最後-是什麼决定一个领导者的成败

1、最後，是什麼決定一個領導者的成敗這是一步思考與行動指南1精选课件前言本書關鍵重點：可傳授觀點決斷流程圖決斷矩陣案例：決策、人事、危機決斷2精选课件如何確定什麼才是對的事情？又如何把事情做對？ 經理人把事情做對，領導人則做對的事情。 這句話在企業界廣為流傳，出自元老級領導大師華倫班尼斯的名言。 如何確定什麼才是對的事情？又如何把事情做對？這其間牽涉到領導人和經理人最重要的一項特質決斷力在這個變動迅速的年代，決斷力更形重要。 3精选课件決斷力決斷是個動態流程是領導最重要的元素，也是最終評價依據。關鍵領導決斷涵蓋幾各面向：時間範疇支持者4精选课件策略決斷-可傳授觀點情感動力價值理念決斷在下面的情境中

2、做出:故事大綱變革的主張我們將往哪裡去我們將如何到達那裏5精选课件做對決斷! Step by Step瞭解決斷是由一些事件構成的複雜流程，而不是在某個時點的單一事件，整個流程中，從頭到尾，可以視狀況而彈性調整。領導學大師華倫班尼斯所提出的做對決斷流程圖6精选课件決斷範疇可用的知識決斷的矩陣7精选课件傳統決策與本書決策流程傳統看法決斷流程觀點單一時刻、靜態的動態流程理性、分析性理性分析是伴隨感性與人性而發生的屬性時間思考流程個人組織焦點成功條件根據已知資訊做出最佳決定根據決斷流程而行動與修正行動由上而下，由領導者作出關鍵性決斷由上而下再往上，執行狀況會影響如何修正的決斷執行者專屬於領導階層所有階

3、層皆發展能力培養8精选课件2002年百思買面臨一群競爭對手蠶食鯨吞的挑釁，他們想在數位產品激增，以及電子與娛樂匯流的市場上分得一杯羹。當時才剛踏入雜貨與玩具類商品市場就馬上成為市場主導者的沃爾瑪，宣佈要讓消費性電子商品成為公司的前五大獲利商品。而同時，亞馬遜網路書店在電子產品業務的營收已超過書籍，戴爾公司又以不斷降價策略，讓電腦類商品變的毫無利潤可言。面對左右夾攻的情況下，北美最大連鎖零售商百思買，該怎麼做？決策決斷-百思買9精选课件百思買的決策決斷:以顧客為中心競爭對手增加重大策略決策產生執行階段1966-2001200220032005準備階段重做迴路2007決斷階段新的營運機制-營業額達

4、360億美元10精选课件決斷前-以產品為中心，統一規格套用。決斷後改造為深入了解消費者，以顧客為中心的零售業者。以差異化，讓各分店依據所在市場而量身打造，並提供特有服務，建立並維持長久的顧客關係。在第一線培養決斷力全球策略跨國策略具備差異化以及每個子公司皆擁有高度的自治權，配合不同市場狀況擬定行銷策略11精选课件百思買在推動顧客中心策略的初期，讓董事會與150位主管共同參與。董事會成員與管理團隊一起構思此策略可以為公司帶來的影響動員和齊心行動學習法在轉變與行動學習流程中，大家試圖找出百思買的顧客群、並將組織推向新的決策平台。大量訓練分店夥伴、引進新的作業模式準備階段-團隊優先，策略其次12精选

5、课件分店實體改變-實體改變與軟性改變顧客中心經營模式-依各地的市場量身打造，有各自的重點顧客區隔，並且提供新的產品和服務。追蹤每天的損益表，包括顧客別資料、產品部門別資料，分店別資料。每天早上進行粉筆對話，檢討前一天的績效、分享學到的事情，並為下一天的績效改善做好準備。釋放員工的力量執行階段Ex:實施新銷售策略13精选课件第一線培養決斷力第一線員工的重要性。第一線員工將他們直接與顧客接觸的經驗轉化為創新專案。案例：百思買某分店的兼職人員發現，“網路電話”的市場正在興起，而這方面的顧客需求尚未獲得公司正視。兼職員工改變店內陳列，可能創造出有助於銷售業績的整合式產品服務，於是與分店經理討論後，決定

6、先試行兩週，然後評估績效。公司請該員工教導其他同事，總公司也將這家分店所學習到的知識，教授給其他分店，該品項獲得百分比兩位數以上的業績成長該業績成長超過四倍母公司國外子公司國外子公司全球學習公司技能和所提供的產品流向，不應該永遠只從母公司到國外子公司的單向流向。流向可包括從國外子公司到母國，以及到其他國外子公司14精选课件2007年，百思買做了一套新的策略決斷：在65%的購買行動由女性控制，以及90%也受女性消費者影響很大的電子產品世界情況下，如何真正做到以顧客為中心？原本主顧客群為：年輕、懂科技的男性但由於女性現在影響了90%的消費性電子產品購買金額，且女性較容易注意和欣賞產品的變化。如：顏

7、色、款式等等以百思買的女性經營夥伴和顧客的看法，帶動學習和調整程序。重做迴路，提出抓住女性購買力的新方法。重做迴路15精选课件人事決斷是好的策略決斷與危機決斷的平台找誰和不找誰加入團隊決斷在高層建立起支援好決斷的團隊寶僑家品的執行長拉夫雷做了一個極其重要的人事決斷，決定了嬰兒產品部門的新領導者決斷如何定義與表述當做了決斷，卻未動員團隊及取得向心力，該怎麼做？人事決斷-寶僑16精选课件第一步：察覺和確認嬰兒產品是寶僑中僅次於清潔產品的最大單一產品項目，但卻陷於苦戰。雖有”幫寶適”和”樂芙適”兩種成功的紙尿褲品牌，卻都不及金百利克拉克的”好奇”那麼強，雖然寶僑是市佔率總和最大的公司，但是兩個品牌自

8、相殘殺，力量分散了，也削減了本身的地位。整修嬰兒產品將問題鎖定在關於人的決斷。17精选课件第二步:定義和表述確定嬰兒產品單位需要全面改造之後尋找一位轉型領導人。過去嬰兒產品部門是以技術和機械掛帥，不是以顧客為中心。目標改造文化方法為找一位不曾在嬰兒產品單位，並且是位好的領導者、傑出的消費主義者和品牌建造者。也就是尋找一位領導人來做良好的決斷。18精选课件第三步：動員齊心開始動員其他人(人力資源部門主管、負責嬰兒產品、家庭產品、女性用品的集團總裁）協助開出候選名單。由候選清單中，以排名最高的黛比，去依據決斷矩陣各個方格去評估之。這個流程包括直接評估黛比過去的績效和檢視在人資方面的評估，之後再擴大

9、。19精选课件決斷範疇可用的知識是否有可傳授觀點，有理念、價值和情感動力引導他做出良好的人事決斷？懂得如何借重身邊人員的資源嗎？她能夠取得向心力和激勵他們嗎？她懂得如何設計和執行組織流程，協助她做出良好的人事決斷嗎？她願意藉重相關利害關係人的貢獻嗎？她懂得什麼時候開口要求，以及如何得到有意義的貢獻嗎？她是不是放眼遠處？她能把新機會概念化，並執行新策略嗎？她會找到專長合適且相處得來的人嗎？她能狠下心來，排除沒有貢獻的人嗎？她能建立流程，使所有組織層級齊一步伐以執行新策略嗎？她能把策略的理論基礎告訴重要的利害關係人，並且取得他們和他同心協力？她會親自扛起責任，挺身處理危機嗎？她是不是懷有自信，必要

10、時做出清楚且堅定的決策？她能用很高的效率。徵詢各式各樣的選項，並和團隊開誠布公的討論？她能將衝突管理好，導向有建設性的方向嗎？她能將組織的注意焦點集中在非做不可的行動上？她能營造和維持別人的信任，爭取時間以發展及執行有效解決方案嗎？第三步：動員齊心開始動員其他人(人力資源部門主管、負責嬰兒產品、家庭產品、女性用品的集團總裁）協助開出候選名單。由候選清單中，以排名最高的黛比，去依據決斷矩陣各個方格去評估之。這個流程包括直接評估黛比過去的績效和檢視在人資方面的評估，之後再擴大。20精选课件人事決斷的決定階段由於執行長拉夫雷忽略了要在決策過程中與團隊討論此事，於是造成無法調度整合組織內的成員，以及高

11、階團隊、事業部門、董事會，都有自己的口袋人選，宣佈黛比是嬰兒產品單位新主管的那一天，引起相當大的反彈聲浪，就像是引發了一場造反。重做迴路重回決斷的動員及齊心階段。21精选课件人事決斷的執行階段第一步：付諸實施第二步：學習和調整22精选课件危機決斷百勝餐飲中國禽流感危機2005年肯德基在中國必須因應禽流感掀起的恐慌。當時許多中國人都不敢購買和吃雞肉，由於這個原因使的公司獲利大減20%。但是幾個月內，肯德基的營業額就止跌回升，主要原因就是此次危機處理得宜23精选课件準備階段執行長諾克華和他的團隊察覺和確認到，有必要對百勝、尤其重要的是對中國肯德基分店的雞肉產品銷售，迅速做出危機決斷。在世界衛生組織

12、(WHO)和媒體不斷報導亞洲的禽流感疫情時，執行長要做出決斷，如何面對禽流感的恐慌，扶穩公司的品牌和繼續銷售24精选课件定義和表述關鍵在於定義和表述出要做的決斷。定義：需要教育人們了解吃肯德基雞肉產品很安全。因為禽流感不可能經由完全煮熟的雞肉或蛋類產品而散播，這是由世衛組織在內的權威所認定的，而肯德基所有雞肉，都在所需溫度以上加以處理。目的：要動員公司內外部的利害關係人並取得一致的看法，如此一來，銷售與保衛品牌的決斷才會成功25精选课件動員與齊心百勝總公司團隊提供資料給世界各地所有的分店經理人與工作人員，使他們能夠回答顧客提出的問題與關切的事情。決斷階段教育顧客知道和了解肯德基的雞肉很安全，以便於繼續在中國和世界各地銷售雞肉產品。執行階段主動在肯德基每一桶產品的蓋子上貼一張小貼紙，向顧客保證雞肉經過嚴格的檢驗和徹底煮熟，品質有保障。26精选课件我們終其一生，每個人都需要做成千上萬次的決斷。有些是細瑣的小決斷，有的則是天大地大的決斷，重要的是，我們是否做了好決斷，且所做的決斷的重要性與後果，將會對他人與自己的影響巨大。一但成為領導者，所做的決斷日積月累下來，將決定所屬的企業、組織的成敗。領導的精髓就是決斷，領導人經常面對情勢不明、互相衝突的需求