企业文化梳理与诊断报告课件

1、企业文化梳理与诊断报告目录A.优秀文化梳理 A1.文化基因 A2.成功要素B.现存主要问题和及其文化制约因素 B1.发展目标与战略路径B2.愿景使命和核心价值观B3.组织管理和人力资源B4.组织氛围和文化特色C.面向未来企业文化引导 C1.发展阶段和组织演变对文化需求 C2.行业发展趋势下文化提升要求D.放眼外部文化借鉴 D1.培训公司（企顾司、美国管理协会）D2.咨询公司（北大纵横、正略钧策、麦肯锡、埃森哲）E.下一步工作内容整体工作进展设计调查问卷下发调查问卷与各层人员访谈问卷调查和访谈结果归纳二手资料研究分析结合行业趋势、标杆企业进行分析归纳主要问题 把握逻辑关系撰写诊断报告提出文化提升

2、落地初步建议收集相关二手资料编制访谈计划选择分析模型维度重塑文化理念体系设计文化落地体系企业文化落地辅助A. 优秀文化梳理 A1.文化基因 A2.成功要素方法论梳理发展历程中关键事件，总结出优秀组织成功基因发展历程企业家精神优秀组织成功基因文化要素文化要素文化要素文化要素文化要素文化要素关键事件关键事件关键事件关键事件关键事件关键事件来源：华夏基石文化诊断模型成长历史1.1、筹备起步阶段（2001-2004年）2001年1月1日凌晨，博惠在烟台大学沙滩上，在新世纪第一线曙光下许下心中一个愿望2002年元旦，皑皑大雪，往天尽头路上始踏征程2002年大年初一，获得第一笔酬劳1万元；2002年3月1

3、2，拥有第一辆车奥拓；2002年5月25日，有了自己办公室，除了两名创始人，开始有了1名员工；2002年6月，耶鲁大学弗鲁姆教授来华，组织烟企业家（7人）赴北京理工大听课2002年8月，在烟组织第一场公开课，到会600人2002年12月，“学在烟台”第一期公开课.文化和精神价值关键事件怀揣梦想敢想敢做自立精神人际关系与人为善善于合作来源：公司二手资料，亲身经历，员工访谈等综合1.2、步入快速发展阶段（2005-2008年）购买自主产权办公室-楚风商务大厦自主研发种子计划系列产品整合设计一些列品牌课程体系为员工提供住房和购车补贴.文化和精神价值关键事件注重研发创新意识品牌形象共享共赢来源：公司二

4、手资料，亲身经历，员工访谈等综合1.3、调整蓄势阶段（2009-2010年）主动性人员调整，大幅人员更换，人员素质大幅度提高开始信息化建设，建立客户管理系统等，注入IT系统提升公司管理品质在青岛设立东方上智，成立北京公司，提出土豆发展计划，蓄谋区域扩张.文化和精神价值关键事件不满足未雨绸缪设点布局来源：公司二手资料，亲身经历，员工访谈等综合成功要素通过对过去发展历程回顾，我们认为是下面这些要素支撑了今天存在：成功关键要素低成本实现精神伙伴成长客户价值B.现存主要问题和及其文化制约因素 B1.发展目标与战略路径 B2.愿景使命和核心价值观 B3.组织管理和人力资源 B4.组织氛围和文化特色诊断工

5、具1-基于奎因模型文化解构-四个象限文化内涵关注外部关注内部注重控制适应性方向性一致性参与性注重灵活方向性员工群体在多大程度上了解、理解公司愿景和目标，由衷地被愿景所激励和鼓舞适应性员工群体在多大程度上适应外部环境提出挑战一致性员工群体在多大程度上“心往一处想，劲往一处使”参与性员工在多大程度上将自身潜力投入到企业工作之中来源：华夏基石分析模型诊断工具1-基于奎因模型文化解构-四个象限文化内涵关注外部关注内部注重灵活注重控制战略使命愿景人力资源组织管理文化特征组织氛围核心价值观目标适应性方向性一致性参与性通过八个维度指标，对组织文化现状和内涵进行分析，能够比较清楚把握对组织文化特征。来源：华夏

6、基石分析模型整体分析框架，以现存问题为主,通过8个关键领域透视隐含于经营管理表象之下价值观系统-文化归因通过这8个关键领域透视隐含于经营管理表象之下价值观系统-文化归因，找出为什么会出现上述问题文化方面原因。1、适应性方面2、方向性方面3、一致性方面4、参与性方面本章小结通过上述八个方面访谈信息汇总和分析，我们基本判断：在发展战略方向略显摇摆不定；在核心价值观方面缺乏统一导向，在内部管理方面，执行力不够；在集团文化建设参与度较低，团队活力不足。关注外部关注内部注重灵活注重控制参与性一致性适应性方向性3、集中过渡4、活力不足1、摇摆不定2、脱节和分散来源：华夏基石分析模型&分析C.面向未来企业文

7、化引导和提升 C1.发展阶段和组织演变对文化需求 C2.行业发展趋势下文化提升要求1.1、企业成长模型(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织 规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机 / 控制危机失去活力危机单一产品 /区域市场多元产品 /跨地区市场跨领域(行业)跨地区(国家)幼 小成 长成 熟再 兴市场处于从单一产品到多元产品从区域市场向跨区域市场转变关键阶段，但这需要内部组织功能充分发育为基础。换句话说，市场扩展需要仰赖内部组织功能支撑，这里面有几个关键点需要突破，第一，组织功能必须实现从简单松散不规范到专业规范

8、转变；由集权式管理到授权时管理转变。还在内部秩序建立和外部控制方面多下功夫。1.2、生命周期与企业文化特征这个时期企业管理基本特点就是连续性和持续性比较差，变化比较多，不断适应外部市场机会，看到希望，同时又比较遥远，是一个希望和痛苦并存阶段 .反映到文化特征上就是适应性很强，稳定相较差，容易在快速辩变化中中失去自我。一部分选择坚持，一部人人机会放弃。容易反复折腾。1.3、组织结构发展趋势组织模式效率复杂程度多元化程度发挥专业化优势整合多元化克服复杂性和多维性简化管理，推动企业家精神形成在核心能力方面灵活专业化职能型组织事业部组织矩阵组织控股公司网络型组织随着企业发展，业务多元化程度提高，为了保

9、持/提高组织效率，企业所采用组织形式必然趋于复杂。发育专业化职能，这是企业发展根基，企业只有在竞争中不断发挥整体或者部分专业优势（积累下丰厚资金、品牌口碑、专业制造能力、销售能力等等），方可建立标准或者壁垒，为下一步整合提供资金和专业经验支持。忽视专业化优势建立企业，在整合阶段是非常脆弱并表现非常不专业。很多企业往往没有过了专业化这一关，就开始盲目扩张。结果发现企业能力是不足。1.4、我们处于什么阶段？这样阶段对文化有什么要求？市场形态从市场形态上来，我们处于从单一产品向多元产品过渡阶段；业务区域从市场区域来看，我们处于从单一区域向跨区域阶段过渡阶段；组织结构从组织结构发育来看，处于发挥专业化

10、优势阶段向整合多元化阶段过渡阶段。发展阶段从企业生命周期来看处于青春期想盛年期过度阶段。单一.整合多元化专业化.集权授权1.4.1、关键咨询建议 从总体而言，我认为还处于功能性组织专业化能力最后发育阶段，市场可以先行，但应该更加侧重于-集中于现有核心业务(公开讲座和内训课程上，率先实现地域性突破)-直线聚焦核心强化执行系统建设重点突破1.5、小结-组织四个过渡阶段现阶段组织能力素质要求下文化导向单一产品-多元产品单一区域-跨区域专业化-整合多元化青春期-盛年期多元产品经营管理能力跨区域组织管控能力资源整合能力忍住诱惑坚持目标能力专业化执行能力.聚焦专注整合执行能力背后素质要求 2.1、培训本质

11、是什么？人力资源本质是什么，是解决人与组织匹配性问题。这个匹配性包括人与组织价值观匹配，这是文化建设基础；人与团队匹配，这是合作建立基础；人与岗位匹配，这是岗位胜任基础。因此培训本质就是基于组织能力培育需要而对个人素质进行持续发现差距，评估差距，弥补差距，再评估过程。因此基础是对素质能够进行量化评估，其次是内外进行差距评估，然后是针对性设计提升策略，最后评估提升策略有效性如何。建立在基于素质模型测评体系基础上，是未来培训必经之路，也就是量化管理。所谓量化管理，其实就是中国企业科学管理进程持续完善和提升，主要是利用科学管理方法，数据管理方法为管理决策提供依据。2.2、培训行业趋势内容变化测评是基

12、础培训由知识传递型-问题解决式转变，公开讲座课程将越来越多是提供问题解决技能，而内训则是现场解决问题。紧盯客户需要，快速研发能力是根本。建立在基于素质模型测评体系基础上，是未来培训必经之路，也就是量化管理。所谓量化管理，其实就是中国企业科学管理进程持续完善和提升，主要是利用科学管理方法，数据管理方法为管理决策提供依据。地域机会地域机会，中西部地区劳动密集型制造业培训机会转移到中西部地区，湖南，四川，重庆，陕西，河南，湖北等地。沿海开放和东部沿海地区将是高科技企业、服务业天下。网络技术电脑网络科技对企业影响是全面而深刻，会彻底改变企业管理方式和习惯，这是不可逆转。但是，这都是技术层面，培训不可能

13、被虚拟化人物代替，但可以在虚拟化真实场景下执行，技能传播还是要言传身教这是根本。关键咨询建议同步需求 注重研发同步客户需求研发，这也是我们看到国外知名培训公司发展必有道路，建立自有知识产权课程，而不是占有讲师资源。讲师知识而成载体，而现在是倒置。柔性敏捷 定制化服务快捷柔性定制化开发培训课程服。快捷，速度要快，质量要高；柔性，是指标准化基础上实现个性化能力。系统建设 量化管理对于管理人员素质测评和记录系统。基于数据衡量培训规划才是根本，这一切都是围绕着可衡量技能提升为根本。这个系统是包括客户化学习管理、测试和评估体系1、快速建立全省乃至全国销售网络（至少在重点区域有自己合作伙伴或自己渠道，在2

14、015年实现全国重点区域定期课程）2、快速建立全国资源中心（行业与领域交叉优质讲师资源和课程研发团队建立。）3、建立全国客户信息系统，包括商业机会管理，会员管理，讲师管理，课程管理，项目管理以及客户化学习数据、测评数据、评估数据管理系统一二管理咨询行业未来10年，国内综合性咨询公司会出现3家知名度和规模都不错公司。可能会占到行业中国优秀企业对管理咨询需求已经成为是一种日常行为，咨询公司成为企业快速成长加速器。华为今年1月份同时在执行项目是156个，光IBM一家公司在华为咨询顾问就达到200人，2010年合同咨询金额是5.6亿美金。位于廊坊新奥燃气，也有十几个项目同时进行四依靠个别专家一家之言学

15、术性管理咨询基本失去市场，标准化咨询工具和技术逐渐趋同，这是行业集中必然。行业优秀企业服务经验和大量翔实行业和专业领域数据将是咨询公司生存不二法宝。三管理与IT融合趋势加快，随之而来是IT咨询服务商和培训服务商会有加大增长行情。未来20-30年中国会出现自己D.放眼外部文化借鉴 D1.培训公司（企顾司、美国管理协会） D2.咨询公司（北大纵横、正略钧策、麦肯锡、埃森哲）优秀标杆企业研究1-企顾司（CEGOS）公司简述CEGOS（企顾司），为法文“科学管理组织委员会” （Comit de Gestion et d Organisation Scientifique）首字母缩写。CEGOS成立于1

16、926年，在经过第一次世界大战洗礼欧洲，通过组织企业家之间交流推动着欧洲百业复兴。在过去企顾司（中国），是欧洲最大管理培训公司企顾司集团在华全资子公司， 1997年5月成立于上海。经过13年发展，企顾司已成为全中国最大综合性高级管理培训公司，也是在华地区唯一专业于管理培训和管理咨询外资独资企业。 十余年间，依托高水平课程资源和各领域全职培训顾问，我们已成功为5000余家在华500强、外资企业、知名企业和境外企业提供优质服务。 在华外资企业如:通用、宝马、大众、博世、巴斯夫、道达尔、花旗银行、苏格兰皇家银行、飞利浦、拜耳、西门子、达能、阿克苏诺贝尔、欧尚、阿尔斯通、威立雅、圣戈班、科宁、泛亚班拿

17、等 中国企业有：中国移动、中海油、大亚湾核电、宝钢、联想、德力西、招商银行、宁波银行等。企顾司中国简介企顾司中国四大业务领域Believe in the power of people and teams 相信人和团队力量Be directly useful to our clients 对客户直接有效Act in a spirit of co-production 合作精神指导行动Employ all skills with passion 雇佣饱含热情才能Respect our principles in every undertaking 每项承诺必要遵循我们原则核心价值观优秀标杆企业研

18、究1-AMA(美国管理协会)1、公司简述美国管理协会（American Management Association）是全球最大管理教育机构。1923年成立于纽约，今天已在24个国家30个重要城市设有培训分支。世界财富500强企业中已有486家成为AMA客户，每年全球参加AMA培训人数超过20万。美国管理协会（中国）是美国管理协会在中国投资成立专业培训机构，也是第一家在中国地区向企业和个人提供培训和咨询服务国际专业机构。自1996年成立以来，通过持续地本土化开发，将世界领先管理课程和培训工具引进和发展成为适合中国企业管理实际需要产品和服务，建立了适合中国经理人领导力模型，并开发了完善管理培训课

19、程体系，主题涵盖领导力发展、销售、营销、培训等多个领域。同时，培育了一支国内最大全职资深讲师团队，专注于企业咨询诊断、课程研发、客户化培训设计和授课等活动。目前在上海、北京、广州三地设有办公机构，员工逾百人，辐射全国提供服务。每年定期举办40余个主题、近300场公开课，并稳定地为全国主要跨国企业和领先大型国有、民营企业提供“度身定制”内训服务。1923年，美国管理协会在纽约成立，以帮助个人和组织提高管理能力为宗旨。 1936年，召开首届AMA论坛，影响广泛，后来演讲者包括艾森豪威尔、尼克松、科林鲍威尔、撒切尔夫人、罗伯莱奇等人。 1948年，举办第一场Seminar。 1949年，首次采用Wo

20、rkshop形式授课，这一创新教学方式为今天大多数培训所采用。 1953年， 推出为期4周2、发展历程使命 我们通过专业培训和咨询服务，帮助组织和个人取得持久竞争力。我们引进国际先进管理理论和实践，与中国文化和企业管理实际相结合，贡献于中国国家竞争力。我们视员工成就为组织成就，致力于拓展员工潜能和创造力。远景 我们以中国第一为目标，致力于成为企业最值得信赖战略伙伴，为客户、员工和社会创造价值。核心价值诚实有信，坦诚相待爱业尽责，值得信赖团队协同，共同创造关怀互助，亲如一家尊重差异，贵在不同享受学习，乐于分享3、组织文化美国管理协会2005年全球领导力调查显示，竞争环境日益加剧、变革日益加速给领

21、导力带来了前所未有挑战，也把领导力放到了前所未有高度。作为最早踏入中国大陆国际专业管理培训机构，美国管理协会（中国）充分利用全球研发成果，在长达10年管理培训实践中，始终重视培养中国职业经理人卓越领导力，也一直致力于为经理人领导力提升规划一个清晰蓝图。受益于美国管理协会领导力课题研究成果和全球领导力调查，根据我们在中国10年管理培训经验，结合3年来我们访谈众多企业高层发现，我们为中国经理人建立了下面领导力模型。我们把经理人角色归结为4个维度：经营企业、管理运营、凝聚人心和发展能力，每个维度又细化成3个方面，在下面几页有具体定义和描述。我们将依照这个模型，在实施“组织扫描绩效差距分析解决方案设计

22、”过程中，透过经理人绩效差距分析他们能力差距，设计出有效能力发展方案。同时，我们希望这个模型能够成为帮助组织发展实用工具，对组织培养和保留关键人才，进而发展和巩固组织核心能力起到积极作用。4、最具代表培训思想作为世界上最强大和最完善5、合作伙伴优秀标杆企业研究3-北大纵横1、公司简述 北大纵横拥有一支三百多人专业咨询师队伍，他们有来自著名高校和科研机构工商管理等专业硕士博士和资深学者，也是在企业管理第一线颇有成绩高层管理人员。他们是各管理领域专家，具有深厚理论素养，并且在咨询服务管理实践中积累了丰富经验。专业咨询师是管理咨询及培训业务核心力量，也是管理咨询服务品质及培训有效保证。这支队伍由以下

23、（但不限于）合伙人以及近百位资深项目经理、二百多名顾问组成：2、组织文化 北大纵横拥有一支三百多人专业咨询师队伍，他们有来自著名高校和科研机构工商管理等专业硕士博士和资深学者，也是在企业管理第一线颇有成绩高层管理人员。他们是各管理领域专家，具有深厚理论素养，并且在咨询服务管理实践中积累了丰富经验。专业咨询师是管理咨询及培训业务核心力量，也是管理咨询服务品质及培训有效保证。这支队伍由以下（但不限于）合伙人以及近百位资深项目经理、二百多名顾问组成：优秀标杆企业研究3-正略钧策正略钧策是中国最具规模和实力管理咨询公司之一创立于1992年正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程

24、度最高、影响力最大管理咨询公司之一，也是最早在北京、上海、广州三地设立全资公司中国管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。 2005年7月1日前，正略钧策管理咨询原名新华信管理咨询。截止到2009年10月1日，正略钧策管理咨询共有超过400名专职咨询顾问和研究人员。多名合伙人和高级经理拥有中国证监会认可上市公司独立董事资格。品牌阐释“ 正略钧策”，这个名字是由“正略”和“钧策”两个词构成。其中“正略”就是“正确战略”；“钧”为“重

25、大，重要”之意，“钧策”就是“重大决策”。正略钧策即为“正确战略，重大决策”，意在我们将通过智力服务不断为客户解决生存发展重大战略决策和复杂管理问题。1、公司简述使命帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势。 愿景做中国咨询服务领先者。 战略定位做中国管理咨询实践派，多业务专业化综合性咨询服务公司。 宗旨时代管理创新推动者 复杂管理问题解决者 东方管理方法创造者 现代管理理论传播者 成功管理经验总结者 优秀管理人才培育者2、组织文化核心竞争力（RISE）品牌（ Reputation ）：持续增长品牌价值 知识（ Intelligence ）：厚实缜密知识管理 人才（ Staff ）：忠诚高效

26、人才团队 执行（ Enforcement ）：稳健务实执行精神定位：吸收西方现代管理精华，深入中国企业变革一线，做中国管理咨询实践派。特色：客户导向：立足中国市场和政策环境，针对性地发现和解决客户实际问题。结果导向：始终关注咨询方案可操作性，为方案实施提供多种形式支持。价值导向：同步培养客户管理人才并扫清变革障碍，实现服务价值最大化。企业文化正略钧策是一个多元化系统：我们成员，来自不同层面；我们服务客户，来自不同经济环境，不同文化背景。我们崇尚文化基调：平等、共享、创新、坚韧、责任我们强调与员工、客户平等交流、共享知识，同时具备创新精神以及坚韧工作态度和强烈责任。 我们将企业精神与竹品性联系到

27、一起，“竹文化”是我们企业精神表现。 3、组织文化（续）麦肯锡文化We believe we will be successful if our clients are successful.We believe that solving the hardest problems requires the best people. We believe that the best people will be drawn to the opportunity to work on the hardest problems. We build our firm around that belie

28、f. We believe you cant do one without the other. We believe these two parts of our mission reinforce each other and make our firm strong and enduring.We believe in professionalism. For us this means to always: Put the clients interest ahead of our own. Behave as professionals. Keep our client inform

29、ation confidential. Tell the truth as we see it. Deliver the best of our firm to every client as cost effectively as we can.We believe in the power of one firm. We maintain consistently high standards for service and people so that we can always bring the best team of minds from around the worldwith

30、 the broadest range of industry and functional experienceto bear on every engagementWe believe in teamwork and collaboration. We come to better answers in teams than as individuals. So we do not compete against each other. Instead, we share a structured problemsolving approach, where all opinions an

31、d options are considered, researched, and analyzed carefully before recommendations are made.We believe in helping each other: We give each other tireless support. We are fiercely dedicated to developing and coaching one another and our clients. Ours is a firm of leaders who want the freedom to do w

32、hat they think is right. 埃森哲是全球领先管理咨询、信息技术及外包服务机构。凭借在各个行业领域积累丰富经验、广泛能力以及对全球最成功企业深入研究，埃森哲与客户携手合作，帮助其成为卓越绩效企业和政府。作为财富全球500强企业之一，埃森哲全球员工逾176,000名，为遍布120多个国家客户提供服务。截至2009 年8月31日结束财政年度，公司净收入达 215.8 亿美元。埃森哲在大中华地区开展业务逾20年，目前拥有一支4,100多人员工队伍，分布在北京、上海、大连、广州、香港和台北。作为绩效提升专家，埃森哲始终专注于本土市场实践与成功，致力实现超凡客户价值与成果。埃森哲帮助

33、客户确定战略、优化流程、集成系统、引进创新、提高整体竞争优势，从而成就卓越绩效。埃森哲文化埃森哲文化传承卓越 弘扬优良传统, 打造长青企业, 倡导主人翁精神, 关注员工培养, 信守我们对员工、股东和客户承诺。最优人才吸引和培养最优人才，激发员工潜力和工作积极性。创造客户价值提升客户绩效，建立长期、双赢合作关系，注重卓越执行。 全球化公司充分发挥团队力量，为世界各地客户提供始终如一优质服务。 尊重个人 重视多元化，营造一个轻松、包容环境，推己及彼，重视他人。恪守诚信负责任，讲道德，鼓励诚实正直，开诚布公，求同存异 埃森哲成立以来，一直依照我们核心价值运营,它造就了我们企业文化，确定了公司主要特质