优化资源配置、实施精细化管理

1、优化资源配置实施精细化管理老公营子煤矿通风安全科王中举煤炭是中国的主要能源，以煤为主的能源结构在未来相 当长时期内难以改变。能源消费以煤为主、环境压力加大的 现状，对煤炭资源优化配置提出了挑战。煤炭企业要强化管理创新意识，在各种资源配置上重点 倾斜，优先保证人才到位、资金到位、措施到位、精力到位， 加强现代管理理论和知识的学习，运用先进管理理念和方式 方法提高企业管理水平，探索适合本企业实际的管理模式。 精细化管理是采用打造精益企业和实施精益生产方法，作为 一种成功的管理方法和管理理念，被致力于创新发展的众多 企业所认可和引用。精细化管理的概念和特点煤炭企业精细化管理的内涵：一是“精”，二是“

2、细”。 所谓“精”，就是指精确定位，精益求精，要求对每个单位 和个人的作用、职责都要定位准确，对每个系统的各道工序、 各个环节都要规范清晰、有机衔接；所谓“细”，就是指细 化目标，细化考核，要求对每一个决策、目标、任务、计划、 指令、指标要进行层层分解，使之落实到人。考核时，做到 定量准确，考核及时，奖惩兑现。其宗旨是彻底杜绝浪费， 永远追求效率。近年来，我国许多优强煤炭企业结合自身情况，通过不 断学习和积累创新，在实践中探索出一些极具中国煤炭企业 特色的精细化管理模式，具体实施也取得了令人振奋的运行 效果，使企业的管理水平、经济效益和发展速度明显提高。 但总体来讲我国煤炭企业精细化管理仍处于

3、发展阶段，相比 其他基础类行业在管理体制、运行机制、基础投入、方法应 用、人员素质和管理水平上均有一定差距，应用范围相对较 窄，应用重心集中于基层，应用目标往往局于利润管理。总结近年来我国煤炭企业推行精细化管理的实践，主要表现 为：（1）以要素管理为主体当前我国煤炭企业精细化管理均以人才、安全、质量、 物流、资金、成本等管理要素为主体，这与煤炭企业的生产 性的特点密切相关：一是我国煤炭企业价值链条仍然集中于 生产和运输环节；二是安全生产一直是危及企业的高压线； 三是成本和质量管理基础较好，实施效果也较为明显。（2）以信息化建设为支撑信息化是企业精细化管理的基础，煤炭企业精细化管理 大多都突出企

4、业信息化建设，将企业信息化建设作为企业精 细化管理实施工作的重中之重。主要原因：一是煤炭企业信 息化建设工作的相对滞后；二是企业信息系统水平和员工相 关素质直接决定精细化管理实施的成败；三是煤炭企业信息 化建设将极大优化传统的管理流程，推动企业精细化管理的 顺利实施。以现场管理为基础现场管理是生产性企业管理的根本，更是煤炭企业的效 益所在，自然在煤炭企业精细化管理中处于重要的基础地 位。主要原因：一是煤炭企业精细化管理的起源为现场管理; 二是煤炭生产现场较为复杂，自然因素导致现场环境具有较 强的多变性；三是煤炭企业可控成本集中于现场管理。员工对精细化的认识采掘业性质决定煤炭企业生产条件较为艰苦

5、，导致现场 管理相对粗放。历史原因造成煤炭企业管理模式和运行机制 较为传统，同时，也使员工素质仍然处于较低水平。形成普 遍存在当前我国煤炭企业中：“效益靠条件”、“任务靠集体”、 “安全靠运气”“责任靠追究”、“工资靠产量”、“质量靠资 源”、作风靠领导”等消极观念。精细化管理的实施对煤炭企业提出了较高要求，必须全 面提高认识，对陈旧观念加以根本转变。首先，通过系统宣 灌使员工真正理解和接受精细化管理的思想，认识到这是一 场管理领域的革命；二是加强形势教育，使员工真正明白实 施精细化管理是企业发展的必然选择；三是加强对标分析， 用实际数据不仅使员工明白实施精细化管理的重要意义和 紧迫要求；四是

6、加大实施动员宣传，使员工充分认识岗位的 价值，把创造价值作为人生的重要追求。一些企业将国内外较为前沿的模式和方法，不加思索地 应用推广，结果不仅难以实施，而且与企业实际无法有效结 合；一些企业通过短短几天的学习考察，就草草照搬其他企 业的模式，结果“南辕北辙”一些企业创新发明，“制造” 出“完美”的管理模式，但大多只是停留在纸面上的蓝图， 或者将原有的做法改变称谓，牵强附会在一起即成所谓的“效果”。煤炭企业实施精细化管理，是一个理论实际有效结合的 且循环优化的过程：一是要深知家底，全面掌握企业的管理 优势和主要问题所在；二是寻找有相似背景和经营条件的优 秀企业，虚心学习、详细考察，结合自身实际

7、优选、吸收、 加工后再加以应用；三是要有理论支撑，积极学习国内外先 进的管理模式和方法，及时总结自我，积累经验和修正偏差， 使精细化管理模式系统规范并步入良性循环；四是要不断创 新，建立自有、独特、新颖，但更为科学和有效的管理模式。精细化管理执行情况企业精细化管理重在执行，没有实际有效的执行再好的 的方案和再完善的制度都是摆设。但在我国煤炭企业管理现 实中，存在一些制度失效的问题：一是制度过于复杂，令人 难以清楚掌握；二是制度与实际不符，甚至束之高阁；三是 暗制度左右行为，一种不成文的规则实际成为大家所遵循的 制度；四是制度落实无力，制度没有问题，但无法有效落实。问题根源在于企业执行力的“疲软

8、”，实施精细化管理 的前提必须有效提高企业的执行力：一是必须系统建立健全企业的各类、各层制度；二是要立制度评价、修正、 审批、发布、落实的循环完善机制；三是要从领导做起，将 制度定性于“王”字之上；四是要强化自觉意识，深入做好 制度教育工作，使员工认可且自觉遵从；五是要强化监督和 激励，要建立全方位的制度监督机制，使制度的落实效果能 够即时反应。精细化管理与目标管理在煤炭企业精细化管理实施中，容易进入以下几个误 区：一是将工作重点过于集中于目标的制定和下达，忽视目 标的分解和落实；二是将目标的作为硬性的工作指标，忽视 目标激发出员工的主观能动性；三是目标制定缺乏科学性， 或目标结构不合理，或标

9、准超高、过低；四是将目标简单量 化，目标管理和考核工作过于片面和短视；五是把目标作为 监督工具，忽视员工的自觉行为和自我管理。必须高度重视目标管理，切实做好以下几个方面：一是 建立科学有效的目标体系，要使短期目标支撑长期目标，分 项目标支持总体目标；二是重视目标的激励效应，要保证目 标合理的高度和难度，使其成为员工确信能够实现，但必须 充分努力，以此压推和激发员工；三是使目标成为员工自我 管理的基本依据；四是建立目标管理的双向机制，上下协商 共同制定目标，使员工参与目标管理；五是要使目标考核工 作真正成为衡量员工全面工作和真实贡献的有效手段。精细化管理与效率效益精细化管理的复杂性和全面性，决定

10、企业在实施过程中，要投入更多的资源和精力。尤其，煤炭企业底子相对薄 弱 生产条件艰苦、管理基础不强、员工素质偏低，如 果处理不好规划统筹、阶段划分、教育认识、资源投入、推 进速度、系统衔接、配套保障等方面的关系问题，很可能 会造成事倍功半、效率降低、效益低下，甚至造成管理秩序 紊乱、方案流于形式、员工怨声载道。具体应做好以下几方面工作：一是必须清醒认识自我， 制定切实可行的实施方案；二是必须落实岗位效益，实现岗 位价值集成有效助推企业价值；三是必须建立效率长期考评 机制，要上下树立精细化管理利在持久的意识观念；四是必 须建立统筹运行体制，要从组织和制度上保障统筹工作的切 实到位，合理统筹各方、各类利益关系。精细化管理与人力资源开发煤炭企业近年来的平均素质有明显下降，严重制约煤炭 企业管理水平的进步，也成为当前实施精细化管理第一大难 题。究其原因主要有三个方面：第一社会煤炭教育体制的弱 化，原有煤炭院校、中专大多改弦更张；第二煤炭产业的快 速发展，使已经衰退的培育体制无力支撑，人才缺口越拉越 大；第三煤炭企业自身教育薄弱，许多煤炭企业自身教育力 量难以支撑自我正常培训需要。建议煤炭企业应做好以下几方面工作：一是加强外部合 作，充分利用