班组长沟通与激励技巧

1、管理人员素质教程之班组长沟通与鼓励技巧主 讲 吴湘洪第一部分：沟通篇 沟通的定义 沟通的类型冲突管理沟通中的妨碍 沟通的方式 如何与上级、部属进展沟通无沟通的后果是什么？课程重点第二部分：鼓励技巧篇 鼓励的目的？何为鼓励？什么是马斯洛体系？ 企业新进员工如何进展鼓励！如何运转巧妙的方法进展鼓励！ 如何在鼓励的过程当中恰当运用“三公：“公平、公正、公开第一部分：沟通篇沟通最忌讳的是一脸死像一、沟通的定义沟通的定义 为了设定的目的,把信息、思想、情感在个人/群体/团队之间进展传送,并达成共识的过程. 。编码过程解码过程信息与通道计划发送的信息感遭到的信息编码过程反响解码过程噪音发送者接受者沟通是一

2、个过程二、沟通的类型沟通言语非言语口头 书面间隔方向肢体言语身体接触二、沟通的类型 经过研讨证明,在沟通中有65%的信息是经过肢体言语传送的.沟通的模型: 信息 发送者 接受者 反响三、冲突管理沟通中的妨碍内部为什么会冲突、沟通不顺畅呢三、冲突管理沟通中的妨碍冲突管理的解释： 冲突是指人们由于某种抵触或对立情况而感知到的不一致的差别。 冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理。三、冲突管理沟通中的妨碍管理冲突三类型与同级冲突与下级冲突与上级冲突三、冲突管理沟通中的妨碍与上级冲突： 由于上级处于主导位置，是管理的主体，所以作为下级，在普通情况下，有意见可以提，有要求可以说。但只能经过用说理和动

3、情的方式，去实现目的，使冲突和分歧朝着有利于本人的方向开展。一旦不能到达目的，应该擅长放弃，服从上级。这是由组织原那么决议的。三、冲突管理沟通中的妨碍高高在上不擅长倾听有偏见自以为是缺乏技巧缺乏反响与上级冲突：三、冲突管理沟通中的妨碍与下级冲突： 关于与下级冲突，首先以为这应该区分是任务性冲突还是非任务性冲突。任务性冲突，尤其是上级对下属实施的批判、认识冲突教育、矫正以及其他规范，这是指点职能在管理上的表达作为上级必需坚持原那么，坚持究竟，不可中途妥协，不可无原那么退让，否那么就能够养成不好惯例，为以后任务埋下祸害。非任务性冲突，那么恰恰相反。三、冲突管理沟通中的妨碍与同级冲突： 同级管理者之

4、间的冲突，由于其前提是同级，因此其表现方式往往比较隐蔽，其处理方式往往多是调和，其最终结果往往是各方退让。一些时候还需求指点参与处理，构成居高临下的裁判态势。四、沟通方式一步骤1、产生意念：知己2、转化为表达方式：知彼3、传送：用适当的方式4、接纳：为对方的处境想象5、领悟：细心倾听回应6、接受：获得对方的承诺7、行动：让对方按照本人的希望做事掌声的来源：一只手是本人，另一只手是他人四、沟通方式听倾听：获得智慧的第一步；有智慧的人都是先听再说。医学研讨阐明：婴儿的耳朵在出生前就发扬功用了。一根舌头，一对耳朵听的重要性四、沟通方式听 倾听的层次 1、听而不闻不做任何努力去倾听 2、伪装倾听 做出

5、假像倾听 3、 选择性的倾听 只听他感兴趣的内容 4、专注的倾听 仔细地倾听讲话，同时与本人的亲身阅历做比较 5、设身处地的倾听 用心和脑来倾听并做出反映，以了解讲话的内容、目的和情感。四、沟通方式听1、去除干扰讯息接纳的妨碍；2、积极倾听：找到有意义的 地方，得到益处，提高理 解深度。3、反复思索听到的讯息；4、勇于发问，检查了解力；5、加强记忆：做笔记；我们需求不断的训练： 听知留意力 听知了解力 听知记忆力 听知辨析力 听知灵敏力听的技巧四、沟通方式回应方式鼓励：促进对方表达志愿。讯问：以探求的方式获得更多的信息。反响：通知对方他在听，同时确定对方完全了解他的意思。重述：用于讨论终了的时

6、候，确定没有误解对方的意思。鼓励讯问反响重述四种回应方式四、沟通方式说内容：沟通前明晰、富有逻辑的思索充分利用非言语要素据调查分析，从交谈中获取信息中，视觉占55%，声音占38%，言语占7%；让对方开口： 四、沟通方式说说话的原那么1、孔子名言：成事不说，遂事不谏，既往不咎2、好事情：播新闻3、坏事情：先设定底线4、敏感事情：制造气氛，引导5、防止正面冲突：放话6、见人，见鬼，不人不鬼现实与推理，讲现实还是推理？四、沟通方式说1、词汇是很小的一部分2、语调、音量、语速、重音3、38%的听者注重的是表现力他 请 他 的 女 朋 友 吃 饭。“我 请 他 吃 饭声音表现力四、沟通方式问开放式提问封

7、锁式提问四、沟通方式看1、留心捕捉脸部表情 2、洞察眼睛的变化3、肢体动作可以增添颜色与气氛4、间隔代表亲疏5、暗示位置的非言语信号四、沟通方式看消极身体言语： 远离他 快速点头 捂着鼻子 有限的目光接触 看天 捂嘴巴 握紧拳头 急促呼吸 身体后倾四、沟通方式看积极的身体言语： 思索的点头 身体朝他 正面向他 了解的附和声 身体放松第二部分：鼓励技巧篇 格 言 中国多数的企业均不同程度地堕入“疲于管 理的亚安康形状；此种情况导致粗放式管理、 粗暴式管理成为通病，“管理简单化盛行。 鼓励 一个伟大的管理原理，使管理走向细致，是管理者最重要的根本技艺。 伟大的管理原理鼓励6 鼓励的目的？ 提高绩效

8、经过鼓励 鼓励的方式？奖励表扬鼓励承诺批 评罚 款 8 1、 何为鼓励？ 鼓励还是一个内部的心思过程，即心思活动发生、 开展的过程。 图示： 与人的心思规律顺应的鼓励过程 一、鼓励定义晓之以理动之以情导之以行持之以恒9生理需求平安需求社交需求人格尊重需求自我实现需求2、 马斯洛体系运用 马斯洛体系是企业组织鼓励 员工最适用的体系。自我实现需求：一种追求个人才干 极限的內驱力，包括生长、发扬自 己的潜能和自我实现。人格尊重需求：內部尊重要素，如 自尊、自主和成就；外部尊重要素， 如位置、认可和关注。社交需求：协调人际关系，拥有朋 友。包括爱、归属、接纳和友谊。平安需求：有平安感，无所畏惧。 维护

9、本人免受生理和心思损伤 的 需求。生理需求：衣、食、住、性人 的动物天性。 10 鼓励故事 卡耐基一支粉笔救活一家钢铁厂 卡耐基到一家濒临倒闭的钢铁厂任经理，上任之后没有大张旗鼓大刀阔斧地改革，而是天天到厂里转悠。 几天后，卡耐基在厂门口立了一块黑板，用粉笔在上面写：“晚班工人消费35吨钢。 白班工人看到了，当天消费到达50吨钢，黑板上的记录被刷新了。 接下来的故事大家都知道了，卡耐基救活了这家工厂。 2、 马斯洛体系运用 运用马斯洛体系要掌握以下重要原那么1仅满足生理、平安需求缺乏以鼓励人。2人的五个层次的需求虽然需求依次满足，但每个层次之间并 非截然分开，而是需求相互兼顾。3一种需求被满足

10、之后，它就不再是一种刺激，其鼓励效果也 相应减弱。4鼓励针对那些志向远大的对象时，其效果将事半功倍:个人 志向越高，满足感越强，对组织的潜在奉献就越大。5要在个人目的与组织目的之间寻求最正确结合点。最正确的结果 应该是：组织目的实现，个人的需求得到满足。6将“无法兑现的承诺排除在鼓励设计之外。12鼓励体系运用训练 个人需求金字塔自我实现 完成百分比： 实现战略 ：自 尊 完成百分比： 实现战略 ：社交接触 完成百分比： 实现战略 ：安 全 感 完成百分比： 实现战略 ：食 与 住 完成百分比： 实现战略 ：13一、企业新进人员鼓励方法1、参与原那么 让下属参与义务的全过程，这样他们完成义务的使

11、命感就会增強，就会真正把任务当成是本人的任务。2、沟通原那么 让下属知道事情的来龙去脉，让下属对成果产生关怀感，这样他获得的援助就会添加。3、一定原那么 对员工的成就予以一定，可以加強员工对任务的投入，利用赞誉來鼓励员工对事情的投入。4、授权原那么 权与责是相对的他授权，他卖力。员工鼓励的四个原那么25方法一： 让下属确切地知道公司对他的要求是什么，根据 这个要求来衡量任务绩效。方法二： 让下属了解做完一项任务之后“奖赏是什么，做 不好时“惩罚是什么。一、企业新进人员鼓励方法员工鼓励方法指点26问题下属所能获得的“奖赏符合他们的需求吗?职责协助下属，协助他们排除妨碍，达成任务目的。一、企业新进

12、人员鼓励方法员工鼓励方法指点27管理情景 小王是某大学的应届毕业生，应聘来到这家公司做办公室职员。第一天报到时，小王就决心努力任务，做一名好员工。但是如今小王的决心却在逐渐衰退，由于来这里快两个月了，小王还不清楚本人的任务范围，该对哪些任务担任。虽然一天到晚也在忙着做事。 问题： 小王心态的变化阐明什么问题？ 如何处理小王的问题？28高 才干 低D1D4D3D2低 志愿 高志愿高才干高胜利的胜利者志愿高才干低热忱的初始者志愿低才干低梦醒的学习者志愿低才干高勉强的奉献者企业新进人员不同生长过程分类模型29对每件事情充滿新鮮感，热心，积极 志愿高，对任务都表現出极高的学习志愿， 是本阶段的人最大的

13、特征。从开展阶段來看， 假设您的下属是属于 “热忱的初始者，由于 他的学习志愿己经非常高，所以身為主管的 您不需求再給他 太多的鼓励或赞誉。相反，由于这时下属最缺乏的是专业知识与 任务技巧，因此他最迫切需求的是您的指点。通知他如何把任务做好，让他见习观摩什么 是良好的表现。热忱的初始者1、志愿高才干低一、企业新进人员鼓励方法D130蜜月期终了后，新员工原先对任务的新颖感丧失，同时随着对任务的进一步了解，又发现本人的专业才干仍有待磨练，于是原先对任务与未来的憧憬，面临着新的考验。这时，大多数身陷困惑的人仍能不断学习，但由于实践表现与自我期许之间出現了明显的差距，新员工将蒙受严重的波折感打击。梦醒

14、的学习者2、志愿低才干低一、企业新进人员鼓励方法D231 員工能夠胜利地完成某些义务，这阐明 员工的才干已大致趋于成熟。 由于员工独立任务的阅历有限,而且企业 内的每项任务多有时间限制,不太能够等 候员工才干的缓慢生长,因此呵斥员工对 本人的才干丧失自信心。 由于心态保守，自信心缺乏，导致员工对 主管交付的义务缺乏兴趣。3、才干高志愿低一、企业新进人员鼓励方法D3勉強的奉献者32专业才干熟练,任务志愿高。在任务上能自主管理,可以 独立任务。4、才干高志愿高一、企业新进人员鼓励方法D4 胜利的胜利者33二、适时鼓励1、 鼓励对象界定 1上对下的鼓励指点鼓励员工。 单向鼓励远远不够2平行鼓励同事之

15、间相互鼓励。3下对上的鼓励员工鼓励上司。4自我鼓励本人鼓励本人。 根除消极，一件长久而耐久的事 鼓励的最高层次 342、 鼓励检视 1员工遭到鼓励的良好表现2员工丧失鼓励的信号与病症二、适时鼓励353、鼓励的针对性 1年轻员工的需求 良好的任务表现被确认可支配的个人时间享用生活 称心的工资对任务的兴趣及高称心度定期被提升。2有阅历的员工的需求 在团队中的位置对任务的担任权 有年度奖作为报酬按常规晋级稳定的职位。二、适时鼓励3、鼓励的针对性 3消费性工人如何鼓励？ 计件工资制运用广泛而古老的鼓励方式。 优点：便于计算，易于了解，计量原那么公平，报酬与业 绩直接挂钩。 缺陷：根本上只能在专业化的职

16、位上实施；管理者随意 提高规范的高机率及员工的剧烈抵抗；对数量的 过分关注，对质量的忽视。二、适时鼓励3、鼓励的针对性 3消费性工人如何鼓励？ 规范工时制根据其绩效高于规范程度的百分比计付奖 金，实施的前提是假定工人都有固定的根本工资。 优 点：便于计算，易于了解。 适用范围：周期较长的操作，非反复性及需求多种技 能的任务和义务。二、适时鼓励 3、鼓励的针对性 4如何鼓励中高层管理人员？ 短期鼓励年终奖与业绩挂钩。 长期鼓励 金手铐：股票、期权。 金色降落伞：解雇费、退休金。 人寿保险单：高管人员退休时得到的包括保单 价值及增值在内的全部金额。二、适时鼓励3、鼓励的针对性 5如何鼓励知识型员工

17、？ 构成战略性同伴关系 对任务有发言权；分享剩余价值；参与决策。 面向未来的人力资源投资机制 提供职业化教育时机；获得“终身就业才干。 自我管理式团队 团队决策、扁平沟通、团队责任。 多元化的价值分配要素 有竞争力的薪酬、生长时机、更多的责任、更大的权限。二、适时鼓励 海尔的公平鼓励 “三公换“三心 三公公平、公正、公开 发明透明的人际关系 三心热心、诚心、知心 换员工的铁心44 海尔的赛马机制 升迁靠竞争 在位要受控 届满要轮换 末尾要淘汰人人是人才，赛马不相马45一、公平鼓励公平实际 相互比较 一个人毕业后进入一间企业任务，待遇是年薪3万元，这个人对此很称心。 有一天，这个人无意中知道，与

18、他同时进厂的另一位同事年薪为45万元。 这个结果会怎样？46 1、 公平实际 公平实际由美国心思学家斯达亚 亚当斯提出， 公平实际的中心是 1 个体注重本人的绝对报酬的数量。 2个体在注重本人的绝对报酬的数量的同时， 更注重本人的投入与所得与其他人的投入 与所得相比较的结果。 一、公平鼓励公平实际47 1、公平实际 亚当斯指出： 公平感的产生，依赖于个人对所察看到的本人的所 得与投入之比和所察看到的可比他人的所得与投入之 比进展比较的过程。 结 果 假设员工感到比率与他人一样，那么为公平形状。 假设感到两者的比率不同，那么产生不公平感。一、公平鼓励公平实际48 2、不公平感导致的行为结果 1改

19、动本人的投入提建议、发牢骚、怠工、干扰 他人使其降低产出。 2改动对自我的认识。 3 改动对他人的看法或采取某种行为使得他人的付出 或所得发生改动。 4另选一个参照对象进展比较。 5分开组织。一、公平鼓励公平实际49 3、员工公平要求的两个方面 1分配公平 个人可见的报酬数量和分配的公平与否。 并非“平均主义、“平均分配，所谓“公平不能 打击投入多、奉献大的人的积极性 2程序公平 用来确定报酬分配的程序公平与否。 程序公平有两大影响：影响员工对组织的承诺、 对上司的信任；影响员工流动的意向。 矫正的对策：分配的决策过程应尽量公开化，以 加强程序公平感，争取并获得员工在工资、提升 等不如意时，仍能以积极的态度对待。 一、公平鼓励公平实际50 话说一个老猴子和两个小猴子，两个小猴子平常很调皮，打打闹闹，弄得很不安宁。一天，相安无事，老猴要鼓励鼓励，把两个小猴子召过来：“今天表现不错，这里有两个桃子，他们一人一个。希望都像今天这样，不打不闹。 没想