绩效管理与业务能力提升

1、专业技术人才继续教育课程 专业技术人员绩效管理与业务才干提升.目录2022/8/2121234知识素质和才干科研论文的写作什么是绩效管理？绩效管理的步骤.管理者为什么需求绩效管理组织目的的传达。组织目的的分解。传达对员工的任务期望，以及各项任务的衡量规范。了解信息：任务方案和工程执行情况、员工情况。及时发现问题并纠正绩效偏向。引言.1明确本人的绩效责任与目的做什么、为什么做、结果是什么2参与目的、方案的制定组织的要求、目的必需达成的理由3寻求上司的支持与所需资源责权、费用、工具、渠道等4及时获取评价、指点与认同好不好、能否称心、如何改良偏离5获取解释的时机消除误解、解释缘由员工为什么需求绩效管

2、理引言.引言.引言.一个普遍的共同问题员工方面不知道绩效考核的真正价值在哪里对其主管的公平性存疑不情愿被批判主管方面对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认识对所属员工实践任务情况缺乏了解，平日又疏于沟通欠缺根本人员管理技巧，不知如何给予员工反响视绩效考核为头痛时间，更怕与员工正面冲突。引言.不知为什么干/如何干/干什么五流本人干/下属无事干四流本人干/下属跟着干三流本人不干/下属干二流本人不干/下属玩命干一流五种级别的管理者引言.1、什么是绩效管理1.1 绩效Performance业绩、效绩、效果等，反映的是人们从事某一活动所产生的成果和成果。是组织的使命、中心价值观、愿景和战略的重要表现方式

3、，也是决议组织竞争成败和可继续开展的关键要素。.组织的使命组织开展战略组织的目的业务单元的目的资金人员技术信息支持 每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目的与绩效管理1、什么是绩效管理. 绩效可以分为员工绩效、部门/团队绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的任务行为、任务结果和任务态度的总和。部门/团队绩效是指两个或两个以上具备互补知识、技艺和共同目的的人在详细的、可衡量的业绩目的指引下共同完成的任务结果。组织绩效是指组织在某一时期内组织义务完成的数量、质量、效率、盈利情况以及组织文化和社会位置等方面的总和。1、什么是绩效管理.1.2 绩效的四个层面1绩效是结果；结果论。2

4、绩效是行为；过程论。3绩效是做了什么+能做什么；潜能论4绩效是潜能素质、潜能发扬行为、潜能发扬的效果结果共同作用的过程；全面绩效论。 1、什么是绩效管理.1.3 绩效的特点1多因性多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的要素，而要遭到主、客观多种要素的影响，即员工的鼓励、技艺、环境与时机，其中前两者是员工本身的客观性影响要素，后两者那么是客观性影响要素。2多维性即需沿多种纬度去分析与考核，并需求综合思索，逐一评价，虽然各纬度能够权重不等，考核偏重点会有所不同。3动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的能够改良转好，绩效好的也能够退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观念对待员工

5、的绩效。 1、什么是绩效管理.1.4 绩效的影响要素鼓励M技艺S时机O环境E绩效P客观性 外因客观性 内因图1-1： 绩效要素 P=FSOME 此公式阐明，绩效是技艺、鼓励、时机与环境四变量的函数1、什么是绩效管理.绩效要素的心思学分析1、什么是绩效管理.缘由的客观性和归因的客观性自我归因与他人归因的不同。胜利：本人更多地看到内在要素，他人更多地看到外在要素。失败：相反。归因偏好：态度、动机、决心、自信心等受鼓励影响要素的归因。突出身心、社会性特征归因。1、什么是绩效管理. 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目的坚持一致的一个继续性过程。 绩效管理是指管理

6、者用来确保员工的任务活动和任务产出与组织的目的坚持一致的手段以及过程。 它是管理者和员工就该当实现何种目的以及如何实现这种目的达成共识的一个过程，同时也是经过人员管理来提高组织胜利能够性的一种方法。 绩效管理是组织博得竞争优势的中心环节，是战略管理的一个重要构成要素。1、什么是绩效管理1.5 绩效管理.使组织目的、对员工的期望以及任务规范变得更加明晰。强化员工完成任务的动力和自自信心。使管理者更好地了解下属，改善上下级关系。强化员工自我感知与自我开发，使他们变得更加胜任。使管理活动更加公平和适宜，使组织防止堕入诉讼风险。使组织更好、更及时地将不同绩效的员工区分开来，从而采取相应的行动。使组织变

7、革变得更加容易。1、什么是绩效管理1.6 绩效管理对组织的奉献.1、什么是绩效管理不良绩效管理体系能够给带来的损害.目的管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目的和组织目的，改良绩效考核，构成有效的鼓励。1954年彼得 徳鲁克 “每一项任务都必需为到达总目的而展开1960年 道格拉斯 麦格雷戈 “综合与自我调理管理-自下而上制定管理目的1961年爱德华 施来 “自上而下制定目的管理后来 乔治 奥迪奥恩“管理组织的上下层人员一同区分他们的共同目的，根据每个管理人员对本人的成果的料想来规定每个人的职责范围，并用这些价值规范来指点推进这个单位的任务，来评价它的每一个成员的奉献。1、什么是绩效管理1

8、.7 目的管理法MBO.目的管理的伟大意义： -将企业的价值与责任 传送转移给了员工-经过自我控制与管理 替代上级控制管理目的管理的4个特征：目的明确参与决策规定时限评价绩效只需他们照着剧本上演而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气. -彼得 徳鲁克1.7 目的管理法MBO.要素内容餐厅经理的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将

9、上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目的管理五要素1.7 目的管理法MBO.目的管理执行过程1设立总目的.制定部门目的、 个人目的、工 作期限、衡量 规范及达成目 标的方案3.执行目的管理计 划的各项任务6.最终目的：降低 本钱；提高运营 管理绩效；健全 企业体制5.追踪及检查未达 成缘由，开掘及 改善异常景象4.考核执行成果今天的生活形状不由今天所决议，它是我们过去生活目的的结果！1.7 目的管理法MBO.目的管理的优点构成鼓励有效管理义务明确自我管理有效控制目的管理

10、的缺陷强调短期目的目的设置困难无法权变1.7 目的管理法MBO. 关键绩效目的key performance indicators, KPI是经过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进展设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化管理目的。是一种把企业的战略目的分解为可运作的战术目的的工具，是宏观战略决策执行效果的检测指针。通常，KPI用来反映战略执行效果。 KPI 不但是对组织和个人进展绩效目的设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的根据，更重要的是， KPI的设计代表了企业运转管理的价值导向和战略方向。KPI目的是基于企业运营管理绩效的系统考核体系1.8 关键绩效目的KPI.

11、1.8 关键绩效目的KPI什么是关键绩效目的？关键绩效目的是用于评价和管理被评价者绩效的定量化或行为化的规范体系；关键绩效目的表达对组织目的有增值作用的绩效目的；经过在关键绩效目的上达成的承诺，员工与管理人员就可以进展任务期望、任务表现和未来开展等方面的沟通。.关键绩效目的的原那么SMART原那么原则正确做法错误作法具体的 （Specific） 切中目标、 适度细化随情境变化抽象、未经细化复制其他情境的指标可度量的（Measurable）数量化、行为化数据信息可得主观判断、非行为化描述无从获得1.8 关键绩效目的KPI可实现的（Attainable） 在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实

12、现过高/过低期间太长/太短现实的（Relevant）可证明的可观察的假设的不可观察或不可证明有时限的（Time-bound）使用时间单位、关注效率不考虑时效性时间概念模糊.1、数字型KPI 销售量或销售额 消费量 利润或利润率 市场占有率 良品率 投资报答率 存活周转率 资产周转率2、时限型KPI 交货期 赞扬呼应期 供应周期3、工程型KPI 技术开发工程 管理制度建立工程 工程分析4、混合型KPI 包含以上两种或两种以上 某工程工程既有本钱又有工期1.8 关键绩效目的KPI.运营流程分解目的体系组织构造分解目的责任目的手段建立KPI目的体系的主线索KPI目的体系和KPI库1.8 关键绩效目的

13、KPI.标杆基准法行业最正确规范胜利关键分析法一个组织胜利的关键目的分解法1.8 关键绩效目的KPIKPI的建立方法. 财务层面客户层面业务流程学习与生长员工的学习与生长是创新与革新的根底。高技艺、富有发明力的员工会置疑现状并改善业务流程。流程的改善会导致提供应客户的产品和效力的改善。称心并且忠实的客户会导致企业收益的上升。1.9 平衡计分卡法BSC平衡计分卡的思想根底：四个层面的因果链条.财务层面消费率战略收入增长战略长期股东价值改善本钱构造添加收入时机客户层面客户价值主张价钱内部流程层面运营管理流程 产生和交付产品和效力的流程客户管理流程提高客户价值的流程创新流程发明新产品和效力的流程法规

14、和社会流程改善社区和环境的流程学习生长层面人力资本信息资本组织资本提高资产利用率提高客户价值效力同伴关系功能选择可用性质量品牌产品/效力特征关系笼统技艺/ 知识/ 价值观发明协同关系战略任务组群战略IT组合组织变革议程发明预备度系统/ 数据库/网络文化/ 指点力/协调一致/团结任务+1.9 平衡计分卡法BSC.平衡计分卡：从战略到行动图战略地图衡量目的目的值战略行动方案客户称心度上升消费周期缩短员工战略技艺提高 每一项战略行动方案都必需包括以一下元素： 行动发起者 日程 资源 预算.平衡计分卡：从战略到行动图举例战略目的(Objectives)绩效指标(Measures)目标值(Targets

15、)行动计划(Initiatives)增加客源 盈利客户数量比上年度增加50%加强全球销售网络 跨国项目的数量比上年度增加10个提高客户满意度客户投诉量准时到货率客户流失率不超过10宗不低于95%比上年度减少50%.绩效管理绩效反响：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间终了时绩效方案：活动：与员工一同确定绩效目的，发展目的和行动方案时间：新绩效期间开场绩效监控：活动：察看、记录和总结绩效；提供反响；就问题与员工讨论，提供指点、建议时间：整个绩效期间绩效评价：活动：评价员工的绩效时间：绩效实际终了时绩效期间2、绩效管理的步骤.2.1 绩效方案 绩效方案由管理者与员工根据既定的绩效规范

16、共同制定并修正绩效目的以实现目的的步骤过程。主要包括：做什么和如何做。 绩效目的与绩效规范的区别：规范是针对任务制定的；目的那么是针对个人设定的。目的是在绩效方案阶段设定；规范那么是在随后的制定绩效目的阶段指定的。规范应该是专业技术人员可以到达的；目的包括专业级技术人员的任务目的和个人才干目的。.3.1 绩效方案应回答的四个问题该完成什么任务？按照什么样的程序完成任务？何时完成任务？破费多少、运用哪些资源？ 目的会变吗？ 老板换了 变不变？ 职位变动 变不变？ 环境变化 变不变？2.1 绩效方案.绩效规范的制定1、管理者先拟定，然后与下属沟通、讨论确定2、下属员工拟定，由管理者据此进展修订和调

17、整确定。3、管理者与员工分头拟定，然后相互比较、共同讨论确定。2.1 绩效方案. 绩效规范的特征1、基于任务本身而非任务的人制定的。2、表达的是任务执行情况可以接受的绩效程度。3、规范是普通员工可以达成的。4、绩效规范应为众人所知。5、是管理者和员工双方在沟通协调并获得认同后制定出来的。6、应尽能够详细、并且是可以衡量的。7、绩效规范要有时间的限制。8、绩效规范是可以改动的。9、绩效规范的数量应根据实践需求而定、没有固定的规范10、绩效规范应以文字的方式表达出来。2.1 绩效方案.沟通意义的传送：意义的了解：准确地了解信息的意义表达倾听反响2.2 绩效沟通.绩效沟通就是指管理者与员工在共同任务

18、的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程让员工成为绩效管理的主人人往表扬多的方向走2.2 绩效沟通.杰克.韦尔奇： “他们指管理层宁愿跟员工扯谎，而不愿面对现实，所以每个员工觉得都不错。而最残酷的事情就是，那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，房子的贷款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他说，他做得不够好。而这人抬起头说，这20年来都说我干得不错这就是最残酷的事情。 最残酷的是对员工扯谎，不说实话。我以为管理者最大的弱点就在于误以为这是对他人残酷。最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们所处的位置。2.2 绩效沟通.1.3 绩效沟通的方式 定期/不定期的书面报告 定期的主管与员工的绩效进

19、度会议 工程总结会议 KPI会议 走动式管理 当面沟通 2.2 绩效沟通. 沟经过程无效的沟通往往加深误解发送者编码通道解码接受者信息信息信息信息反响2.2 绩效沟通. 建立性沟通：是一种建立在不损害、甚至改善和稳定人际关系的前提方式下进展的，具有处理特定问题作用的，具有建立性意义的沟通 沟通讯息的完全性和对称性原那么建立性沟通中的三个合理定位原那么1、对事不对人2、责任导向3、现实导向2.2 绩效沟通.建立性沟通的本质：换位思索换位思索六技巧：例1：请比较以下两种表达方式：表达一：今天下午我们会把他们9月21日的订货装船发运。表达二：他们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，估计在9月30日抵

20、达贵处。表达一为非换位方式，表达二为换位方式。 技巧一：不要强调他为沟通对象做了什么，而要强调沟通对象能获得什么或做什么。2.2 绩效沟通.例2：请比较以下两种表达方式：表达一：他的牡丹卡有5000元的信誉额度。表达二：我们很高兴授予他5000元信誉额度。表达二为非换位方式，表达一为换位方式。 技巧二：除非他有把握沟通对象会感兴趣，否那么尽量少谈本人的感受。例3：请比较以下两种表达方式：表达一：他的订单表达二：他订购的真丝服装表达一为非换位方式，表达二为换位方式。 技巧三：参考沟通对象的详细要求或指令。.例4：请比较以下两种表达方式：表达一：他会很高兴听到他被公司录用的音讯。表达二：他经过了公

21、司的全部考核，他被录用了。表达一为非换位方式，表达二为换位方式。 技巧四：不要通知沟通对象他们将会如何感受和反响。例5：请比较以下两种表达方式：表达一：作为公司的一员，他会享遭到安康保险。表达二：我们为一切的员工提供安康保险。表达二为非换位方式，表达一为换位方式。 技巧五：涉及贬责内容时，多用“他而少用“我。. 话说大唐末年，正值兵荒马乱之时，物资奇缺。隆冬时节，有一秀才去买柴。他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人虽然听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。秀才开口便问：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才

22、价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）” 卖柴的人愣了半天，还是听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。 寒风中等柴烧的秀才也是好不郁闷啊。问题：1.为什么卖柴人听不懂秀才的话？ 2.听不懂秀才的话是卖柴人一人的问题么？【深思】 是不是一个高水平的沟通者，并不是看用的词有多华丽，说的话有多文雅，而是看其能否准确快速地传达信息。管理者平时最好用简单易懂的语言。而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到预期的目的。.绩效评价的内容1 业绩评价2 才干评价3 潜力评价4 态度评价1常识、专业知识

23、和相关专业的知识2技艺、技术或技巧3任务阅历4膂力才干任务才干任务业绩任务态度 其他人为要素各种外部变量2.3 绩效评价.绩效评价结果主要运用于两个方面：一是经过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的缘由，制定绩效改良方案，以提高员工的任务绩效；二是绩效评价结果是其他人力资源管理子系统，如招聘、提升、培训与开发、薪酬等的决策根据。其中，最重要的运用是将绩效评价结果运用于薪酬决策中。2.3 绩效评价. 绩效评价方法的分类绩效评价方法绝对评价- 相对评价 - 比较法人与人相比较 描画法 量表法人与客观规范相比较目的管理法人与目的相比较绩效评价方法的分类2.3 绩效评价.常见的

24、比较法主要有以下四种：排序法配对比较法人物比较法强迫分配法2.3 绩效评价.排序法1直接排序法2交替排序法顺序等级员工姓名1最好王2较好钱3一般赵4较差张5最差李顺序等级员工姓名1最好王2较好钱3一般赵3差张2较差李1最差胡.配对比较法AB 赵钱孙李王赵0+钱0孙+0+李+0+王+0评价结果：钱的评价等级最高评价要素_.人物比较法这种方法的评价规范与前两种比较法不同：前面两种比较法都是人与人相互比较，而这种比较法那么是一切的人与某一个特定的人即所谓的“规范人物进展比较，在一定程度上可以使评价的根据更客观。被评价员工姓名A非常优秀B比较优秀C相同D比较差E非常差赵钱李王评价工程：业务知识 规范人

25、物：孙.强迫分配法强迫分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，有时我们还将强迫分配法称为硬性分布法。部门绩效评价分数部门内员工绩效评价分数54321515%40%不限不限不限410%35%不限不限不限35%30%65%不限不限20%20560%不限不限10%10%45%20%不限.二、量表法量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价目的上，使每项评价目的都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价目的上的表现情况，对照标度的规范对评价对象作出判别并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。是一种绝对评价法，假设对评价目的的解释不一致，会出现客观误差。绩效

26、评价目的有四个构成要素：目的的称号、定义、标志和标度。.量表式编写法是用刻度量表的方式直观地划分等级的一种评价规范编写方法。普通采用偶数分等法，而不宜采用奇数分等法。由于奇数分等法容易出现评价选择集中到中间等级的倾向。如下表末级指标因素评价标准（行为目标）品德待人待言待钱待物待事 打人 骂人 友好 劝戒 欺骗 说谎 诚实 劝戒 知花 挑吃穿 节俭 劝戒 偷 乱拿 有借有还 拾到东西上交 很马虎 马虎 认真 劝戒.量表法归类表所用评价尺度的类型绩效评价方法名称（量表法）非定义式的评价尺度（包括量词式、等级式、数量式的评价尺度）图尺度量表法等级择一法定义式的评价尺度行为导向型量表法行为锚定量表法混

27、合标准量表法结果导向型量表法（无单纯运用此量表法的方法）综合运用以上两者综合尺度量表法其他行为对照表法行为观察量表法.关键事件法所谓关键事件critical incidents，是指那些会对部门的整体任务绩效产生积极或消极的艰苦影响的事件。关键事件法的优点有：1可以将企业战略和它所期望的行为结合起来。2可以向员工提供指点和信息反响，提供改良根据。3设计本钱很低。大多以任务分析为根底，所衡量的行为有效。4员工参与性强，容易被接受。.关于评价主体误差晕轮效应晕轮效应指人们对他人的认知判别首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判别推论出认知对象的其他质量的景象 。.首因效应和近因效应 近因效应是指

28、当人们识记一系列事物时对末尾部分工程的记忆效果优于中间部分工程的景象。这种景象是由于近因效应的作用。信息前后间隔时间越长，近因效应越明显。缘由在于前面的信息在记忆中逐渐模糊，从而使近期信息在短时记忆中更为突出。 关于评价主体误差.刻板印象关于评价主体误差.2.4 绩效反响绩效反响的意义绩效反响就是使员工了解本人绩效程度的各种绩效管理手段。在没有反响的情况下，人们无从对本人的行为进展修正，从而无法逐渐提高，甚至能够丧失继续努力的愿望。正面反响负面反响中立反响.绩效管理的中心目的是为了不断提升员工和组织的绩效程度，提高员工的业务才干。经过绩效反响：使员工清楚组织本人任务绩效的看法，共同分析缘由，以

29、便在以后的任务中不断改良绩效、提高技艺；就一些详细问题或思想与主管进展交流沟通；共同确定下一绩效管理周期的绩效目的和改良点下一个循环的绩效方案；使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的称心度。2.4 绩效反响.2.4 绩效反响.对负面信息进展建立性反响的步骤：1.详细地描画员工的行为耐心，详细，描画相关的行为所说，所做，对事不对人，描画而不是判别2.描画这种行为所带来的后果客观，准确，不指摘3.征求员工的看法倾听，从员工的角度看问题4.讨论下一步的做法提出建议及这种建议的益处2.4 绩效反响.实务：绩效面谈 预备任务1.1 为他的下属每个人建立一个业绩档案，及时记载他们的业绩、生长情

30、况等，以便他的意见拥有现实根据。1.2 安排会面时间，以便双方做必要的预备。1.3 提供问卷调查样本给下属，以便他对程序和会晤的内容先做一些集中的思索，减少感到不测的能够，并给他一个从本人的角度来完成相关表格的时机。1.4 确定要提供的文件已预备好，这些文件可包括：1.4.1 以前的业绩目的1.4.2 岗位描画1.4.3 特殊成就1.4.4 上次鉴定以来的问题1.5 确定在下一阶段该当完成的新方案、目的和规范。 .绩效面谈 进展面谈1.1 营造一种有效果的交流气氛。1.2 建立会晤的根本规那么，包括：公开、坦率、实事求是、积极、面向未来1.3 重新回想下属的任务。1.4 检查先前树立的目的能否曾经到达？假设没有缘由何在？出现的问题是在他的责任范围之内还是之外？1.5 检查他的成果，讯问他在那些方面曾经做出的效果。1.6 阐明需求改善的方面。1.7订出改善方案，并确保以详细的行动来确保弱点得到改善。1.8讨论员工的目的和职业希望，看看他能否可以提供真实的协助。1.9 总结鉴定的要点并以积极的评论终了谈判，让他在鉴定表上签字确认。.绩效面谈 后续任务 定期和他的下属举行正式或非