集团公司战略风险管理控制机制的探究

1、19/19集团公司战略风险的治理操纵机制探讨一、引言集团公司（以下简称公司）的战略治理机制是保证制订出组织卓越的战略,并确保战略经营打算的执行得到有效的贯彻，实现其组织目标。由于公司经营环境中各种因素的变化，以及集团公司内部组织治理体系的复杂性,使得公司战略治理的过程受到由此引起的各种风险因素的阻碍，从而阻碍战略的有效性。因此,如何辨识公司的战略风险因素,并采取措施规避由此引起的风险，成为战略治理的重要组成部分。 国外许多公司战略研究的专家自80年代中期就注重对公司战略风险治理的研究。许多战略专家认为，假如不能妥善处理公司风险，公司就有可能产生灾难性后果。战略实施受战略风险因素的阻碍带来的效果

2、的不确定性,要求在战略形成和实施过程中不断分析、研究风险因素的阻碍,并形成分析和辨识战略风险因素的系统方法和相应的操纵机制。 对集团公司来讲，战略风险的存在直接阻碍公司的业绩。为确保公司经营过程中的风险得到治理操纵，并实现良好的业绩，战略研究的专家对公司的风险因素进行了研究，并从公司系统化风险（b）、非系统化风险、资产负债率、资本密集度、研究与进展程度、资产回报偏差(RA)、资产回报（ROE)、股票分析专家的收益预测等方面来分析，找出公司经营过程中的风险。资本资产价格模型(CAPM)，从公司股票的回报与一般市场变化的敏感度方面反映公司的风险。引起公司经营风险的缘故多种多样,但为了便于从战略上分

3、析公司的风险因素，帕尔漠 （TIMOTY B。PAMERT)把战略风险分为组织风险和治理风险。治理风险是指治理者预先采取的涉及资源分配的战略选择，而这些选择促使组织变化带来进展的不确定性,从而最终阻碍公司业绩目标的实现;组织风险是指组织输入的不确定性而可能引起的组织变化所带来的风险,一般指环境因素和治理者风险行为对组织产生的直接阻碍。在此基础上,帕尔漠提出风险整体分析模型,对公司战略风险进行系统分析，并从公司环境的动态性、复杂性及组织内部阻碍风险的因素的变化进行分析和辨识。使战略风险因素和战略治理研究在分析过程中更紧密结合。笔者结合集团公司战略治理的特点，以有关战略风险治理和战略治理的理论为指

4、导，在集团公司战略经营打算的治理过程中，对内外部环境因素的变化对公司战略目标的实现和公司业绩的阻碍等方面进行分析,并对集团公司如何进行战略经营风险的治理及建立相应的操纵机制进行了探讨。 二、阻碍公司战略治理的重要风险因素 明确地辨识战略治理的风险并加以操纵,被作为组织战略治理的一个目标。公司的风险通常被认为与不确定性输入有关。依照风险理论的一些研究成果，公司风险能够从风险造成的收益和损失、风险的性质、环境、对象，风险形成的缘故，风险发生的范围、可控程度、存在的方式等方面来进行分析。但作为公司战略治理所研究的风险因素，应从公司整体系统上加以考察:（一）战略环境的风险因素集团公司战略治理首先受外部

5、环境因素的阻碍。战略治理环境的重要风险因素,有国内外政治、经济因素,行业结构特点,技术进展趋势,公司及子公司所处的文化环境,竞争结构，要紧竞争者的产品市场占有率的变化，市场潜在能力等。外部环境因素是通过输入不确定性产生的风险,在企业以后进展过程中,各种环境因素的变化程度及其企业经营业绩可能带来的阻碍难以把握。按照帕尔漠的观点,公司或组织所处环境的复杂性、市场的潜在进展能力、环境的变化程度对组织风险有重要阻碍：首先，环境越复杂,组织的风险就越高;其次，公司的可持续进展能力,表现为相关的市场增长，处于一个快速成长行业中的公司风险就高，而处于成熟和衰退行业中的公司,风险相对较小；再次，环境的变化越大

6、,如技术进展变化快，产品生命周期缩短，行业市场增长率不确定，环境因素变化难以预测等加大了公司经营的风险。（二)公司战略经营方向和经营范围的风险因素 战略经营方向决定了公司一定时期内的进展方向。集团公司战略治理的特点与环境的复杂性,要求对公司战略不断加以审核和评估,以便及时做出局部和全然性调整。因此，高度复杂的环境增加了公司经营的风险。一般来讲,正确的公司战略加上有效的风险操纵，能够使公司在复杂多变的环境中，稳健地进展并取得预期的业绩目标。 公司战略按经营范围可划分为单产品战略。相关多元化战略和非相关多元化战略。研究表明，相关多样化公司实际运行最好,单一业务公司其次,不相关多样化公司从长远来看运

7、行得不行，因而在集团公司经营范围中,单业务经营和不相关多样化经营都存在较高的风险。经营的不相关程度越大，业务越多，经营风险也就越大。(三)治理者的前期战略选择对以后战略的阻碍 治理者的前期战略选择或重大决策，对公司的进展有深远阻碍。前期涉及资源分配和经营战略方向等战略性决策对公司进展有深远阻碍,有时那些涉及到公司战略经营结构和经营领域的重大决策是不可逆转的。因而其对公司经营业绩及以后时期的战略治理将产生重大阻碍。 (四）高层治理者结构、决策者偏好与治理冒险行为对公司战略治理风险的阻碍 高级治理层的构成是阻碍冒险行为的重要因素,高层治理者理论指出了决策者特征,战略选择与业绩之间的关系。高层治理者

8、的构成及知识结构，反映了其对所从事的经营业务领域竞争规律和进展规律的认识能力和对公司进展的驾驭能力。经理层的个人特征和历史背景、决策者偏好，直接对决策行为产生阻碍,并最终阻碍公司某一特定进展时期的经营业绩。决策者性格和偏好不同，导致决策的风险程度不同。依照风险决策理论的研究成果，高风险决策可能带来高额的回报或更大的损失。 （五）公司战略治理的复杂性和组织结构的适应性对组织战略贯彻的阻碍集团公司的组织,因职能和事业部或子公司的存在,使得组织因战略治理需要运筹规划和资源分配的正确性方面难度加大；公司总部关于公司的战略协调与治理操纵因区域文化差异提高了难度。集团公司业务的进展和经营规模的扩大，其组织

9、结构和治理流程的不适应，将直接对公司的战略治理产生阻碍。因而公司战略治理的复杂性越高,组织结构对治理的章应性越差,战略治理的风险就越高。(六)战略经营打算治理组织体系的有效性对公司战略治理的阻碍集团公司,因其经营范围、经营治理的层次和结构的复杂性、于公司的区域分布和文化的差异性等,使公司战略治理协调操纵需要公司建立战略治理的规范化的运作模式，以准确把握阻碍公司战略目标实现的关键因素或关键环节，促成战略目标的实现。战略治理过程中，及时评估战略风险因素,进而形成一种有效的风险治理机制,能够降低因缺乏对战略经营打算的治理给公司进展带来的治理风险。 三、建立战略风险因素的治理操纵机制(一)战略治理风险

10、因素的辨识 从公司战略治理的需要动身，对公司战略风险按治理风险和组织风险加以分类和辨识,并把重要风险因素纳入战略治理的过程是建立风险操纵机制的重要步骤。 治理风险的辨识 辨识治理风险,要紧是评估前期决策对公司当前和今后的经营业绩差不多产生或可能产生的阻碍。具体分析因素见表1。 治理风险因素分析评估的差不多步骤是：(1)审核评估公司战略经营的方向和决定企业进展的重大投资决策。分析每一项重大投资对公司进展的环境适应性，及其适应性程度对以后公司业绩所能产生的阻碍。分析每一项重大投资可能给公司竞争地位带来的变化，进一步明确决策和投资效果对公司动态核心竞争优势产生的阻碍。分析公司投资方向可能带来的对环境

11、的阻碍,及由于公共政策的出台可能带来的危机。（)审核评估领导知识结构、经验结构和决策偏好,及其决策水平,系统驾驭和操纵能力,对公司进展的适应性程度或可能带来的风险因素及对公司业绩的阻碍。通过与竞争者比较、评价公司的战略领导能力强弱程度对以后公司竞争力的阻碍。()审核评估公司的治理系统,特不是重点分析公司战略经营打算治理操纵系统，预算与成本操纵系统、质量改进与操纵系统、科研与开发能力、营销治理系统及其它对公司战略有重要阻碍的治理系统的完善程度及存在的问题，及由于这些问题的存在可能导致的经营风险趋势和对业绩的阻碍程度。(4)审核评估公司的人力资源开发与治理机制,及公司前期人才政策对公司以后进展产生

12、的阻碍，评估公司的人力资源现状，人才结构,各类专业人才知识结构，经营治理专业人才结构对公司进展、公司业绩的实现经营战略,或是公司战略的适应性阻碍。及因公司扩张与人才储备之间的矛盾对公司进展可能产生的阻碍。 (5）评估公司的综合经营状况,具体表现为公司财务状况。从盈利类指标、成长类指标、稳健类指标、效率类指标和现金流量等各项财务指标，通过与同行业与竞争者进行分析比较，来分析公司在经营运作中的重要风险因素。 （6)审核评估子公司或各事业部的经营业绩及其进展态势，重点分析每个战略经营单位的进展时期、进展态势对公司战略经营结构和以后公司经营业绩产生的阻碍。.组织风险的辨识 组织输入的不确定性带来的风险

13、。由于组织输入的变化可能给公司整体经营结果及对治理者产生负面阻碍，因而组织风险对战略治理有重要阻碍。而组织输入一般指环境因素和治理者冒险行为。环境复杂程度越高，组织风险就越大。高速成长的行业,行业竞争的集中程度及竞争激烈程度高，组织风险就大型治理者的冒险性决策(即高度不确定性选择),决策者期望与预期效果的差异,治理层的特征，治理者在公司的持股状况,所处行业的资源短缺程度对治理者的冒险决策产生直接阻碍，从而使公司业绩具有高度不确定性。治理者冒险性决策涉及的不确定性程度越高,组织风险就越大。 因此，辨识组织风险,需要从分析公司战略环境人手,既要分析政治、经济、技术和社会等环境因素，还重点分析公司所

14、处的行业结构特点,市场需求趋势、技术进展趋势及产品生命周期变化规律和特点、竞争者的策略、市场及供应者等,从而找出阻碍系统目标实现的组织风险。具体步骤是:()分析政治、经济、技术、社会各方面的变化对公司产生的重要阻碍因素及其变化的不确定性程度。(2）分析行业结构特点,重点分析行业市场增长程度、进展时期、竞争者及事实上力，公司在行业中所处的地位及成长速度和内部能力，应用SWO法进行分析与重要竞争者相比较的优势、劣势、机会和威胁，及其各因素变化的程度和不确定性。(3）分析公司环境的复杂性,重点分析行业规模和竞争激烈程度，行业竞争者的数量,阻碍行业各竞争者的重要外部因素的变化程度与可预测程度等。(）分

15、析行业市场需求的规模及其增长周期的时期。一般来讲，高速成长的外部需求和丰富的外部资源的供应，增加了决策者的冒险行为决策。特不是为增加市场份额使决策者增加了市场扩张和资本投入的冒险和赌博行为，则组织风险高。但经济低速期，使公司的前景降低，现金流量减少,经营风险加大,因而这一时期,使高层治理者慎重决策,经营组织风险降低。（5)分析公司环境中所有重要阻碍因素的变化频度，如技术的变化频度，经济环境或政策的不稳定因素,消费需求的变化，竞争者通过并购或联盟导致的行业竞争结构的变化,并评估由此引起的风险因素。技术的变化频度越快，用于技术研究与开发的投入的成功率就越低。(6)分析决策者期望与预期的效果差异,治

16、理层特征，持股状况，所处行业资源的稀缺程度等因素对治理者冒险行为或高度不确定性决策的阻碍,及冒险性决策行为对后续公司业绩产生的阻碍及风险性程度。 (二）公司战略经营风险因素的评估、预测和计量 对公司经营风险因素进行评估、预测和计量的要紧目的是评估战略风险因素对公司当前和以后经营状况的阻碍,并通过对将要采取的防范风险的措施所需资源的投入和规避风险后的效益的预测分析。1.建立公司业绩评估标准（l)反映经营业绩的要紧经营指标衡量公司业绩的重要指标最终反映公司的经营风险，要紧指标包括;经营利润、现金流量、销售收入利润率、以后现金流量、总资产利润率、销售收入增长率、资产负债率、总资产和净资产增长率、流淌

17、比率和速动比率、市场占有率等。（2)反映公司经营业绩的定性指标，有公司可持续进展能力,表现为领导能力,治理操纵能力，人力资源储备，科研与开发能力，市场开发能力等指标。（3）公司对财务指标依照行业情况和财务运作要求设立标准建立评价体系。对以上各能力要素建立相应的评价标准以综合评估战略风险因素对公司业绩的阻碍非定量指标采纳系统分析的方法建立相应的指标体系。分析评估战略风险因素对公司各业绩指标的阻碍,明确重要风险因素 由于公司前期业绩对后续风险因素产生阻碍,风险因素又对公司以后业绩产生阻碍。 对各风险因素对业绩的阻碍运用系统工程的理论和方法建立相应的变量分析模型,分析各风险因素造成的阻碍。明确重要风

18、险因素。3.对提出的风险因素,采取规避风险的措施,并纳入下时期战略研究和战略经营打算的治理过程 采取的规避风险的措施作为战略治理的重点，其中需技战略治理的要求分配资源，定期对治理效果进行评价。并建立相应的投入和产出分析模式,保证所制定的措施和对策既有利于最大限度地实现公司目标，达到预期的业绩,又能有效地化解风险。4.建立研究、分析和操纵战略风险因素的组织机制对正式引入正式战略经营治理操纵系统的公司,建立正式的战略风险操纵的治理机制,能够有效地跟踪评估风险因素对公司业绩和实现公司战略目标的阻碍。战略风险操纵的组织机制的建立要和战略经营打算治理操纵的组织体系有效地结合在一起。公司总部建立战略经营打算治理委员会,设计正式的组织在研究战略经营打算的过程中,研究分析和明确战略风险因素。各职能领域和事业部要在战略经营打算的治理过程中，研究探讨风险因素的治理机制。 在公司经营过程中,公司和职能领域及各事业部或子公司，通过建立