项目集成管理

1、（2）项目的集成管理2-1 项目管理的宏观视角2.10：集成管理的概念在项目管理九大知识体系中，集成管理是最难定义，也是最难把握的概念。学术界的各种论著对此颇有分歧。一些学者把集成管理视为九大知识领域的门槛，在入门之初就首先介绍，以便读者能够从一个高屋建瓴的角度进入项目管理的其他领域；还有一些学者认为集成管理是九大知识领域的压轴戏，应该放在最后论述，以便读者能够对其他各领域有个总结性的概括。但是无论如何，我们首先要明白的是：什么叫做集成管理？如果从行为主义的观点来看问题，整个项目管理的过程只体现为集成管理，没有管理领域之分。而项目管理知识体系之所以分解为九大知识领域，更多地是为了在学习的时候便

2、于理解和沟通，而不是为了以此作为指导实践的规范。理解这一点，无论对项目管理的培训者还是学习者都很重要，我们希望培养出来的项目经理，不是按图索骥的教条主义者，而是能够把所有的知识领域嚼碎了吞下去，然后变成一个集成的管理体系吐出来。也就是说，希望每一个成功的项目经理，本身就成为一个集成者，拥有自我集成管理体系的能力。由此推论，集成管理并不是一套约定俗成的概念和知识，而是体现为一种观察问题的观念和解决问题的方法，最终体现为一种理解和实施的能力。在当今所有涉及项目管理的出版物中，很少有能够把集成管理描述得很透彻的，道理就在于此。这一方面说明，集成管理本身就不属于一个可以清晰定义的概念，另一方面也说明了

3、削足适履的方法的失败。我建议，读者在进入后面的八个知识领域之前，一定要仔细地通读本章，以便获得宏观理解问题的观念和方法。然后，在完成八大知识领域的章节之后，再回过头通读一遍本章，那时你将能体会到画龙点睛的效果，体验到融会贯通的感觉。不信你试试看。2.11：框架式横观纵览从图-1.32中，我们可以鸟瞰整个项目管理知识体系的完整框架，也可以看到九大知识领域与五个管理过程之间的交错关系。项目启动阶段的主要任务是决策立项，涉及的领域首先是项目的范围。范围的核心问题是决定做什么，不做什么，这也是一个项目立项最基本的决策。做什么的决策取决于对项目效益的评估，这离不开与项目干系人的沟通协调，使他们的共同利益

4、达到最大化。而不做什么的决策则取决于对项目风险的评估，一件事情尽管会产生效益，但是如果它的风险大于效益或超出项目干系人的承受能力，则宁愿放弃不做。因此，范围的取舍实际上是通过效益与风险的对比来决定的，而整个权衡利弊的综合分析过程，构成了集成管理的重要内容。项目计划阶段贯穿整个九大知识领域，由此可以看出它是整个项目管理中最重要的环节。在项目管理知识体系中，唯一可以通过理论学习掌握的技能只有计划，而其他无论是决策还是控制，都需要在实践中感悟，单凭理论知识是不够的。项目计划阶段最能体现集成管理的特点，评价项目成功的是一个满意值，体现为一个综合性指标，而不是多快好省中的任意一个最优化的独立指标，这需要

5、我们站在一个宏观的立场上综合考虑问题，使各领域的独立计划相互衔接，最终集成为一个综合性的满意计划。项目实施阶段虽然在项目实际进展中占有最长的时间和最多的资源，但是这个阶段的知识含量却相对较低。实施就好比驾驶汽车的加油门，是比较简单的操作。它具体体现为对团队成员的授权和激励，保障质量和保障供应，涉及人力资源管理、信息沟通管理、质量管理及采购供应管理四大领域。集成管理的作用是在实施过程中协调四者的关系。项目控制阶段在时间坐标上与实施阶段同步，正如汽车驾驶时加油、控速、转动方向盘往往是同时操作的。控制是针对计划进行的，控制的对象就是实际绩效相对于计划的偏差，因此控制涵盖了计划所涉及的所有领域。控制如

6、同计划的影子，只要有计划的地方，就会有控制的必要。与在计划领域扮演的角色一样，集成管理在控制阶段发挥非常关键的作用，任何局部的变更调整都会引起其他领域的连锁反应，因此其操作必须从宏观的角度去把握，使局部的调整服从整体目标，形成综合控制。项目收尾阶段主要体现在合同的收尾。项目的合同基本上分为两类，一类是与供应商和分包商之间的合同，收尾工作包括质量保证款的支付和合同纠纷的处理等，涉及采购供应管理；另一类是与项目客户之间的合同，涉及到本项目的验收，属于集成管理。项目收尾还涉及一项重要内容，就是整理项目文档，建立检索系统，为今后的项目留下历史信息。2.12：滚动式循序渐进集成管理的宏观视角，首先意味着

7、用动态的眼光看待问题。项目的渐进性的特点说明，项目计划需要经过一个由粗到细、不断完善的过程。图-2.12显示了项目计划在频繁的反馈中不断变更，滚动完善的模式。一项计划在初定时也许比较粗糙，经过实施校正、控制反馈之后，提出变更需求，再将变更之后的计划输入实施过程，在进一步的控制反馈后，再一次提出变更完善的需求。这个循环往复的过程有可能会贯穿项目始终，如果我们熟悉了这个过程，就不会对后面章节计划编制流程中频繁出现的计划变更和变更申请而感到迷惑了。项目计划由粗到细的滚动模式，经常用于范围说明书、工作分解结构、活动定义、项目预算的编制流程。我们用一个虚拟的年度预算来说明这一滚动操作的过程：上年度冬季，

8、编制全年四个季度的初级预算，同时编制完成春季的月度中级预算，和一月及二月的每旬详细预算；二月中旬，编制第二季度的月度中级预算，以及三月和四月的每旬详细预算。然后在三月中旬编制五月的每旬详细预算；五月中旬，编制第三季度的月度中级预算，以及六月和七月的每旬详细预算。然后在六月中旬编制八月的每旬详细预算；七月中旬，编制第四季度的月度中级预算，以及九月和十月的每旬详细预算。然后在九月中旬编制十一月的每旬详细预算；十月下旬，编制本年度最后一个月的详细预算和次年四个季度的初级预算，十一月底之前编制完成次年春季月度中级预算，以及一月和二月的详细预算。整个过程有点像编写书的提纲。一本书有部、章、节三级提纲，后

9、面的二级提纲会随着一级大纲的推进而逐步展开，而三级提纲将随着二级提纲的推进而逐步细化。中国管理人员有句口头禅：计划赶不上变化。这句话揭示了他们所处的两难境地。前景不确定因素太多，迫使计划不得不编得很粗，以便留下变更的弹性；可是计划的粗糙又为实施过程制造了大量新的不确定因素，迫使计划不得不反复修改。这个按下葫芦浮起瓢的被动局面最后导致了一个灾难性的后果：计划变成了毫无威信的文字游戏，谁也不认真对待了。计划的滚动完善模式，把计划失控的被动变更，变成了可控的主动变更，可以有效地解决上述矛盾。计划随着不确定因素的逐步明朗而由粗变细，循序展开，可以同时兼顾计划的刚性和弹性、前瞻性和反馈性、精确性和准确性

10、等诸多要求。2.13：领域间互动关系集成管理的宏观视角，还意味着关注各领域之间的互动关系。整个项目的进展过程，不可避免地渗透着诸多要素的互动影响。工期的变化会影响到成本和质量，成本预算的变化也会影响到质量和工期；质量标准的变化会影响工期和成本。三条约束边界的变动置换，可能是被动的，也可以是主动的；更重要的是不同要素的相互影响力之比在不同情况下是不同的，这一切构成了项目管理知识体系中最具挑战性的内容。如果你仅仅能够看到项目各要素之间的互动关系，说明你只是一个三流的项目经理；如果你能够区别互动要素中的主动和被动关系，那么你可以成为一个二流的项目经理；如果你还可以判断出各类要素在不同时间段的主要和次

11、要关系的转化，才有资格称之为一流的项目经理。三流的项目经理是算数级，能够发现变化的产生；二流的项目经理是代数级，能够发现变化之间的因果关系；一流的项目经理是导数级，能够发现变化中的变化趋势。本节旨在提供一种把握全局的宏观视角，希望读者不要被狗咬尾巴的文字游戏弄昏了头。本章2.31节，会帮助你从各领域计划的衔接点中理清各种要素间互动关系。2.14：角色的定位转换集成管理的宏观视角，还意味着角色的准确定位和灵活转换。项目经理只是一个职务，这个职务扮演的角色是经常发生变化的。面对项目发起人（老板），你是决策的执行者，可是面对团队员工，你又是决策的拍板者；面对客户，你是供应商或服务提供者，把他们当上帝

12、供着；可是转身对你的供应商，你又变成了客户，被他们当上帝供着；面对发包商，你是投标者；可是面对分包商，你又变成了发包者。如果你的项目来自高层领导的指令，也许你只代表一个临时的团队，如果你的项目来自与客户签的协议，你就代表一个法人组织。在面对职能部门经理的时候，如果你是一个强势项目经理，他们会把你当作客户，如履薄冰地侍奉着你；如果你扮演一个弱势项目经理，在他们眼里就是一个受气包，是为他们抵挡客户指责的挡箭牌。准确地把握角色的转换太重要了，立场的变化会使你用不同的视角去看待管理中的要素。同样一份投入产出的数字帐，当你作为投标者把它交给发包商时，它就是成本估算，构成你整个项目的成本约束；可是你转身面

13、对分包商的时候，它切出的部分就变成了你的内部预算，成为对方的成本约束。上级领导给你规定的期限，就是你项目的时间约束，而你给供应商规定的交货期限，是你工期计划中的模块，但构成了他的时间约束。同一份范围说明书，把它交给客户，是你的服务建议书或产品说明书；换个格式改一下，交给供应商，就是你的采购需求说明书；把它交给发包商，是你的标书，换个语气改一下，交给分包商，是你的招标说明书。两面派，在中国人嘴里是个贬义词。可是这个世界上谁不是两面派？你在儿子面前是父亲，在父亲面前是儿子；在老师面前是学生，在学生面前是老师；在领导面前是下级，在员工面前是上级。面对不同的对象，不当两面派行吗？你敢拿训斥儿子的面孔去

14、对付老子吗？能用对待妻子的情调对待女秘书吗？一个人一天不知要变多少次脸，可以说，没有学会当两面派，就没有学会如何做人，更不用说学会当一个项目经理了。2.15：时空的两维优化人们常常把商场比作棋局，项目其实也是棋局。下一盘棋就是一个完整的项目管理实战演习。从图-2.15中我们可以看到，一盘棋的输赢，取决于对弈的双方在时间和空间这个两维坐标上的运筹优化水平。两个棋手对弈，双方拥有的资源相等，机会也均等。你有一对车马炮，我也有一对车马炮；你一次走一步，我也一次走一步；你的马走日，我的马也不能走田。可是为什么还会分出胜负呢？赢者赢在那里？首先赢在资源供应的时间步骤上，先拱卒还是先出车，后果大相径庭，赢

15、得主动的先机就在挪子的先后顺序；其次赢在资源配置的空间布局上，当头炮还是卧槽马，作用天壤之别，占据优势的奥妙全凭摆棋的组合定位。项目管理的道理亦然。我们在概论中提及，项目管理有爹有妈。爹是系统工程，妈是优选程序。系统工程关注的问题主要是资源在空间上的优化配置，优选程序关注的问题主要是时间上达到目标的优化步骤，空间上的优化达到经济目标，时间上的优化追求效率目标，经济加上效率，结果是效益的最优化。项目管理的所有精华，无不体现于此。在后面的章节中，我们会反复涉及到时间和空间的优化问题，例如，时间管理中的关键路经，就是资源在时间和空间上的最佳结合点；成本管理理论在空间上的扩展与时间上的伸延，追求项目整

16、个生命周期的最低成本；成本预算中切段分配法与切块分配法的结合，可以提高资金的使用效率；采购供应管理中的零库存概念，是订购批量比例与交货准点及时相结合的目标结果。如果读者能够在本章节就使自己站到一个可以从宏观上把握时空优化理念的高度，那么当你进入后面章节的具体细节中去的时候，就会觉得心有灵犀，游刃有余了。2.16：管理的科学思路西方人倾向于把管理当作科学，中国人倾向于把管理当作艺术。且不论管理到底是科学还是艺术，我们首先需要明白的是，管理科学到底有什么特点？图-2.16表达了管理科学的基本思路：复杂的事情简单化。简化的最有效手段就是分解，把一个复杂的东西分解为最基本的单元，进行单独研究。人体是世

17、间最复杂的系统，西方的科学为了研究人体，把人大卸八块，分解为独立的大脑、心脏、骨骼、肠胃，然后设置标准化的环境进行孤立研究。在管理中也同样，把一个复杂的项目或工程分解到最基本的工作，再把这个最基本的工作研究透彻。简化的事情数量化。量化意味着用全世界通用的数学语言建立统一的标准，它带来的最大好处就是易于比较，便于沟通。没有这种标准化的语言，人们将永远被纠缠在哪张纸更薄，哪把刀更快，谁比谁干的更好之类的争论中。量化在管理中还有一个好处，就是可以设置临界值，以便对事物变化的性质和趋势做出判断。如果没有建立在量化尺度上的临界值，我们如何诊断高血压，发烧，近视眼？我们如何判断一个产品是合格还是不合格？一

18、个计划是完成了还是没完成？我们在后面的章节中将会反复提到临界值的作用，它等于为一个控制系统装上了扳机，可以把它变成一个自动控制系统。量化的事情专业化。量化的手段为抽象事物的共性和规律性提供了方便，而一旦事物的规律性被认识到了，就可以成为专业化的程序。专业化的最大好处就是可以简单重复，而人类生产力进步的最大原动力，就来自于简单重复。当一件事情简单到可以机械重复的地步时，不就变成了谁都能胜任的简单劳动了吗？如果事情简单到谁都能闭着眼睛干，不就可以统统交给机器或电脑去干了吗？多快好省的效果正是这样产生的。专业的事情模块化。把专业的程序固化为模块，等于继承了凝结前人劳动的成果，它缩短了人类的学习曲线，

19、不但能使效率进一步提高，而且可以用集成模块的方法增强对付复杂事情的能力，把复杂的决策变成了简单的选择。例如，药方就是专业化的模块，如果你得了复杂的综合症，医生对付你的最好办法就是拼药方。你第一次起草一份采购合同也许颇费周折，但是第二次就省事多了，你只要把上次的合同文本找出来，在上面略为改动即可完成。这就是模块，电脑里叫做模版。软件行业里有千千万万这样的模版，编制一个大型的复杂程序，只要在关键地方花点功夫，大部分地方都是用拼接模版完成的，这就使编程的效率大大提高。另外，模块化还体现为一种管理思维方法，就是我们在后面提到的框架式思维。例如刘易斯决策模型、3W+3H提问法、SWOT分析法等，我们也可

20、以把这种框架式思维模式称为思维模块。了解了管理科学的思路，我们可以总结出科学的好处了：它易于沟通、便于学习、长于计划，可以大批量生产标准化的管理者。因此我们需要用科学态度去学习项目管理，用专业量化的术语进行沟通，用科学的方法去制定计划。但需要提醒读者的是，科学不能包打天下，在决策、实施、控制阶段，在集成管理、人力资源管理和风险管理这类高度灵活的领域，如果你完全按照科学的教条去办事的话，一定会饱尝挫折。管理毕竟是一门人文学科，在这些领域里，往往需要艺术手段的补充。科学追求共性化的抽象，艺术讲究个性化的具体，科学的手段是分解，艺术的手段是集成。西医讲究科学，把人视为一个器官的组合，中医讲究艺术，把

21、人当作一个完整的系统。我们在学习项目管理知识的时候，不妨像西医一样，把它分解为九大知识领域，独立研究，抽象规律；但是在具体的实践中，你必须像中医一样，把整个项目当成一个集成的系统，用艺术的态度去综合考察，具体分析。学习和实践是两种完全不同性质的活动，因而使用的手段截然不同。学习你最好用科学手段：分解、量化、模块化；而实践你得讲究艺术方法：集成、综合、具体化。一把钥匙开一把锁，千万不能把这两种手段用错了地方。艺术观念靠领悟，如果我们都靠摸着石头过河来领悟项目管理知识，会大大降低培训的效率，无法批量化地生产项目经理；可是如果你教条地用科学的方法去实践，把项目果真当成分解的模块对待，那么你就只配纸上

22、谈兵，重蹈赵括、马谡的前辙。本书是供大家学习的，因而以介绍科学的观念和方法为主，至于管理中的艺术，只能由读者在实践中自己领悟了。2.17：项目的环境因素项目的环境因素在PMBOK-2004中文版中被直译成“事业环境因素”（Enterprise Environmental Factors），这显然不符合中国人的语言习惯，显得晦涩难懂。不过出于规范化概念的考虑，本书在涉及这个术语时，还是以PMBOK的中文版翻译为准。事业环境因素是PMBOK-2004版提出的一个新概念，指的是在项目计划编制之前就已经形成的背景因素，它们是客观存在的，不以项目经理和项目团队的意志为转移。因此，在项目规划中，它们常常被

23、作为前提条件输入项目的计划编制流程。事业环境因素的涵盖面包罗万象，绝大部分的因素来自项目组织外部，但也可能有少部分会来自组织内部。最经常对项目规划和实施产生影响的环境因素有：自然环境。如地理位置、自然资源、自然灾害、季节、气候、污染等；市场行情。如价格水平及波动趋势，供应商的背景，供求关系状况等；法规和标准。如国家法律和政策，行业规范，通用的产品质量标准等；社会文化背景。如语言、信仰、文化、消费习俗、信誉环境、社会秩序等；基础设施条件。如交通、通信、能源、教育、卫生、安全等设施的现状；技术发展程度。如项目的技术定位，可持续开发的潜力，替代技术的情况；现行管理体制。如项目团队所属企业的所有制、组

24、织架构、权益结构、指挥序列；外部信息资料。即项目组织可以从外部获得的数据资料，其可以是前人留下的历史信息，也可以是标杆企业的经验及教训，或竞争对手的情报及动态。刚性约束条件。例如某项群众性活动的预定日期（刚性期限），客户提出的质量标准，政府或领导批准的预算等。笔者亲手或主持编制过的项目计划书或商务计划书不下一百。作为经验之谈，编制项目计划的核心技术就是准确地设定假设前提和约束条件。例如在一个投入产出的预算模型中，所有因变量的函数值都是在假定某些变量的基础上获得的。如果你想建一个电子商务网站，这个项目计划的可行性，将建立在一系列假设前提和约束条件的基础之上。首先估计潜在的网民有多少，其次评估他们

25、中间愿意在网上购物者的比例，平均每人次的消费额，多少带宽足以支持他们同时上网浏览操作，等等。在这诸多的假设前提和约束条件中，只要有一个估计走了眼，就足以让投资者血本无归了。相对于PMBOK-2000版，PMBOK-2004版做了两个改动：把假设前提、约束条件和历史信息这三项最经常输入计划流程的依据，用一个事业环境因素的概念一网打尽了；把项目经理必备的知识结构从三项改为五项，增加了人际关系处理能力，和对环境的理解和适应能力。这说明，改进后的项目管理知识体系比以往更加注重项目经理宏观把握问题的能力，更多地赋予了他们跳出项目本身去观察问题的思维角度。2.18：组织的过程资产组织过程资产（Organi

26、zational Process Assets）也是PMBOK-2004版提出的新概念，这显然也是一个晦涩的直译，不符合中国人语言习惯，不解释难以直观理解。它的含义是指一个学习型组织在项目操作过程中所积累的无形资产，其包括但不限于以下内容：项目组织在项目管理过程中制定的各种规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则、工具方法等；项目组织在项目操作过程中获得的经验和教训，其中既包括已经形成文字的档案，也包括留在团队成员脑子中没有形成文字的思想；项目组织在项目管理过程中形成的所有文档，包括知识资料库、各类文档模版、标准化的表格、风险清单等；项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信

27、息。PMBOK提到的历史信息有两类，外部其他组织留下的历史信息，属于事业环境因素；而由本组织积累的历史信息，则属于组织的过程资产。一个项目组织也许在第一次投标时没有人懂得如何制作标书，不得不借助咨询顾问的帮助。可能第一次投标的结果没有中标，但是组织并非一无所获。第一次投标留下的标书模版，无疑成为以后历次投标的范本。团队成员由此而学会了如何高效地制作标书，他们只需在原来标书模版的基础上修改完善，就会编制出质量越来越高的投标文件，以至最后完全有资格充当指导别人编写标书的咨询顾问了。这个世界上大部分的咨询顾问公司，都是依靠自己组织或者其他组织的过程资产挣钱的。在现实中，组织过程资产的积累具体表现为一

28、个循环往复的更新过程，每一轮计划编制和控制过程，组织过程资产都会被更新，然后更新后的过程资产又被再一次输入下一轮计划编制和控制过程，不断作用于项目的实施。组织过程资产的累积程度，是衡量一个项目组织管理体系成熟度的重要指标（请参见质量管理章6.36节：管理体系的成熟度）。也许每一个项目组织在实践中都会形成自己独特的过程资产，这些独特的无形资产，构成了组织的核心竞争力。2-2 项目启动与决策立项2.20：决策立项三件事项目的立项决策最能体现集成管理的特点，它的过程表现为对其他各个领域专业信息的模糊处理及综合判断。从图-2.20可以看到，项目的立项决策主要涉及三件事：确立并优化目标：论证项目的目标与

29、宗旨的合理性和现实性，如果目标不止一个，还需要对这些目标进行优化排序，确定优先目标及关注的顺序。协调干系人利益：项目的干系人在新版的PMBOK中又被称为项目的利害相关人，他们在项目利益上既有相同点，又有分歧点，立项的成败在很大程度上取决于他们是否找到利益的最大公约数。同时，项目干系人的利益以及对项目的影响力也不是均等的，有人利益大作用力小，有人利益小作用力大，因此对他们也需要进行优化排序，对那些利益大影响力也大的干系人给予更多的关注。协调干系人的利害关系，更多属于艺术，我们很难从中提炼出具有共性的规律，只能具体问题具体分析。权衡利弊及优劣：决策的程序最终可以归结为两个环节，一是“谋”，二是“断

30、”。谋者陈之利弊，断者权之利弊。也就是说，出谋划策者制定解决问题的各种备选方案，提交给有权拍板的领导，分别陈述每一个方案的优点和弊端，让后者在权衡利弊的基础上做出决断。在目标既定的情况下，这个决策的权衡实际上集中于两点：一是利益与风险的评估，二是优势与劣势的判断。2.21：确定项目的目标项目不可能在一开始就注定成功，因为实施过程具有很大的不确定性。但是项目有可能在一开始就注定失败，如果你选错了目标。一个项目的成功，有两个要素缺一不可：一是做正确的事，二是正确地做事。前者涉及目标问题，后者涉及方法问题，如果前一个问题没有解决，后面正确的方法只会使结果南辕北辙，无异于高效率地干一件蠢事。图-2.2

31、1所示，横坐标是目标轴，越左离目标越远，越右离目标越近；纵坐标是执行力，越高执行力越强，越低执行力越弱。从四个象限的推演结果，我们可以看出成功的概率只有四分之一，而失败的概率要三倍于成功。现实中由于目标错误而造成的失败项目数不胜数，成千上万亿元的学费，应该买得起一个深刻的教训：项目决策的首要问题，是定义目标。那么为什么很多项目没有定义目标呢？一个原因是所有决策者都想当然知道自己在干什么，认为没有必要讨论；另一个原因是他们对自己干的事情认识不一，且沟通不畅无法达成统一。因此为定义目标而进行充分的沟通讨论是十分必要的，至少在以下两个问题上必须要有明确的答案：一是项目需要达成什么结果？二是衡量项目成

32、功的尺度是什么？尤其是第二点，经常被人所忽略。例如，目前某些国营银行、公立医院和公立学校，推出了一些旨在创造经济效益的项目。实施的效果也非常不错，有效地扭转了亏损的局面，既为国家创造了利税，也为自己积累了发展的资金。可是这些项目真是成功的吗？有谁对这些盈利项目的目标提出过异议？公立服务设施的目的是什么？是为社会中的穷人服务。高收入的人群可以从私营企业那里获得优质高价的服务，而国家动用公共资源的意图，就是为使那些没有能力获得高价服务的穷人获得最基本的照顾。这在全世界每一个国家都是人所共知的常识。要么为什么全世界的国有企业都亏损，难道是偶然的吗？因为社会资源的配置原则，决定了国有企业不应该以盈利为

33、目的，否则既是对同类纳税民营企业的不公，也是对社会弱势群体的失责。可是，上述项目“成功”地获得经济效益的结果是什么呢？是低收入人群看不起病了，上不起学了，被从嫌贫爱富的银行扫地出门了。私营企业唯利是图无可厚非，可是若连国有企业也唯利是图了，那么谁去为穷人提供服务呢？同时，私营企业凭什么要缴税去供养与自己争夺高端客户的竞争者？这样大是大非的目标问题，难道不应该讨论吗？可是为什么没有讨论呢？因为决策者们想当然认为自己在干着正确的事情，无须讨论。就像很多地方父母官，在大搞征地开发项目的时候，想当然地把GDP的增长当成正确的目标一样。他们恰恰忽略了衡量公共资源项目成功的尺度：社会低收入人群的利益。正是

34、这个弱势群体，构成了国营服务企业和公立服务机构最终的目标客户，他们是这些项目最广大的利益干系人。对一个具体的项目而言，什么是恰当的目标并无公论。评判目标的尺度是大多数干系人的共同利益和价值观念。海外某些管理理论认为，一个好的项目目标，应该是一个SMART（英文意思为聪明）的目标：Simple：简单易懂，太复杂的目标无法凝聚项目团队人心。Measurable：结果可测，即可以用量化的标准去检验成败。Achievable：力所能及，即达到目标的途径必须是可行的。Relavent：符合利益，当然是符合干系人共同的相关利益；Time Frame：阶段性的，可以分阶段实现，积小胜为大胜。在上述五条中，最

35、重要的是中间的三条：可测、可行、利益相关。我们在确定质量管理目标时提到的三条标准，刚好与这三条不谋而合。2.22：目标优化矩阵表从理论上说，世界上所有必要的目标都是可行的。问题是在资源有限的情况下，不可能同时达到所有的目标。人类的所有活动，都是在资源的约束中进行选择。也许对于项目经理而言，更经常面临的决策不是做什么，不做什么；而是先做什么，后做什么。不是什么必要，什么不必要；而是什么主要，什么次要。这就涉及到了项目管理中一个经常面临的问题，目标的优化。图-2.22示意的是一个常用的工具：优化矩阵表。假设在一个项目管理的培训中，学员对培训效果提出了五项指标：信息量、实用性、条理性、感染力、通俗性

36、，分别将它们填入矩阵表的顶横栏及左纵栏。然后用左侧纵栏中的第一项“信息量”向右依次与顶栏中的其余四项指标对比重要性。如果“信息量”比该项重要，就在相交的空格中填1，如果没有其重要，就填0。例如：用“信息量”对比“实用性”，假设“信息量”没“实用性”重要，填0；用“信息量”对比“条理性”，假设“信息量”比“条理性”重要，填1；用“信息量”对比“感染力”，假设“信息量”比“感染力”重要，填1；用“信息量”对比“通俗性”，假设“信息量”比“通俗性”重要，填1；“信息量”对比完成之后，依此类推，再用“实用性”向右依次对比，用“条理性”向右依次对比，用“感染力”依次向右对比，最后用“通俗性”依次向右对比

37、。所有对比完成之后，将所有的分数横向相加，得出各项指标的得分：信息量获3分，实用性获4分，条理性获1分，感染力获2分，通俗性获0分，对比上述得分，各项指标的优先排序结果就出来了：1）实用性，2）信息量，3）感染力，4）条理性，5）通俗性。优化矩阵的用途是非常广泛的，它不但可以用于目标的优化，也可以用于任何项目的排序，对抗比赛的排局等等。其工作原理就是把人脑的模糊思维，简化为电脑的1/0式逻辑思维，最后得出量化的结果。优化矩阵也可以当做客户调查表或民意调查表来使用，而且可以大批取样，涉及的人越多越好。例如可以让参加培训的50个学员每个人填写一张表，然后把每张表中的各项指标得分相加求出总分。假设各

38、项指标获得的总分如下表：指 标个体判断得分个体判断排序集体判断得分集体判断排序权重信息量32123225%实用性41166133%条理性14102320%感染力2368414%通俗性054158%合 计500100%对比刚才个体判断的得分与集体判断的得分，你会发现条理性和感染力这两项指标的优先排序结果发生了变化。这说明个别人的判断有可能会与集体的判断产生偏差。但是集体的判断无疑更可信，群体越大，数据越具有信服力。将集体判断的各项指标得分相加，获500总分。再用各项指标的得分分别除以500的总分，得到的是各项指标的优先权重，这是一个比简单排序更加精确的优化结果，权重的意义我们将在后面的质量管理章

39、节中介绍。2.23：协调干系人利益项目干系人是指所有与项目有利害关系的人。在所有的干系人中，有些人与项目有直接利害关系，例如项目发起人、投资人、客户、团队成员、供应商等，也有些人与项目只有间接利害关系，比如团队成员家属，舆论批评者等。各个干系人对项目的影响力最后会形成一个合力，项目的目标最终是由这个合力形成的方向决定的。项目干系人之间的力量对比，在很大程度决定项目的成败。因此，对干系人利益的分析，应该在识别商机之后，确立目标之前，是项目启动阶段的必修课。首先列出所有项目干系人的名单，作为其利益分析和沟通协调的基础。其次对所有干系人的利益关切点进行分析，以提取最大公约数的方法求同存异。归纳干系人

40、的利益共同点，作为确立项目目标的基础。筛出干系人的利益分歧点，进行沟通协调。目标确定之后，须对不同干系人的合力和分力进行力道分析，通过协调，尽量增加合力减少分力，使力场重心向目标方向偏移。图-2.23就是正负力场分析图，通过图解可以看出积极因素与消极因素之间的力量对比。不同干系人对项目的影响力是不同的，需要对主要干系人的重要性进行排序，以便给予不同力度的关注。用80%的精力花在20%的主要干系人身上。感兴趣的读者，不妨用上一节学过的优化矩阵工具，为你的项目的干系人的重要性作一个排序。2.24：SWOT优劣分析SWOT是最常见的优劣分析方法。图-2.24中，横坐标的左边代表内因，右边代表外因；纵

41、坐标的上端表示积极因素，下端表示消极因素。于是构成了四个象限： 左上角第I象限为内部积极因素，为自身优势（Strength）；左下角第II象限为内部消极因素，为自身劣势（Weakness）；右上角第III象限为外来积极因素，即外部机会（Opportunity）；右下角第IV象限为外来消极因素，即外部威胁（Threat）；在承接一个项目之前，以项目团队为中心进行SWOT分析有助于提高决策的理性，减少决策的失误。其方法是：首先列出团队自身的优势，填入第一象限，然后列出团队自身弱势，填入第二象限，再将所有外来机会填入第三象限，最后将所有外来威胁填入第四象限。现实中，无论优势还是劣势都是相对的，都需要

42、有参照物作为评估标准。这个参照物的水平，就构成了坐标的圆心。一般情况，SWOT分析都是以本项目所处行业的平均水平作为圆心的，有时也可以用项目团队的现状，或者以竞争对手的现状作为参照物。参照物设置不同，将会在很大程度上影响到优势和劣势的判断。2.25：双指标评估模型SWOT分析是建立在一个坐标体系上的两维分析法，它适用于任何双重指标的评估。这个方法同样也可以用于对项目的利弊分析。如图-2.25所示，以项目干系人的共同利益为圆心建立坐标体系，取风险为横坐标，效益为纵坐标，于是构成四个象限：左上角第I象限，效益高且风险低；右上角第II象限，效益高风险也高；右下角第III象限，效益低但风险高；左下角第

43、IV象限，效益低风险也低； 双指标评估法既可以按性质分类，也可以进行量化处理。将横坐标与纵坐标分为十等分，每格代表一分，满分为十分。每个项目备选方案的评估都可以用一个坐标点表示，例如A方案的风险评估得4分，效益评估得6分，于是坐标落点为X6Y4；又如B方案的风险评估得9分，效益评估得9分，坐标落点为X9Y9；对比两个方案的得分和落点，不难看出其利弊优劣。如果方案比较多，在所有方案都有相应坐标点之后，从左下到右上画出一个三角的决策框，凡是三角框内的方案，可以考虑，而三角框外的方案，给予淘汰。双指标评估法每次只限于一对指标的判断，如果指标多于两个，只要增加坐标即可。例如我们给项目设了六项（三对）评

44、估指标：风险与收入，社会效益与经济效益，质量性能与成本价格，我们只须把坐标增加到三个即可。每个备选方案在三个坐标系中分别会获得三个落点，并被三个坐标系的决策框筛选三次。如果哪个方案三次都被决策框选中，必定是优选方案无疑。双指标评估法是一个非常简单易行的决策工具，我们在日常生活中都可以使用。使用这种方法时，关键的问题是确定圆心。圆心的定位不同，决策的结果将会大相径庭。假如一个女强人选择结婚对象，可以设定两个指标，一个是收入水平，一个是学历水平。当然，最现实的标准是以自己的学历和收入为圆心。如果她自己是大学本科毕业，年收入五十万元，将这个标准输入坐标系，这样我们就有了四个象限的潜在选择对象：右上角

45、象限里的男人，学历高于大学本科，年收入也超过五十万元；左上角象限里的男人，学历高于大学本科，但年收入低于五十万元；右下角象限里的男人，学历低于大学本科，但年收入超过五十万元；左下角象限里的男人，学历低于大学本科，年收入也低于五十万元；可是如果这个女人是个离过婚的女人，立志要找一个超过前夫的对象，假设她前夫的学历是硕士，年收入一百万元。若以这个标准为圆心，很多前面合格的男人又要被筛掉一大半了。由此可见，圆心标准的确立，将会对选择决策产生重大影响。在项目的评估选择中，大多数情况都是以该项目所处的行业平均水平为圆心。2.26：刘易斯决策模型确定目标、协调干系人的利益、权衡利弊与优劣，是决策中需要考虑

46、的三个问题。除此之外，决策过程本身也需要程序和方法。图-2.26演示的刘易斯决策模型，是项目管理中经常使用的决策程序：首先根据商机概念确定项目的目标，然后制定实现目标的备选方案。分别对所有备选方案进行评估，权衡利弊。如果评估是否定，再回到备选方案库，选下一个方案，直至有一个备选方案入选为止。在入选备选方案的基础上制定计划，然后进行计划审核。如果审核被否定，确定是否因方案不可行，如果是方案不可行，回到备选方案库再选方案或者修改方案。如果不是方案的问题，那么就是计划本身的问题，修改计划，直至计划通过审核。计划审核通过后批准立项，进入计划执行。执行过程中要进行绩效评估，很多问题在计划时未必会想到，但

47、会在执行过程中暴露出来。如果绩效评估不理想，首先确定是否目标错误，如果是目标的问题，修正目标；如果目标没有问题，其次确定是否方案的问题，如果方案有问题，回到被选方案库换方案或修改方案；如果方案没有问题，再确定是否计划的问题，如果计划有问题修改计划；如果计划没有问题，就一定是执行过程的问题了，纠正执行中的偏差。如果绩效评估通过了，下一步是项目验收。如果验收没有通过，因为目标、方案、计划都已经审核过了，一定是执行的问题，纠正执行过程的偏差。如果验收评估通过了，项目完成。可以看出，刘易斯决策模型是非常典型的框架式思维模式。其原理就是把决策者的人脑当作电脑，将预先设定的决策程序输入人脑，只要严格按照程

48、序操作，就不容易出现决策失误。即使暂时失误，也可以被迅速察觉并及时得到调整。在管理科学中，战略决策也许是最没有意义的学科。成功的战略性决策都是在特定情况下做出的，因此是不可重复的，杰克. 威尔奇、郭士纳、比尔. 盖茨、王永庆、李嘉诚等人的成功不可能在其他任何人身上重现。不可重复的事情只能当故事听，不能当学问作。值得花时间学习的东西应该是可以复制成功的方法，刘易斯决策模型就是这样的方法，即使不能复制成功，至少它能避免复制失败。2.27：不同帽子的思维在项目的决策过程中，如果决策者能够灵活转变思维角度，往往可以产生意想不到的效果。图-2.27显示的是爱德华. 狄. 帕诺博士送给所有管理者的六顶帽子

49、，这是一份不可多得的厚礼。红帽子代表感性直觉式的思维方式；白帽子代表中立客观式的思维方式；黄帽子代表乐观积极型的思维方式；黑帽子代表谨慎消极型的思维方式；绿帽子代表跳跃式创造性思维方式；蓝帽子代表冷静的逻辑性思维方式。在后面的章节中，我们会多次涉及头脑风暴式启发思路的方法，这也是决策和计划的重要工具。如果在头脑风暴中，决策者能用好这六顶帽子，可以大大提高决策的质量和效率。一般情况下，这六顶帽子有两种使用方法：一种方法叫做平行思维法，挑选习惯于用上述思维方式看待问题的不同类型人，让他们戴上各自属于自己的帽子，扮演自己习惯的角色，然后对同一个问题分别提出自己不同的看法。当然，也可以任意指派头脑风暴

50、的参加者戴上不同颜色的帽子，让他们刻意扮演不同的角色。不过，头脑风暴的发起人或领导者，自己必须戴上蓝帽子，因为蓝色的帽子属于指挥者的帽子。另一种方法叫做转换思维法，让所有的人先戴上红色帽子，在直觉的灵感中捕获商机；再换上白色帽子，客观地搜集信息资料去论证这个商机的可行性；随后换上黄帽子，从积极乐观的角度推论它所能带来的利益；紧接着换上黑帽子，从谨慎消极的角度去挖掘其中酝酿的风险；然后换上绿帽子，用创造思维模式提供建设性的方案；最后换上蓝帽子，在逻辑性综合判断的基础上做出决定。在进行平行思维法时，蓝帽子作为一个乐队的指挥者，需要把握各种思维方式的平衡，不能让其中某一种声音占据了主导地位。如果让红

51、色音符成了主旋律，头脑风暴将成为不着边际的狂想曲；如果让黑色音符成了主旋律，则头脑风暴就会成为风声鹤唳的咏叹调。在进行转换思维法时，需要注意的是各种帽子轮换的先后顺序，顺序若搞乱了，可能为决策带来灾难性的后果。让黑白颜色打头阵，会将想像力扼杀在摇篮里，把团队引入万马齐喑；如果让红黄颜色收尾，无异于吃了摇头丸，让团队跟着感觉走进梦想。最重要的是，六顶帽子的思维法给了所有决策者一个有益启示，一元化的思维方法有害无益，决策时要学会多元化的思维方式。2-3 项目管理计划的衔接2.30：项目的计划框架从图-2.20中，我们还可以看到项目管理中各领域管理计划的框架结构，由此可以看出各个管理计划之间的关系：

52、范围管理计划显然是项目管理的基础计划，没有这个基础，其他的管理根本就无从谈起。只有工作内容设定了，工期计划才有基准，成本预算才有根据，质量体系才有主体，责权分配才有目标。因此从操作步骤上，范围管理计划的制定应先于时间、成本、质量和人力资源管理计划，它是其它计划框架的地基。时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划三者构成了项目管理的核心部分，也是技术含量最高的部分。时间、成本、质量是项目的三条约束边界，在不突破边界的情况下达到目标，是项目集成管理计划的宗旨。信息沟通计划与风险管理计划是项目管理的辅助计划，作为工具程序甚至需要先于范围管理计划形成，因为设定工作范围，在很大程度上取决于项目干系人之间

53、的沟通协调，同时范围的取舍，在很大程度上取决于对风险的评估。另外，在其他所有计划的制定过程中，这两个辅助性计划将始终贯穿全程。采购供应计划是质量管理、成本管理、时间管理的支持性计划。是自己干还是让别人来干？决策的关键是性能价格比。保障工期完成，不但取决于团队本身的效率，同时也取决于供应商的信誉，这就是所谓第三方依存关系。因此，作为支持性计划，采购供应计划的衔接目标就是要使项目的质量管理计划、成本管理计划、时间管理计划同时达到最优化。与采购供应计划一样，人力资源管理计划也是相对独立的支持性计划，如果前者计划的关注点是物质资源的获得、交易和外加工，那么后者的关注点就是人力资源的获得、授权和激励培养

54、。而人力资源是项目实施的源动力，没有这个支持性动力，所有的计划都是纸上谈兵。2.31：计划衔接的要点图-2.31提供了一个项目管理主要计划的衔接要点矩阵表，它基本上涵盖了项目管理八大知识领域中的主要计划。范围管理：工作范围的取舍决策，编制工作分解结构（WBS）；时间管理：活动的排序，工时估算与工期计划；成本管理：资源需求计划，成本估算和成本预算；质量管理：质量管理目标和质量标准制定，质量保障体系的建立；人力资源：组织架构与授权模式，建立激励机制；供应管理：外部采购计划，建立内部管理程序；风险管理：建立风险识别机制，建立风险防范（控制）系统；沟通管理：信息发布计划，信息接受计划不同计划之间的三种

55、影响关系和衔接模式分别用三个字母表达：A代表影响的主动方，为计划衔接中的变量；V代表影响的被动方，为计划衔接中的因变量；X代表相互影响的关系，在计划衔接中互为变量和因变量。这个矩阵图给了我们一个全方位的视角，可以从中清楚地了解到不同领域计划之间的互动关系。例如，你可以发现：范围管理的工作分解结构（WBS）对时间管理和成本计划的所有计划、对质量标准的制定、对供应管理的采购和风险识别都会产生主动影响。但是会受到接受信息计划的被动影响，因为工作分解需要接受专家和团队成员的意见。成本估算会对范围取舍产生主动影响，但是预算又受到工作分解结构的被动影响；成本预算与质量标准产生互动影响，增加预算可以提高质量

56、，相反降低质量可以节约预算；同时它还与采购计划形成互动影响，低价可以多买，钱少只能少买；受到风险识别的被动影响，需要增减风险储备预算；为信息发布提供数据，从信息接受获得反馈。当然，计划的衔接并不等于拼积木，但是至少我们可以从这个矩阵图中获得一种有益于宏观思维的工具，以免陷入盲人摸象的境地。2.32：制定计划的计划做计划本身也可以视为一个项目中的子项目，因此也需要为这个子项目制定计划。本章2.12节论述的滚动式计划编制法，就为制定计划的计划提供了一套有效的模式。制定计划的计划，需要遵循以下原则：制定计划之前必须先定义目标。没有目标的计划是没有方向的车，在错误的目标下制定正确的解决方案，只会让结果

57、离项目干系人的期望值越来越远。不让具体实施计划的人员参与制定计划无疑是错误的，但是只让他们参与制定计划也是错误的。一线人员的参与可以保证计划的可行性和实施的效率，可是完全依靠他们则很容易走进只见树木不见森林的误区，使计划偏离宏观目标。因此在做计划时，各干系人的参与程度越广泛越好，不但要包括高层领导和团队成员，同时也应当充分了解客户和供应商的意见。计划一旦形成，尽量避免轻易变动。但是同时也要做好随时变更计划甚至重新制定计划的充分准备。因此，在制定计划的过程中需要预留足够灵活的接口，以便应付意外的变更。买辆新车，当然谁也不想总换轮胎，但是一旦需要换的时候要能够保证换得方便快捷。这就叫：战略上以不变

58、应万变，战术上以万变应不变。制定计划不能一厢情愿，需要有风险意识，因此任何计划都须准备两个以上备选方案。选择不同的备选方案时要考虑其利弊尽量互补而避免趋同，利弊相同的备选方案不具备可替换性，不同备选方案的利弊差距越大，抗风险的能力越强。2.33：项目管理办公室项目管理办公室是美国项目管理协会（PMI）最近极力推荐的一个功能机构。但是它的具体定位一直颇受争议。有人把它理解为一个行政权力机构，也有人把它当作一个组织职能部门。不过我觉得对它的定义并不重要，重要的是弄清楚它被寄望于承担哪些功能。首先应该确定的是，项目管理办公室不应该是一个权力机构，也就是说它并不能像董事会一样拍板决策，也不会去审批预算

59、或者批准合同；同时它也不完全像一个职能部门，负责某一方面的专职业务，例如人力资源、情报信息分析或者战略策划。它所承担的功能主要应包括以下几个方面：按照项目管理的知识体系为组织编制各种管理制度和规范流程，当然它只有提交方案的建议权，决定这些制度和流程的拍板权还是在权力机构手中，例如董事会或总经理。通过培训的手段，普及项目管理知识体系，使整个组织可以在统一术语和规范概念的基础上进行思维和对话，为组织搭建一个有效沟通的管理平台。编制各类项目管理计划，负责不同项目的管理计划之间的衔接，或者同一个项目不同领域管理计划之间的衔接。为评估项目计划的实施效果制定指标体系，即绩效考核指标体系。跟踪计划实施的绩效

60、情况，通过对绩效报告的收集、汇编、分析及时发现偏差，并根据对偏差的评估，制定纠偏措施，或者提交计划修正方案。由此看来，项目管理办公室类似于军队中的参谋部，是一个定规矩、编计划、做方案、设指标、训练人的工作班子。如果说集成管理中的衔接计划需要有一个具体的机构去执行的话，那么让项目管理办公室扮演这个角色当之无愧。清楚了这个机构的功能之后，如何给它下定义就不重要了，重要的是如何更恰当地在一个组织中有效地使用它。如果在一个大型综合项目组织中，项目管理办公室可以直接成为高级项目经理的工作班子，履行所有“谋”的职责，而由高级项目经理拍板去“断”。如果在一个承接了许多项目的企业中，如图-7.23中的矩阵式组