邹立erp项目策划管理方法研究

1、ERP项目治理方法研究邹立邵培基 电子科技大学 治理学院 成都 1054 摘 要 本文研究和分析了ER项目治理的重点和方法。指出项目组织建设、进度操纵和风险操纵是项目成功实施的重点。文中运用组织行为学的理论研究ER项目组织的建设，提出用网络图法和甘特图法相结合来操纵项目进度,在分析了ERP实施的风险的基础上，指出DCA法和故障树法是操纵和分析风险的重要方法。本研究可供我国ERP供应商和预备应用RP的企业有参考价值。关键词 ERP;项目组织;进度操纵;风险EP在企业中的成功应用是一个项目治理的过程。它不仅是企业内部的一个项目,同时也是ERP供应商的一个项目。二者有效而合理的配合，才能最终保证ER

2、P项目的成功实施。一个P项目治理的重点在项目的组织、进度操纵和风险操纵三个方面：.项目的组织是P项目实施成功的组织保证。2.项目的进度操纵决定项目实施的周期和费用,也与项目的成功有紧密关系。.项目的风险操纵则是关系项目实施的质量，推动项目走向成功的关键因素。本文从这三个方面进行研究,来探讨一个EP项目应该如何实施,才能保证项目在合理的时刻和合理的费用下,有效而成功地在企业中应用。EP项目组织项目治理的首要职责是建立高效的项目治理组织机构，确定命令系统和工作制度，这是项目成功的保证。EP实施需要建立有效的组织机构组织结构是组织各部分之间的关系模式，它由组织的目标和任务以及环境的情况所决定。领导重

3、视并作为“一把手工程”来抓,建立有效而规范的组织机构是ER成功应用的前提。这是因为: (1) ERP的实施难度专门大,需要有实施方法的指导。(2） RP实施要对企业进行业务流程重组(Bsines Prcss Rengieerg, BPR）,理顺和规范企业治理。()ER实施要协助用户进行信息标准化和规范化编码。(4)ER实施要求在实施过程中也能依照用户的专门业务处理需求对软件进行客户化改造。(5)E的实施是一个耗费时刻、人力与资金的过程。项目组织结构() 项目组织ERP的实施是一个系统工程，需要组织上的保证,由具有丰富ERP系统项目实施和企业流程治理经验的咨询人员和企业内部的治理人员、业务人员以

4、及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作,能够提高ERP系统实施的成功率,缩短实施周期,减少实施风险。EP项目组织结构如图。这是一个直线职能制式的组织结构。直线职能制的特点是,在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用2。那个组织结构人员的组成：领导小组，一般由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总(如财务、营销、生产、产品开发、物料供应等)一起组成领导小组。项目实施小组,要紧的大量的EP项目实施工作是由他们来完成的,一般是由项目经理来领导组织工作,其他的成员应当由企业要紧业务部门的领导或业务骨干组成。业务小组。每个业务小组必须有固定的人员,带着业务处理中的问题，通过对E

5、RP系统的掌握,寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证,最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则，以及基层单位的培训工作。组织制度的建立。在项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目治理制度来保证整个项目实施的有序进行。一般而言,项目治理制度应是项目治理原理、企业/行业特点和项目规模性质、企业开发文化/素养等各种因素综合的产物。项目组织沟通ERP项目组织沟通是ERP项目实施小组之间的信息交换以实现成功实施目标的活动。它是项目成功的关键,也是项目治理的难点和重点。沟通的成功和顺利与否,同项目信息的交流成功与否有紧密关系。ERP实施中,参加的不仅有ER公司的项目实施小组以及被实施企

6、业项目负责小组的人员,事实上,任何一个ERP项目的实施,不仅涉及到RP公司的尽乎所有的人，从销售人员、售前服务人员到实施人员，再到开发人员、测试人员和负责联系的项目跟踪人员，因此也包括做决策的公司领导者；而且也与被实施企业的相关部门、人员、企业负责人有着广泛的接触。正因为RP实施关系着众多的人,因此,必须作为一个项目来治理，用科学的项目治理的理论和方法来指导和操作。这也更加突出了ERP实施中组织沟通的重要性。R项目进度操纵进度操纵是指在限定工期内，以先拟定的合理且经济的项目进度打算为依据，对整个项目开展过程审核、监督、检查、引导、调整的行为过程 1 。实施进度操纵不仅是时刻打算治理和操纵的问题

7、，而且是综合考虑成本、产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡，把实施可能遇到的风险降到最低，确保项目成功实施的问题。RP项目治理是本着整体规划,分步实施的原则，对项目所有方面的打算、组织、治理和监控，是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。一个典型的EP实施进程要紧包括以下几个时期，如图2所示。ER的实施过程的各个时期是紧密相关的，一个时期没有做好,决不可操之过急进入下一个时期，否则，只能是事倍功半。值得注意的是,在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。除了第一个时期的领导层培训和E原理培训外,培训还贯穿于实施预备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行

8、过程中,如软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训和持续扩大培训。因为只有职员才是系统的真正使用者,只有他们对相关的E软件产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系统最终的顺利实施和应用。项目进度操纵中的职责分工通过研究表明，在治理目标和方法上，ERP公司、客户对实施进度操纵是一致的,即千方百计地保证在合同规定的工期内使项目成功实施,但由于ER公司、客户各自的职责不同，他们对实施进度的治理内容、治理深度、工作方法各有差异。() P公司在项目进度操纵方面的职责RP公司的任务是编制项目进度打算；组织RP理论培训;开展ERP软件的功能介绍和操作培训；对客户现有业务流程进行调研,并对比自己的

9、系统进行差异分析，给出调研报告，提出解决建议;指导客户预备基础数据,协助各个部门进行流程分析和相关工作的开展;项目经理定期向公司和客户负责人报告实施进度和执行打算情况，为客户提出建议网络打算，关心客户安装系统；负责系统的模拟运行、试运行和正式运行的检测和改进；在打算执行过程中将实际进度与打算进度进行比较，定期检查、调整进度打算。对R公司来讲,保证项目能按合同规定时刻如期完工特不重要。因为它一方面可使公司得到应得利益，并及时将力量投入到新的项目上；另一方面也可幸免由于延误工期阻碍今后的投标竞争。(2)客户在项目进度操纵方面的职责客户需要为项目顺利进行开创条件。P项目是“一把手工程”，突出显示了事

10、实上施的阻力和难度,客户要紧领导人的支持和不断地关注，甚至是要紧负责项目的实施，对项目的成功起着至关重要的作用。客户应从行政角度加强对项目进度的操纵，确保时期性目标的完成、下达有关项目进度的重大决定,如审批修订进度打算、指定项目相关负责人和要求部门给与支持等。客户要参与项目打算 的制定,批准项目进度打算及监督执行情况；依照实际情况督促进度打算的执行;监督各各个部门间的工作协调情况等。积极主动按照ERP公司的要求预备基础数据和业务流程图,并依据ERP公司的建议做出相应修改，以适应软件的要求。项目实施时期ERP公司（尤其是项目经理）与客户的真诚而广泛的沟通，积极地协调,对E项目的成功起着至关重要的

11、作用。 项目进度操纵方法的采纳在项目实施过程中会出现项目所需时刻超过打算或合同规定的时刻的状况，造成项目进度拖延。项目进度拖延的缘故分为ERP公司造成的、客户造成的。但不论是什么缘故造成的，都会给R公司和客户带来经济损失,对ERP公司还可能造成声誉的阻碍。因此要尽量幸免。选用合适的进度操纵方法来幸免项目周期拉长,这是进度操纵的焦点。(1）网络图法网络图技术出现于50年代末，由于这种方法是建立在工作关系网络模型基础上，将研究和开发的项目及其操纵过程作为一个系统来加以处理,将组成系统的各项工作通过网络形式，对整个系统统筹规划、合理安排，有效地利用人力、物力，以最少的时刻和资源消耗来达到整个系统的预

12、期目标，是一种十分有效的进度治理方法3 。网络图在某电子有限公司ERP项目治理中的应用在某电子有限公司ER项目中采纳网络图对各子工作进行工期的计算，而在整体项目中还没有采纳。现拟用网络图法对该项目做进度打算。某电子有限公司ERP项目活动分析如表1所示。表1 某电子有限公司RP项目活动分析表A领导层培训1天B企业诊断A天需求分析B2天D项目组织A天ERP原理培训C、D天基础数据预备D15天G产品培训1天H系统安装调试D2天I模拟运行及用户仳F、G、H5天J系统验收I天K分步切换运行J30天改进,新系统运行K15天关键路径所需时刻3+10+1=天(图3中加黑部分）。在运用网络图做打算时，我们要体现

13、一个系统分析的思想。ERP项目实施是由多种工作按一定层次组成复杂的系统。其任务由多个方面、多个部门承担和阻碍,因而各项操纵活动只有组成一个既明确分工，又相互协调配合、紧密衔接的有机整体才能达到既定的风险、进度、费用操纵目标。运用系统操纵的思想,在对ERP项目进度操纵分解的基础上要注重综合治理,在分工的基础上也要注重协调，如此才能把项目的进度操纵好。()甘特图法甘特图也叫横道图,是EP项目进度治理中最常用的方法之一。应用这种方法进行项目进度操纵的思路是：首先编制项目进度打算，再按进度打算监督、检查工程实际进度,并在甘特图上作好记录，据此推断项目进度的实施情况，提出操纵措施的完整过程 3 。甘特图

14、以横坐标表示每项活动的起止时刻，纵坐标表示各分项作业,按一定先后作业顺序、用带时刻比例的水平横道线来表示对应项目或工序的持续时刻,以此作为进度治理的图示。ERP项目中差不多广泛采纳了甘特图法制定进度打算。图为某电子有限公司003年1月至3月按周划分的甘特图打算,是一个专门粗略的一个打算。使用甘特图做打算要考虑分工协作的问题。由于P项目的构成内容、技术、涉及人员的复杂性，要求必须进行专业分工，对项目进行细化（ERP项目的打算甚至要制定到“天”),明确责任,强调协作。在EP项目中，能够综合采纳上述两种进度打算方法，从而更好地操纵时刻、费用和风险。 项目进度操纵的过程项目进度操纵的过程是指项目进度的

15、打算编制、审查、实施、检查、分析处理的过程。ERP项目进度操纵以项目进度打算为基础。项目进度打算由EP公司与客户协商编制、经监理审核后执行 1 。通过研究，笔者建议EP项目实施进度操纵采纳甘特图法，明确各个作业之间的先后顺序,具体做法如下:由ERP项目经理编制时刻进度打算甘特图，编制完成并批准实施后,随着实施作业的进程，将各个项目或工作的实际进度画在甘特图相应工作的打算进度横道线的下方。对比甘特图上各工作的打算进度和实际进度，能十分清晰的了解打算执行的偏差，进而对偏差进行处理。同时配合网络图法,它充分提示了各工作项目之间的相互制约和相互依靠关系，并能反应进度打算中的矛盾。从中找出关键路径，对其

16、进行重点操纵。用网络图法记录各项工作实际作业时刻和起止时刻，在网络图上用色彩标明已完工工作，可与未完工工作分开，一目了然。 另外在实施过程中，ERP项目经理还要按进度打算编制实施进度报告,定期对项目进度向客户负责人和公司进行书面报告,方便存档和检查。EP项目风险操纵风险操纵确实是实施风险规避策略的操纵打算，在必要时向项目提供必要的资源,有时还要修改项目打算,随时对项目的费用和进度重新进行估算,并采取相应的纠正步骤 1。ERP项目的实施会面临许多风险,建立起一整套行之有效的项目风险治理机制,对提高E实施成功率至关重要。项目实施风险的内容风险是指预期结果偏离期望值的可能性1。从ER项目实施的角度来

17、讲能够把阻碍ER项目的风险划分为来自E公司的风险和来自客户的风险。（1)来自ERP公司的风险 来自ERP公司的风险要紧体现在以下方面： 产品功能风险:由于ERP软件本身存在各种功能不足或潜在的软件缺陷所造成的风险。目前中国市场上的R软件,存在软件功能不能专门好满足企业的需求；系统的集成性和稳定性还有待提高；系统安全设计还不专门完善等。 二次开发能力的风险:EP项目往往都伴有被客户要求提供二次开发的情况。EP公司既要能满足客户的要求，又要不阻碍产品的性能和稳定性。这是对ERP公司的开发人员和系统分析人员的考验。 实施人员的风险:ER公司的项目实施人员的素养高低对项目成功实施起着特不重要的作用。国

18、内ER公司目前大量需要既明白治理又明白EP知识的项目实施人员。（2）来自客户的风险来自客户的风险体现在: 治理理念转变的风险：RP系统实施也要求企业对原有的治理思想作出调整。EP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的治理思想。因此,在实施过程中企业治理人员和业务人员转变治理思想是一个必不可少的过程，顺利转变治理思想,在某种意义上而言是R系统成功实施的最关键的因素。因此，企业“一把手”的决心与积极参与是项目成功实施的全然保证。业务流程优化的风险:为适应RP系统带来的改变，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整,即进行企业流程重组的工作。在流程改组中,会涉及到部门职能的重新划分

19、、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素,企业必须妥当地处理这些问题。人力资源调配风险:人力资源调配失当风险是指实施队伍的搭配不当形成的风险。EP系统不仅是一个IT项目,而更多的是一个治理项目。在项目的选型和实施过程中，企业中的IT部门要与其他业务部门广泛地进行合作。不仅从技术的角度,也要从治理的角度考虑问题。项目实施中，各部门的实施工作要得到有效的领导和协调。进度操纵风险:一般一个ERP项目从选型到上线运行需要6个月，甚至一年以上的时刻。项目进度失控风险是指项目完成时刻远超过打算进度的风险。产生缘故要紧有： 打算不当，或对进度操纵不严。 企业内部的相关人员经常变动、不能

20、专职稳定地参与项目的实施工作。部门之间工作不协调、跨部门实施人员无统筹安排。 盲目投资，导致项目因资金短缺而造成停工甚至停止。成本操纵风险:成本操纵风险确实是成本严峻超出预算的风险。ERP系统的成本通常包括:硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、咨询费用及系统维护费用等。在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时刻安排,将实施成本操纵在打算之内,是每一家实施EP系统的企业需要认真对待的问题。企业由于不能按照项目时刻进度打算开展实施,造成时刻的延误和实施成本上升,即使最终系统上线,也不能符合时刻和预算的要求,客观上造成实施的不成功。 RP在应用过程中存在诸多风险，但通过分析风险，能

21、够有效地规避风险,为企业实施ERP减少失败的风险。在ERP应用过程中，以上这些风险都能够运用风险分析和操纵方法来进行治理。风险操纵方法（1） PDA法能够运用PDA法对R项目中的每一个作业进行风险治理。PDCA分为四个时期:打算(an)、执行（Do)、检查(Chk)、处理(con)。在风险操纵过程中必须对各工作环节形成一个循环往复的操纵过程。在打算编制、执行过程中,不断地检查监督，发觉问题和偏差及时进行处理。前一时期执行情况和偏差处理结果又成为后一时期打算编制和调整的基础，开始新一轮风险操纵,这就形成了风险操纵的封闭环路,如图5所示。R项目的立项、选型、打算、执行、评估和完成各个时期均存在多种

22、风险,运用PDCA法能够有效地对这些风险进行事前、事中和事后的操纵。PDC法操纵风险的运用过程： 发觉问题； 分析产生缘故； 找出要紧缘故； 制定对策和措施；执行措施; 检查措施的效果; 总结经验； 遗留问题转入下一时期。运用PCA循环操纵风险目的确实是为了在项目实施过程中，随时关注风险的发生，随时加强对风险的操纵,减少由于风险发生而给项目带来的各种损失。这是一种加强对风险操纵的方法。(4） 故障树法项目的风险故障树采纳图形演绎法构建。 选择顶事件。对复杂的项目，顶事件一般不只一个。能够把项目中可能发生的重大问题分类排队。并依据其因果关系从中筛选出那些要紧的、可能性大的或最不希望发生的状态作为顶事件。 构建故障树。顶事件确定后,向下循序渐进地查找每一层风险发生的所有可能的直接缘故。最终找出项目系统内可能存在的缘于自然力