根基精益生产系列-自主改善

1、全员改善 培训讲义. 目 录前 言1.全员改善目的、意义2.全员改善内容、方法及评价规范3.全员改善推进中的问题与措施4.全员改善的领会5. 一、前言降低本钱是企业提高利润的重要途径 利润价钱本钱在本钱的构成中其中有一部分就是浪费。近年开展的合理化建议、自主改善和QC小组等活动，其根本都是经过全体员工参与消除浪费的活动。基于此将经过对各类资源进展有效整合逐渐建立起HPS的改善体系全员改善。.全员改善要素全员改善QC小组活动自主改善合理化建议全员改善要素.减少作业时间提高工时利用率提高劳动消费率减少消费预备时间本钱效率防止质量缺陷发生防止质量缺陷流出减少返修量人员优化降低资料耗费质量全员改善能实

2、现： 建立一个柔性化、低本钱、高质量的工厂。 全员改善活动的推进，可以到达消除浪费、降低本钱的目的，进而提高公司的利润。1 全员改善的目的 二、全员改善目的、意义. 企业长期坚持改善提案活动，可以培育员工们的问题认识和改好心识，提高员工发现问题和处理问题的才干，引导员工从细微之处着眼消除各种浪费，降低本钱、提高效率，让全体员工都来关注企业的开展，积极地自动发现身边的问题并加以处理。从而培育自主、积极进取的员工，塑造积极向上的企业文化。2 全员改善的意义 二、全员改善目的、意义. 全员改善的内容1三、全员改善内容、方法、评价规范 改 善：消除浪费的活动就是改善 全员改善：全体员工共同参与，积极自

3、动地提出任何有利于改善企业运营质量、提高产质量量和经济效益的改善活动。浪费：是对产品和顾客没有价值的任务 感悟：企业就是在每天小小的、不断的、很多改善活动中得到开展的。.1、合理化建议 是指改良和完善企业消费技术、产质量量、运营管理、业务流程等方面的方法、措施。也就是员工积极为公司的开展献计献策。为不断提升公司的运营管理出点子。.2、自主改善 自主改善：对现场反响和查找出来的问题，本人动手或组织他人进展改善。涂装车间操作者利用镜面反射的原理，检查车身门槛PVC胶漏喷. 由同一个任务场所的人员6人左右为理处理任务问题，突破任务绩效自动、自发的组成一个小团队然后分工协作，运用品管的简易统计手法当工

4、具，进展分析处理任务场所的妨碍问题，以到达业绩改善的目的。团队的智慧是无穷的3、QC小组活动.全员的改善范围与工程现场着手改善的问题油污零件落地噪声粉 尘飞溅平安隐患划伤污染铁屑改善工程.消费过剩位移/走动途径库存过程内部/加工运输/搬运等待时间/停台废品/修复不良1精益消费中七种浪费432765精益消费中的七种浪费.1、成立推进机构2、确定工程与目的3、培训教育4、宣传谋划5、开展改善活动6、检查指点评价7、交流与成果上报8、继续改善ACDP全员改善遵照原那么 全员改善的方法与工具2分析发现问题搜集、分析数据完成检查能否有效分析规范化规划检查执行 决策 培训. 全员改善的方法21、成立改善推

5、进机构 全员改善能否按方案推进与推进组织有很大的关系。在初期，应有公司指点参与，才干起到很好的推进作用。1改善推进机构普通由三个小组组成 指点组 任务组 评价组2明确各小组成员的职责与联络方式，便于在任务中相互及时地进展沟通。.2、改善组织方式1 制定任务方案 任务方案是整个改善活动的必备要素，同时按照任务方案一步一步的实施。 方案普通分为四个部分 预备阶段：包括成立推进组织机构、明确职责、确定改善工程、制定改善目的、培训教育及宣传谋划等内容。 运转阶段：运用各种手法全面展开改善活动。 评价阶段：包括现场检查指点、定期评价、成果上报、阅历交流等方式。 总结阶段：总结表扬、涵盖问题点整理、继续改

6、善、明确下一步目的。.HPS全员改善推进流程1.成立指点组2.成立任务组3.成立评价组公司HPS启动会建立改善组织机构改善活动谋划开展全员培训部分改善全员改善验证、总结、交流继续改善1.编制推进方案2.编写培训教材3.制定评价规范1.研讨/论坛2.实施培训并验证样板/试点选定挑战新目的奖励与鼓励.1、全员改善推进重点： 1全员贯彻改好心识、本钱认识 2指点要参与起到表率作用 3不断进展总结、交流、推行 4制定相关的评价规范 5持之以恒的做下去2、全员改善推提高骤： 改善活动推行看似比较容易，短时间内也能获得一定的效果，但要做到全员参与改善，坚持下去，持之以恒继续改善并不容易。 全员改善推进重点

7、与步骤3.第一步：公司指点支持并做好预备 利用公司大会的方式，由最高指点向全体员工表达推进改善活动的决心，向全体员工宣布实施改善的目的和必要性，同时列举一些优秀企业改善的典型案例。第二步：成立全员改善推进机构 1、建立全员改善推进小组人员应来自多个部门，担任上下级的沟通与协调任务。 2、定期召开例会沟通意见。第三步：全员改善推进谋划 1、谋划全员改善推行事宜，比如:制定推行方案、制定评价规范与鼓励措施等。 2、选择典型工程作为改善的切入点。.第四步：宣传与培训 1、指点以身作那么，带头参与培训并改善。 2、运用各种宣传工具进展宣传，做到人人皆知。 3、进展全员培训。第五步：部分实施改善 1、现

8、场诊断 对公司的各个现场进展诊断评论，从而掌握整体程度。 2、确定样板工程要思索以下要素 1具有一定代表性，选定的工程在公司应较典型突出。 2思索实施难易程度，太容易起不到一个促进鼓舞的作用；太难做不到会让大家失去自信心。 3影响较大、较长久的工程优先思索。.第六步：全面推进改善 让改善成为员工的自觉行为，逐渐提高提案率、实施率。1制定评价规范2评价监视与指点3进展评选第七步： 改善效果的维持管理 必需将改善规范化和制度化。第八步： 继续改善、挑战新目的 随着公司整体管理程度的提高，改善的目的也是不断变化的。应及时进展修订。因此改善无尽头，改善活动无休止。没有“最好，只需“更好。.将PDCA循

9、环作为全员改善活动活动的马达时间 改良的程度每一项改良都指向一个新的规范。改良的动力PDCA循环是全员改善的根底。 PDCA是一个继续的循环过程。继续的改良意味着，没有人满足于现状。每一项已实现的改良都是下一次改良的根底。DoPlanCheckAct(规划)(执行)(分析)(检查).根据问题表现方式不同运用一个或者多个方法。以下分类可以用于归类。方法/工具运用发现问题7种浪费运用情景行动规划PDCA第四步6个疑问句 处理问题和改良过程PDCA循环规范化引导处理问题PDCA循环中的8个步骤 分析问题7个初级质量工具 PDCA第三步5个为什么 一点培训. 现场改善提案活动要立足于本职任务，从完善本

10、职任务做起，从改善小问题做起，对本工序、本班组不完善的工程提出改善建议，从作业动作、作业场地、夹具、工具、搬运、搬运工具、机械设备、资料、任务环境等方面入手，开展全方位的改善活动。班组长在现场改善提案活动中要起带头作用，积极提出改善提案。做好改善提案活动的宣传、阐明任务，激发现场人员的改善热情，每月将最好的部分贴出来，供大家学习。班组长接受提案时要留意：本应是正常任务不能作为提案，标题太大、空洞无法处理的不能作为提案。全员改善提案： 本人自动发现问题，找出缘由并处理问题就是改善；由其他部门检查发现问题后再处理问题就是整改。应建立这样一个概念：本职任务=日常任务+改善 .HPS全员改善任务流程员

11、工提案成立工程改善小组提交公司改善任务组提案确认确定工程预算恳求验收组织实施效果确认组织实施效果验证确认成果等级进展成果表扬指点组确认YYNN推行与存档.改善成果的表达方式是多方面的，主要包括：效率、本钱、质量、交货期、平安、员工才干、企业笼统等方面内容。有效评价这些改善成果是很重要的，因此要仔细把握企业管理各方面的现状，坚持对各项管理和管理目的进展长期跟进。经过对本年度改善成果的审核，评定借以鼓励员工，为继续改善打下良好的根底。对改善效果做出评价时，不仅要思索到工程的完成情况和实现的难易程度，而且还要思索工程本身的创意和正确性，思索实现各工程的困难复杂程度和实现过程中的客观努力程度，综合进展

12、评定。 全员改善的评价4. 全员改善评价规范4.改善成果等级规范及分数权重：.61、各部门对改善活动的认识 目前许多改善只是停留在课题方案，员工们的参与率与日本丰田公司相比还有很大的差距，很多人都为已获得的成果而满足，其实任何流程、任何部门都有改良的潜力，要充分发扬员工的积极性和发明性，本人动手，马上实施。2、改善的方法、思绪和范围不够明晰 改善是要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费：仓库库存、等待资料、设备缺点、寻觅工具、产品缺陷、供货不及时、中间库存、零件计数、信息输入、察看设备、搬运重物、零件运输、过剩消费。可以经过头脑风暴法提出处理的方法。四、全员改善推进中的问题与措施.3、评价体系

13、需进一步完善 参与改善活动本身是一个很好的学习过程，在推进过程中要对员工进展必要的培训和指点，给予员工自主实施的时机，对活动的过程和成果及时一定。由各专业的高级专家、优秀人才组成工程评价组，有效地评价改善工程对改善人员具有积极的促进作用，同时制定出评价规范和鼓励政策。定期进展评价。4、改善阅历的积累与输出 在活动中，一方面，我们要不断地总结优秀的事例，推行先进的阅历，促进更多的部门提升程度。另一方面，设定更高的挑战目的，促进先进部门的继续提升。改善的阅历应从改善的方法重点在过程，即方法是怎样得来的，经过改善事例对活动过程的领会、阅历等进展总结。同时要将成果进展输出。.5、如何坚持改善而获得成果

14、？ 首先，管理层关注和承诺是根本。员工们的参与也是必需的，改善的重点是用一种盈利的方式来减少浪费，使任务更平安和更简单。明确改善规范，由于没有规范就没有改善，改善活动的一部分必需用来建立新规范或现时知最好的方法。规范不会永远不变，将成为未来改善的基准。6、正确区分达标与改善达标被动式的管理思想 所谓“标就是制定的规范和要求，到达了这些规范或要求就是达标，到达规范后，就不断等下一个规范的出台，假设没有新的规范出台，也就没有管理提升的愿望。改善自动式的管理思想 改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：本钱更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何到达的方法没有规定，需求每个人奉献出本人的智慧。

15、.一、全员改善活动中，公司要发动和培训员工提高改善才干，提升自主管理才干；二、全员改善活动中，公司对于有意义的改善提案，要给予资源上的保证支持，并组织实施；三、全员改善活动不要过于追求效果，而要多着眼于员工的生长，强调人才育成；四、全员改善活动要坚持工程技术人员、管理人员、现场操作者“三结合的方式；五、全员改善活动强调全员全过程的改善，培育员工本钱改好心识，塑造全员改善的企业文化；全员改善的领会五、全员改善的领会.一、丢弃僵化固定的观念；二、过多地强调理由，是不求进取的表现；三、立刻矫正错误，是提高本身素质的必经之路；四、真正的缘由，在“为什么的反复诘问中产生；五、从不能够中，寻觅处理问题的方

16、法；六、只需他开动脑筋，就能翻开创意的大门；七、改善的胜利，来源于集体的智慧和努力；八、更应该注重不花大钱的改善；九、完美的追求，从点滴的改善开场；十、改善是无尽头的。自我改善的十条根本精神.运营管理思绪和方法的改良；各种任务流程、规程的改良；新产品开发、营销、市场开辟的建议；现有产品性能的改良； 新产品技术革新、现有技术的改良；原辅资料节约、三废利用； 质量的改良；降低本钱和各种耗费；平安消费；其他任何有利于本公司的改良事项。以下范围的建议是应鼓励和可接受的：. 1有利于开发智力资源，提高人的素质 2预防质量问题，并不断地进展改良； 3有利于改善人际关系，强化团队认识和质量认识，从而提高团队

17、的任务效率。小组的作用 小组的组成人数以6人左右为宜，企业指点、技术人员和工人三结合是组建小组的最好方式。小组的方式.小组的活动1.活动课题的选择：包括提高改善产质量量的课题、降低损耗的课题、优化环境的课题、提高职工素质课题等2.现状调查：经过调查表或其他方式，运用数听说话的方式，明确所要处理的问题，并确定处理问题的主攻方向，为设定目的提供根据。3.设定目的：制定的目的应是大家努力可以到达的。4.缘由分析：运用恰当的工具，把现状调查的主要问题，按人、机、料、法、环、测等六大要素，采用调查表、因果图、陈列图等恰当方法进展分析，从中找出质量问题的详细缘由，运用头脑风暴法，发扬团队的智慧，尽能够将问

18、题一一列出缘由。.5.制定对策：在制定对策表时，应按照5W2H法，多问几个为什么，明确为什么要制定对策(Why)，到达什么目的(What)，在哪里执行(Where)，由谁执行(Who)，什么时间完成When和如何执行(How)、本钱如何How much。6.实施对策：按制定的对策或方案执行。一个课题普通应在36个月完成。7.效果检查验证。8.稳定措施：根据检查的结果进展总结，并纳入有关的规范、作业指点书、制度、和规定中，以稳定已获得的成果，同时防止类似问题的再发生。.解释说明现场案例危害1、在规定时间内生产了超过必要数的产品2、用小于规定时间的时间，提前完成了必要数的生产任务1、人员过多2、存

19、在多于设备和库存3、多付出劳务费4、导致其它浪费两个小时消费的数量可以供六个小时装车消费过剩的浪费详解.解释说明现场案例危害零件或总称的库存量过多1、增加仓库面积2、增加搬运3、增加管理与维护人员4、增加管理费用5、附加的处理6、 潜在的缺陷来源 7、问题会被掩盖库存的浪费详解占用大量工位器具过多的堆积.解释说明现场案例危害包括：放置、堆积、移动、排列等动作1、搬运不产生附加值2、作业强度大搬运的浪费详解过多的堆积物流车搬至库房搬至配送车送至工位反复搬运.解释说明现场案例危害1、产品本身没有要求或要求不高时，却采取了高于标准的加工而造成的浪费。2、不合理的作业编排而造成的浪费。1、成本增加加工的浪费详解今天100合格.解释说明现场案例危害修复不良品需要二次投入人力、物力和企业最宝贵的时间才能完成，这是浪费1、修复成本给企业带来损失，2、给员工思想带来一种错位，认为修复是必然。修复不良的