是不专门漂亮。不人问：“那个人如何样？”，你回答：“他专门好”，言下之意，确实是他不太能干。同时，某一个人认为好的，另外一个并不认为好，这是我们日常生活中常遭遇到的问题。 在项目治理中，好确实是好，不行确实是不行，这没有什么主观或客观的差异，也没有什么明示或暗示的问题存在。要谈到项目治理中“好”的定义，第一个条件确实是要看它是不是有用。“有用”和“能用”是两回事。专门多“能用的”东西不

4、一定“有用”，这牵涉到客观价值的问题。有一天，我在台北的街上看到一个年轻人开了一部德国制的跑车，车尾上还有一块压风板的那型。我心想，在台北这种交通堵塞、寸步难行的情况下，开这种跑车真是龙游浅水，英雄无用武之地。这部跑车算不确实是部好车呢？因此算。但在台北街头这种客观环境之下，它还算不确实是部好车？因此不算。 我从前有一只瑞士制的名表，是属于那种专门贵，专门多仿制品那型。因为要动，它才会上炼，不动它，隔一阵就停了。我后来不胜其烦，换了一个日本制的石英表，价钞票祗有那只瑞士表的几十分之一，不但不用上炼，同时有两个时刻，能让我不用花脑筋就能够同时明白台湾和美国加州的时刻。早上六点它会把我闹醒，打球、

5、洗澡也懒得把它脱掉，同时是夜明的。你讲这两个表那个比较好？我能够专门坦白地告诉你，因为后者比较有用，后者比较好。因此，在项目治理上，关于“好”的定义，是“有用”而非“能用”。 “好”的第二个条件，要看它是不是能达到原先要达到的目的。 假如讲目的是代步，汽车比脚踏车好；假如讲目的是运动，脚踏车却 比汽车好。在日常生活中，有人叫你去买苹果，结果你买了橘子回来 。苹果和橘子尽管不是一样，但也许还牵强能够混过去。在项目治理上，假如要的是苹果，交货的时候却变成了橘子，这就不能确实是一个成功的项目。为了幸免这种错误，项目经理必须在项目设计时把项目 结果的规格先弄清晰。口讲无凭，要的东西都要写下来。交货的时

6、候 ，假如我交给你的是规格上写明的东西，那我就算给你一个“好”东西。 不管项目的成果是什么，也许是一套软件系统，或一部新的机器，或一条新修的铁路凡是好的东西，一定是容易用的东西。当录像机刚出来旳时候，明白得如何用它去录电视节目，真是一门大学 问。在我的朋友中，大多数人都可不能用，尤其是太太们，十有九人不 会用它。可不能用、不敢用之人中，专门多还都拥有博士学位哩。什么缘故？因为它设计得太复杂，太不容易用了。后来有两个中国工程师，想出一个方法，请每个电视台把每个节目都用一个不同的数字来代替， 到时候任何人祗要把他想录节目的代号输进录像操纵器中，节目时刻 一到，录像开始，如此一来，人人会用录像机。从

7、项目治理“好”的 定义来看，简单、好用的东西，确实是“好”的东西。 一个项目的产品，除了有用和好用之外，还要具有可塑性和可扩 展的弹性。前者表示它的功能，在必要时能够加以改变。后者表示在 时刻上，它不但能够持久并能扩展。美国的超级公路，是艾森豪主政时的德政，在设计上，考虑到必要时可供喷射战斗机起落。扩充性比 可塑性更重要。假如讲一套计算机有用软件的设计，在开发完成上线不 久，就不能满足公司业务上的新需要的话，设计这套系统的项目还够格称为一个好项目吗？因此，以后的需要也许不是目前能预料的，为 了不可预测的今后而牺牲了现在的需要因此不对，但不管如何，一个好的项目，它所设计的产品必须具有容易修改，能

8、够扩充，同时可不能 立即就失效的弹性。缺乏有这种弹性的产品，就不是一个好的产品。一个生产没有弹性产品的项目，就不能确实是一个好的项目。 然而一般所谓好的项目，究竟指的是什么呢？换句话讲，如何明白那个项目是成功的项目或失败的项目呢？你祗要问： 项目的结果能否使公司的收入增加？ 项目的结果能否使公司的支出减少？ 项目的结果能否使公司的服务加强？ 能达到这三个目的，确实是好的项目。 接着，让我们来谈谈什么是“快”？在我们日常的生活中，“快”和“好”一样，往往是主观的而非客观的。有时它又是凭感受而非凭理性的。小时候写作文，常喜爱用“光阴似箭”来破题。遇到做自己不喜爱做的情况，老喜爱用“度日如年”来形容

9、。在项目治理上，时刻是绝对的，而非凭感受的能在半年内完工，确实是比在九个月内完工要快三个月。但那个项目能在半年内完工就算快吗？谁讲的？ 我们搞项目治理的人常讲一个笑话：“假如你问你的老总他希望什么时候要那个项目完工，他一定会回答讲：昨天。” 因此，项目经理最容易犯的一个错误，确实是在完工日期的预测上，为了讨好上司的要求而尽量乐观。同时，老是用历史的数据或不人 的经验来阻碍自己的预测，殊不知每个项目的客观条件和外在环境都不一样。项目经理在作完工预测时，千万要记得一个教训：你的老总或客户可不能记得你告诉他多快能够完工，因为再快他们都会嫌慢，但假如你告诉他们该完工的时候完不了工，那你的苦恼可大了。因

10、此在 预估时，胆子放小点，时刻放长些。 还有一点更重要：老总们因此不喜爱听坏消息，但更不喜爱听出 人意外的坏消息，因此当完工的预测假如出问题的时候，绝不能隐瞒，硬着头皮也要让老总明白。 要达到预期完工的要求，项目经理一定要明白得如何把一个规模大、时刻长的项目，分成不同的时期来完成。在每个时期中，又要依照 每时期不同的重点分不来作完工预测。工程分得越细，预测的准确性 就越高。这道理专门一般，但做起来却专门困难，因为需要专门周详的打算 和分析。打算和分析要花脑筋，可不是每个人都能做到的。讲了半天 ，快字诀祗有一点，假如一切按照打算，这就合乎快的原则，否则确实是不快。该完工时完工确实是快，否则确实是

11、慢。 至于什么是“廉价”？我以为省钞票不是项目治理中最重要的目的。一个项目该花多少钞票，是应该早就算出来的。一般来讲，假如实际 的花费和预估的花费差不在三左右，应该是能同意的范围；超过百分之三十，表示预算做得不完全。 在项目治理里，最难预估的不是完工的时刻，而是项目的预算。 项目经理在这方面遭受的压力，比什么都大，因此，在做预算的时候，必须面对现实，既不能有意灌水，也不能有意过份乐观。 一个聪慧的主管，要重视的是产品的价值，而非只是重视价钞票。不明白得在价值上动脑筋，祗明白得在价钞票上打算盘的项目经理，前途不 乐观。然而价值有两种：有形的价值和无形的价值。在项目治理中，强调无形价值是致命伤。坦

12、白地讲，假如一个项目没有有形价值当后 台，其存在的价值就专门有限。在我刚才提到那三个项目的目的中，增 加收入和减少支出属于有形价值，增强服务属于无形价值。有形价值高的项目，确实是“廉价”的项目。否则，确实是不廉价的项目。 项目经理了解项目治理三角关系的定义之后，至少对项目追求的 目标可不能太迷糊。但这不能担保从此就天下太平。任何项目经理都想 把他的项目管得又快、又好、又廉价，但事实上，不是每个项目都能 达到那个境地，有时候，也并非一定要达到那个境地不可。 一位有经验的项目经理，一定要明白得如何做“取舍分析” Trade-off Analysis；换言之，明白得“弃车保帅”的重要性。假如 我们用

13、我提到过的“快、好、廉价”来作标准，有的时候三者能够祗取其一，或者祗取其二，这确实是我们所谓的“取舍分析”。 现在，让我举几个例子来讲明一下，我在这方面的看法： 一般来讲，凡是属于研究进展的项目，尤其是有关药品方面的研 究进展，钞票和时刻都专门有弹性，但对项目产品的品质却没有任何弹性。换句话讲，快、好、廉价的那个三角形，“好”的那边比什么都重要。反过来讲，一般重工业机械或房屋建筑等有关项目，“快”却是 最重要的因素，因为祗有在项目结束交货后，才能收款来接着以后的 项目。 再看有关制造环保操纵机器的进展项目，由于它的订价和效果已 经按法律的规定而不能再有太多弹性，但在交货的时刻上，快不快并 不是

14、那么重要。相反地，所有的咨询项目，在时刻和价钞票上没什么弹性，但在成品的品质方面，好不行就大有融通的余地。 有些项目是没有什么“弃车保帅”那套的。一九六年代初期， 美国受苏联发射史泼尼克号人造卫星的刺激，甘乃迪总统下命令要在 一九六年代结束前把人送上月球，并安全地带回来。那个庞大的专案，在时刻上要快，必须赶在苏联之前完成；要好，绝不能出现任何 差错；同时在预算上有限制，因为预算来自老百姓交的税，经国会通 过才行。结果，美国果真抢先把人类送上月球，并平安地带回来。在 历史上能够和那个项目媲美的，大概祗有造原子弹的曼哈顿项目了。 我提到“弃车保帅”的观念，并不是要国内的项目经理们放弃理 想，不追求项目三角关系的完美。我祗是强调一点：当那个三角难题 无解的时候，要明白得顾全大局，两害相权取其轻。专门多时候，由于外 在和内在的压力，“取舍分析”是免不了的。要做好取舍分析，项目 经理至少