集团的战略管理论文

1、80/93国内图书分类号：国际图书分类号:西 南交 通大 学研 究 生 学 位论 文AC集团的战略治理年 级 二四级 姓 名 廖 文 勇 申请学位级不 硕 士 专 业 工商治理 (MA) 指 导 教 师 熊 件 根 二六年十月Csifid Ind:U D. C:Suthwest Jiatng iersitMatr egreheiTe Sttegic anagnt ABC Gupra:004Cndidte:ao WeyoncaemcDegre Apid fr:sterSecilit:Supervisor:Xng JngenOct2006摘 要随着国内民营经济的迅猛进展,我国家族式企业己进入一个快

2、速进展时期，家族企业因其自身的优势在当前市场经济条件下占有一席之地,并呈现出积极的进展态势。本文研究的要紧内容确实是国内某闻名家族企业BC集团的战略治理,着重分析了ABC集团的特点和阻碍其持续稳定进展的各种因素，并从企业战略进展的角度提出如何改进B集团的战略治理。本文研究的要紧思路是：首先阐述家族企业战略理论的国内外研究状况，从中确定本课题的研究理论和研究方法,随后，深入分析家族企业的优势和缺陷,并从ABC集团的进展历程动身,分析BC集团目前所面临的困境，找出困扰ABC集团进展的缘故;在对ABC集团进行困境的战略分析中,从内因和外因两个方面深入研究,采纳BCG产业模型与SOT分析法,分析AC集

3、团的优势、劣势、机遇和挑战；结合ABC集团的进展历程，选择合适的战略,采纳系统平衡思想，并结合企业的文化进展，提出有效的战略治理方案；最后对AC集团的战略治理有效地实施提出对策。关键词：家族企业;战略治理;进展模式;企业文化ABTRCTFoowng wth rpid eveomen of ongovrnmenl ecnoy， th family fir hs enreda st evoping stge. Thfaly irm has layed nmportanrol an comes moreandore pwerful becuseoit dvaagesThecontnt ot essh

4、asstatd the straegic managmnt famous fmil irm-ABC oup， ehceriscso he group adhe factortaafect th dvementof th gru aeiscussed deeply and also prpswas pu frward on he straei manageet for te ABC rup from he oi oiewof enterpri stratgic deeopment T levnt theoy of stateicmanagemet for ntrnionalandomesicam

5、ly firm s dcribed t the eginning of the hesi, avantage anth weans of thefamly firm isanalyzddepy, ndh dffiul osion of ABC grupi sudie ro w aspcts: nena ason n external eaon.Ug BC Framerk ndSWOT med, the strength, weaknes, opprtuniead the thret ofBC roup are analyz.Fnally, combninihhdvelpmnt couse of

6、 ABC g nd ts cutue, acountermeasur is peseted fr ABC grupto carry t an effectiv sraegcaneent.ewrds: Fml Fir, Straegc Maaemen， Devepn Mode； Enerpris Culur 目 录TOC o 14 h z u HYPELINKl _T1032177 第1章 绪 论 AERF _Toc532177h 1 HYPELINK l _c1503118 11 问题的提出 PAGEEF_Tc10321h 1HYPERLINK N:整理后l HYPRLIN l _Toc503

7、2719 2 国内外研究现状 PGERE _To503219h2HYPERLINK N:整理后 HYPERLIK _Toc1532170 1.1 国外家族企业战略理论与实践研究 PGRF _Toc153210 h 2HYPERLINK N:整理后l HYPERLIK l _Toc50321211.2.2 国内家族企业战略理论与实践研究GRF _Toc1503121 h 4HYPEINK l _Toc5022 本文研究内容及研究方法 PAERE_Toc15032722 h 5HYPERLINK N:整理后 ERLK _c1502723 第章 家族色彩浓厚的AB集团成长历程与困境 PAGERE T

8、oc102123 h HYRINKl_T5324 .1 家族企业的释义与普遍性AEEF _To15321724h6 HYERLIK l _Toc15032 2.2 家族企业的先天优势 PGEREF _oc1031725 9HYPERLINK N:整理后l HERl _Toc1531223 家族企业的后天不足PAGEEF_Tc15032172 11 HYERLIK lTc15037 2. ABC集团的进展历程 AGER _1532727h3HYPERLINK N:整理后lHYERLNK l_Toc5017 .5ABC集团面临的困境PAGEREF Tc1503228h 6HYPERLINK N:整

9、理后 HYPELINK _Tc1503279 2.5 多元化战略导致现金流的窘迫,出现结构性停滞 PGREF Toc150321729h 1HYPERLINK N:整理后 HYPLNK Tc1521730 2.5.2 家族式治理的信任危机 AEREF_oc1021730 h16 HPERLINK l _oc52312.5. 家族式治理下的人才流失 PAEREF_Toc0321731h1 PEINl To150317322.4“观众”与“看客”文化以及低士气的布满 PAGERE _Toc53217h1YPERLINK l_Toc1521733 第章 困境的战略分析 PAGEREF _To5021

10、733 19HYPERLINK N:整理后 YPERLIK _Toc021734 . 外因分析 AGEREF_Toc5032174 h 9YPERINK l _oc15032735 31. 民营企业的经商环境PAGEEF _15321735 h HYPERLINK N:整理后lHYPELI l_Tc150326 .2 证券市场的逐步规范化 PERE _Tc0323 21HPERLIK l Toc15021737 .1民营家族企业融资渠道分析 AE To132173h 23 HYPELNKl _Toc101738 .2 内因分析 PAEREF_To1503738h25HYPERLINK N:整理

11、后lHYPEINK l _oc15321739 32. 族企不分,合理的公司治理结构残缺PAGEREF _Tc150321739 h 25 HYPELIN l_Toc1532170 3.2 企业战略缺乏系统性 AEEF _To32170 27HYPERLINKl_T032171 32.1 ABC集团产业定位分析AEE _Toc150327 7HYPERLINK N:整理后HYPRLIN Toc503274 3.2.2. AC集团战略定位分析PAGEREF _Toc03274 h 0 HYPRINK lTo50214 .2.3 企业文化缺失PAGE _Toc50321743 6 HYERLINK

12、 l _oc10274 第4章 战略治理 PEF _Toc1503744 42HYPERLINK N:整理后 l oc153275HYPERINK loc1532754. 战略选择原则 PAEEF _T15321745 h 42HYPERLINK N:整理后HYPERLINK Toc15032174 4. 能力聚焦战略PE _Tc15032174 h 43 HYRLINKl _5032747 4.3 系统平衡战略 PAGEREF oc5321747 h 43 HYERLIK l _Toc15031748 4.4 文化战略PAGEF_Toc03217 47 HYEINKl _Toc15321 4

13、.4 战略进展模式分析PAGEREF _Tc5321749 HYPERLI l _Toc503150 4.45.1 内部整合创新型成长模式 PGEEF Toc15032750 h 49 HYEL l oc1031751 4.5.2 外部联“网”型成长模式 PAGERF _Tc1532175 0HYPLINKl _Toc5032175 第章 战略治理实施的对策 PGERF_oc15017 h 51HYPERLINK N:整理后 HPLIN _o15021753 5.1 实行家族式企业进展的战略化治理 PAGEF To1503173 h 5HYELIK l_To1521754 .2 坚持家族式企业

14、的制度创新 GEREF _Toc150314 h YERINKl _oc150315 5.3 建立科学的家族式企业权力传承方式和程序 AGEF _Toc10321755 53 HYPELINKl_Tc15021756结 论GRF _To1021756h 4 HYPERLINK l _Toc10321757 后 记PAGER Toc021757 55 YPERLINK l Tc103278参考文献PAGEEFToc1502175 h 6第1章 绪 论.1 问题的提出改革开放以来,我国家族企业经历了由少到多,从传统行业到信息、生物等高新技术领域,从零散、分散的家庭小作坊到跨行业、跨地域甚至跨国的大

15、型企业集团的巨大进展。其数量有增无减，其组织特色也更为多元。大量的资料表明，绝大多数私营企业差不多上家族企业，都采取家族规则进行治理,而且取得了非凡的成就。不仅如此,在其它类型企业中也广泛存在着“泛家族制”的治理特征。现实中，谁也没有提倡要大力进展家族企业,谁也没有预料家族企业会大量再生,但是家族企业却在我国各地如雨后春笋般地进展起来。据统计,到 201年底上海私营企业数量已首次超过国有企业,达到 . 万多户;而002年上海市每天新增私营企业 户，到 2002年底私营企业总户数为 2.5万户，较上年净增 2%，私营企业数量差不多占到上海各类企业户数总量的 52%。2002 年上海私营企业上缴税

16、收 5. 亿元，较上年增长57.2%,占上海市税收总数的10.76%，增长幅度大大高于其它所有制企业。家族企业是当代企业群体中数量最为庞大、内部结构最为复杂、规模差异最为显著、生存性质最为独特的企业形态。家族企业在我国当前国民经济中发挥着重要的作用,是我国市场经济进展中不可忽视的企业群体。对家族企业制度的深入研究，特不是针对家族企业经营模式的战略规划研究，具有重要的理论价值和应用价值。A集团是我国目前规模最大的从事高技术新材料研究开发和生产经营的企业，是我国同行业第一家、B股上市公司,资产总额、利润总额和销售额等要紧经济指标已从1995年起稳居全国同行第一位,被国家统计局授予中国工业行业状元称

17、号，被亚洲金融杂志评为亚太地区最佳治理公司之一，荣获第十四届世界质量大奖白金明星奖。然而，由于没有及时更新企业的经营治理模式,家族企业固有的一些弊端使集团在人员任用、投资决策、企业文化构建以及经营模式的转变方面产生了一系列失误,并最终导致集团经营业绩的下降，困难重重。本文从分析家族企业的现状及特点入手，重点分析AC集团近几年的经营战略措施，详细地从治理信任危机、人才缺失、企业文化构建等方面进行阐述,并深刻地分析了造成ABC集团当前困境的外因及内因,最后结合有关理论,对企业经营治理战略治理提出一些建议。.2 国内外研究现状1.21 国外家族企业战略理论与实践研究尽总管族企业为各国的经济做出了巨大

18、的贡献，但正如闻名治理学家德鲁克指出的那样：“大部分企业包括美国的和所有其他发达国家的差不多上由家族操纵和治理的。然而,有关治理的书籍和课程却几乎完全是针对公共的和专业治理的企业，它们难得提到家族经营的企业”。在美国,早期的研究要紧致力于对阻碍家族企业进展的问题研究,如裙带关系、兄弟姐妹们对继承权的竞争等方面,进入20世纪90年代以后，随着家族企业的进展,对家族企业的研究逐渐重视起来,要紧集中在以下几个方面:1） 家庭企业系统研究真正将家族企业当作系统来研究开始于0世纪60年代至7年代的几篇孤立的文章。Donneleg（19年)、Lvinson(年）、rr（175年)、Hershon(196)

19、等学者认为，家族企业实际上由两个重叠的系统构成，即家庭系统和企业系统。这两个“圈子”各有自身的标准、角色定位、价值观和系统结构。正是由于相同的个体必须履行双系统职责,才造成了家族企业矛盾冲突的出现。美国克林盖尔西等人在此基础上提出了家族企业系统的三环模式。三环模式即把家族企业表示成个既独立而又相互交叉的子系统：企业、所有权和家庭。家族企业的任何个体,都能被放置在由这3个子系统相互交叉构成的7个区域中，企业有多种联系的人存在于两个或3个环的重叠区域。三环模式具备严密的理论性与现实的有用性，它不仅解释了家族企业中个人间的冲突、职责矛盾、权力界限等产生的缘故，而且有助于分析家族企业内部各系统间复杂的

20、相互作用，并为人们研究家族企业出现的问题提供了一种新的思路和工具。2)家族企业冲突研究有证据表明,30%的西方家族企业能够生存至第二代,15%的家族企业能生存至第三代,最常造成家族失去掌控的缘故差不多上无法在承接的过程中理顺治理，有些被迫卖给竞争对手，有些在新领导群的治理下破产,有些永久关门大吉。瑞士洛桑治理学院教授舒瓦斯表示，家族企业经营权不易顺利过渡的缘故与老企业家的性格息息相关。舒瓦斯讲,专门多老一辈的不愿放手,且对培育接班人的认识不足,第二代因此常有挫折和抑郁的感受,对接班缺乏预备,且造成两代之间关系紧张。加州大学北岭分校家族企业中心主任麦克康诺希在研究中发觉，假如家族企业经营权力能顺

21、利交替,他们会比非家族企业更重价值、效率更高且债务较少。可见，能否将家族内最有能力者置于家族企业治理层的顶端是至关重要的。莫里斯发觉:成功的继承过程有个共性：首先，继承者必须在同意教育和积存经营经验方面做好预备;其次，他与家庭成员之间的关系应当是积极的,相互之间保持低水平的抗衡和高层次的信任及价值分享;第三，不仅要在继承打算中存在非正式的尝试,而且要在税收打算中突出重点。他们断言,家族企业领导人的首要优势是建立信任，鼓舞开放式交流,培育在成员中分享价值的氛围。家族企业编制打算是绝对必要的,尽管继承是个复杂的话题,但打算编制一定要详尽,组织家庭会议进行开诚布公的讨论，选择一个值得信赖的顾问团来解

22、决问题。.2 国内家族企业战略理论与实践研究2世纪70年代末至8年代初，中国大陆平地涌起家庭经营的浪潮。周其仁比较充分地认识到“家族经营再发觉”的学术与实践意义,他认为:“家庭那个古老的组织形式,在今天和改日的中国社会主义农业的进展中,正在并将接着焕发出它所容纳的全部活力”。中国私有企业主阶层研究课题组发表了题为我国私有企业的经营状况与私有企业主的群体特征,以大量的篇幅排列了我国私营企业的产值、人员状况、分布领域、资金状况和进展前景,从宏观经济研究的角度论述了我国私营企业在国民经济中的地位和作用,认为在我国家族治理普遍存在。由德国大众汽车基金会资助、并由德国闻名学者何梦笔(arten Hman

23、llath)和中国社会科学院农村进展研究所陈吉元教授共同主持的大型研究项目“中国乡镇企业的领导与决策，文化和经济转变模式”，对家族规则和现代的商业规则的包容问题作了专门有价值的探讨。李新春敏锐地看到,中国经济学者对家族制度的漠视是令人惊异的,“在缺乏对家族制度深入了解的情况下，对中国经济特不是企业组织的进展将是难以准确把握的”。中国是一个家族文化传统最为悠久和深厚的国度,对我国而言,研究家族企业有着专门的理论与实践意义。近来专门多高校也越来越重视家族式企业的理论研究，2004年5月5日下午，国内高校首家家族企业研究所,在浙大都市学院挂牌成立,香港思源基金会主席陈曾一应邀担任研究所名誉所长,香港

24、科技大学陈仰宗被聘为研究所客座教授,浙江大学博士生导师陈凌教授应聘为首任所长。据了解,研究所将通过开展学术研究、培训咨询和国际交流等方式，为浙江省乃至国内的家族企业提供课题研究和治理咨询服务，解决企业的实际问题；通过与香港“思源基金会”的合作,引进国外丰富的研究成果和治理经验,同时，也为国外学者研究中国家族企业提供合作平台。1. 本文研究内容及研究方法本论文从家族企业运营的特点动身,阐述家族企业的优势和劣势，深入分析阻碍家族企业进展的诸多内因和外因,在深刻剖析家族企业的经营现状后，结合BC集团自身的经营方式，总结出当前阻碍AB集团进展的各关键因素。第一章介绍课题研究的背景及意义；第二章描述了A

25、BC集团的进展历程，并从家族企业整体的特点分析造成当前困境的缘故；第三章深入分析造成AB集团现在境地的缘故，文章从内因和外因两个方面展开研究,涉及的企业进展战略理论有BCG产业模型,企业SWOT战略分析等；依据第三章所阐述的企业进展战略理论,第四章从战略选择原则,能力聚焦战略，系统平衡战略，文化战略以及战略进展模式等多个方面对C集团的现状进行战略分析，并在此基础上提出了企业战略治理的方案;第五章对战略治理的有效实施提出对策;在论文的最后总结本文的工作。第2章 家族色彩浓厚的BC集团成长历程与困境2.1 家族企业的释义与普遍性通俗的讲，所有权和经营权都直接掌握在家族成员手中的企业就叫家族企业,但

26、在现实的经济社会里,如此的定义并不准确。关于家族企业的定义,从总体来看，要紧是从家族企业的所有权和经营操纵权两个方面来分析。美国闻名的企业史学家钞票德勒认为:企业创始者及其最亲热的合伙人(和家族）一直掌握大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层治理的要紧决策权，特不是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔上，具有这类特征的企业确实是家族企业。从钞票德勒的定义看,这种家族企业并不是指由家族成员掌握全部所有权和经营操纵权,而是一种大部分和差不多掌握上述两种权力的企业组织形式。唐纳利则认为,家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营治理,同时这种两代衔接的结果,使公司的政

27、策和家族的利益与目标有相互阻碍的关系。并据此列出七个条件,满足其一或数个条件的企业即可构成家族企业: 1)家族关系为决定继承经营治理权的关系； 2) 现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事; 3） 公司与家族的整体价值合二为一； ) 即使家族成员正式参与公司治理，但他的行为却反射这家公司的信誉; 5) 家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票； 6) 家族成员在公司的职务阻碍他在家族中的地位； 7）家族成员藉他与公司的关系,决定个人一生的事业;台湾学者叶银华从证券市场上市公司的角度,提出以临界操纵持股比率将个不公司的股权结构的差异性与家族的操纵程度纳入家族控股集团的认定。

28、他给出了如此三个成为家族企业的条件:1) 家族的持股比率大于临界持股比率；2) 家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理;) 家族成员或具三等亲以内亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位 一半以上；叶银华的定义是从股权和经营操纵权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况,也确实是讲,从家族拥有临界操纵权到全部拥有两权的区间内，都可界定为家族企业。然而一旦突破了临界操纵权,家族企业就蜕变为公众公司。那个定义的特点是精确且具备可操作性。但缺点在于对非上市公司不一定适用。 综上所述,尽管国内外学者对“家族式企业”的表达各异,但均是从“所有权”和“经营权”两个方面来定义的。认为家族企业的核心特

29、征即家族所有和家族操纵。其中,唐纳利教授强调了操纵权和经营权在家族成员之间的传递。由此可知,家族企业的认定并非绝对，而是程度上的问题。我国家族企业兴起于上世纪70年代末，随着改革开放,最初以“夫妻店”、“兄弟公司”等形式出现，至今己经有30余年的进展历史，大量以家族企业形式存在的私营经济在我国国民经济中发挥着越来越重要的作用，依照中国私营企业调查报告（2002)显示，截止到201年底，被调查企业规模的迅速扩大,实收资本总额在1000万元以上的企业比重是1.8，比199年底的%增长了.8个百分点,销售额和纳税也呈快速增长态势，2001年的销售额增长4%,缴税额增长5%。现有的一些经营规模比较大的

30、私营企业,如吉利集团、苏泊尔公司、宁波方太厨具公司、北京曲美家具公司、浙江传化集团、太太集团、重庆力帆、四川希望集团等,差不多上属于家族企业。在中国股票市场的中小企业板差不多上市的30余家企业当中，除中航精机、东信和平、科华生物、航天电器等，其余全部为民企，绝大部分是家族企业。总体来讲,我国家族企业的进展现状能够归结为以下几个方面：) 数量庞大依照国家工商行政治理总局的统计,截至到2002年底，中国个体工商户达到7万户,从业人员742万人,注册资本为32亿元,比改革开放初的8年分不增长了12倍、9倍、55倍；私营企业达243万户,从业人员3409万人,注册资本为24756亿元,分不比1989年

31、增长近6倍、2倍、29倍。同时，规模较大的企业和企业集团接着增多，同时增长迅速。2) 涉足领域广目前,中国出现了历史上最大规模的民营经济，差不多涉足工业、农业、商业、饮食娱乐业等多个行业,值得注意的是，这些企业不仅涉足一般竞争性领域，还开始进入了经济“禁地”，如金融、能源、矿产、公用事业、专用化学品等。仅以浙江一省为例,就有杭州飞鹰船艇有限公司、浙江飞虹通信集团等大量企业纷纷向高技术领域和国民经济命脉领域进展。) 经营模式灵活家族企业多为家庭作坊式、前店后厂式、单一业主式、合伙式等，规模一般不大。家族企业犹如市场经济浪潮中的一艘艘小船，具有灵活性。由于市场需求是波动的,没有一定的灵活性，难免造

32、成单位成本的上升。大企业相对家族企业而言具有规模经济，这种规模经济在产量专门大时降低了成本，但一旦需求发生波动,大企业单位成本的上升速度必定大于家族企业。这也是家族企业得以存在和进展的重要缘故。4) 经济地位日益提高随着改革的进一步深化，经济结构的调整，国有企业有步骤地退出一般竞争性领域,家族企业的经济地位日益提高。统计表明，2002年民营经济对P的贡献率从98年的0.%增长到200年的22.76；民营经济实现的社会消费品零售总额己达到2.万亿元,占全社会消费品零售总额70%；包括外资经济在内的非公有制经济其出口额已占全国出口总值50以上。2 家族企业的先天优势长期以来,人们对家族企业的看法不

33、一,有人对家族企业持充分确信的态度，认为它是专门有活力的企业组织形式;也有人对家族企业持全盘否定的评价，认为它是落后应该被淘汰的企业组织形式。这两种截然不同的态度要紧是因为对这种企业组织的合理性及其治理效率有不同的看法。许多社会学研究人员认为，家族企业实际上是企业和家族的统一体,它既是一个经济组织,同时又是一个文化伦理组织。家族企业从产生到现在，在全球经济中发挥了重要作用，它的长期存在特不是在东南亚地区的繁荣，在中国改革开放以来的迅速增长,必定存在其合理性。美籍日裔学者弗兰西斯福山将文化区分为低信任度文化和高信任度文化。低信任度文化指信任只存在于血亲关系上的社会，高信任度文化指信任超越血亲关系

34、的社会。他进一步指出，中国、意大利南部地区、法国等属于低信任度文化地区；日本、德国、美国等属于高信任度文化地区。在低信任度文化中,人们更容易相信与自己有血缘关系的人,相信“家族”圈子内的人。因此，在创办企业、经营企业时它们也就自觉不自觉的与家族内部的人共同进行，而不情愿从家族外聘请所谓的职业经理人，这也是什么缘故家族企业这种组织形式在中国以及东南亚华人中盛行的缘故。“家”在华人心目中有着至高无上的重要性，“家文化”传统在中国及其他华人地区的现实生活中表现的淋漓尽致。在市场中,人与人之间以交易制度为基础形成了一个非人格化（即制度化）的社会交易网络，而在家族内部,基于家族成员间共同的信仰和价值观形

35、成了人格化的交易网络。这两种交易网络相比，后者比前者的交易范围要窄许多，但家族成员间共同的价值取向降低了企业内的托付代理成本和监督成本。用制度经济学的语言来描述确实是:在特定条件下，家族成员及其之间的忠诚关系作为一种节约交易成本的资源进入企业,家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，这使得家族企业能够成为有效率的经济组织。由于人力资本的质量相关于物质资本更难以被直接的观看和量化，因此,一般来讲,物质资本要素所有者在投资之前,为了规避信息不对称情况下的交易风险,往往要求创业者提供足够的资产抵押和足以证明其企业家素养的良好经营纪录。如此，家族企业就成为人力资本所有者在取得向外部潜在投资人进行融资的

36、资格之前,显示企业家信息、提供资产抵押的一个重要制度载体。从当今许多世界级工商企业的成长历史来看,它们最初都曾是由某一个创业家族开发的家族生意逐步演进而来，因此，家族企业制度在专门大程度上能够看作是世界范围内创业初期企业所无法跨越的一个成长时期。通过上述文化方面和经济上的分析，在我国，家族企业在治理上具有以下优势：1） 内聚力强家族企业具有任何非家族企业所无法比拟的凝聚力。家族成员们的家庭利益与企业的生存进展紧密相连，视企业为自己的私有财产,为了共同的目标，不计个人利益得失,甚至不惜自我牺牲。这种忘我精神特不在家族企业创业初期,对企业的起步进展起着巨大作用,给予了家族企业强大的生命力。同时这种

37、血浓于水的血缘关系,在家族企业中建立了良好、稳定的职员关系、劳资关系,没有其他类型企业与生俱来的种种治理矛盾。2) 提高企业的稳定性在家族治理模式治理的企业中，企业的所有权和操纵权集中在家族成员手中,不存在所有者与经营者间不可调和的矛盾，以及由此带来的企业内部动荡，家族成员同时也是企业经营过程中的骨干,几乎掌握着企业所有的重要部门,因此人员流淌可不能对企业的稳定和成长产生太大的威胁。)高效决策机制一般来讲，在家族企业里居于治理最高位的总是一个在家族里比较权威的人,他拥有企业绝对的支配权,对企业经营治理亲自掌握。在家族企业进展初期，这种产权制度能够使家族企业主以企业最高层治理者的身份，面对瞬息万

38、变的市场,能迅速做出决策,决策过程比较简单，而且能够迅速将决策无条件贯彻,决策效率高。4） 治理成本小家族治理模式能够有效地规避企业成长过程中的代理难题和道德风险,在特定行业或者企业特定的成长时期中，由企业规模经营所引致的市场竞争优势并不明显,现在家族企业模式可能比现代公司模式更有助于节约经营过程中的交易成本。家族成员及其之间的忠诚关系作为一种节约交易成本的资源进入企业，家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，现在家族企业就能成为有效率的经济组织,从而使企业治理成本降到最低。23 家族企业的后天不足家族企业尽管有其独特的进展优势,但这种优势要紧表现在企业的初创期，当它进展到一定时期、一定规模的

39、时候,家族企业自身存在的种种后天不足也逐渐体现出来,成为制约家族企业进一步进展的绊脚石,甚至导致了家族企业的衰败。1） 较低的战略眼光家族企业在猎取初期成功后,往往会沉醉在成功的喜悦中,由于创业者缺乏专业知识和经验，对企业的远景进展缺乏长远打算,反而抛弃创业初期的团结协作、不计得失的忘我精神,转而把精力放在权力争夺、利益分配上，导致家族成员之间明争暗斗，这种高昂的“分家成本”专门容易使家族企业受到重挫，甚至土崩瓦解。2） 融资体系单一在当前的金融政策下，存在所有制卑视,各级金融机构对家族企业,尤其是中小规模的家族企业信贷支持有限，现有的信用担保服务机构远不能满足家族企业的担保需求,家族企业普遍

40、存在贷款难、担保难的现象:家族企业也不能享受各级政府提供的技术改造贴息贷款等财政优惠政策。同时，中国的证券市场对家族企业的开放度极低,在上市公司中，有家族企业背景的企业所占比例较低。造成融资难的现象，那个地点面有政策卑视问题,还有家族企业自身存在的缺陷，比如家族企业法人治理结构不完善,股权模糊，经营不稳定等因素,使金融机构对家族企业信用评价低，造成家族企业资金缺乏,难于做大做强。3) 激励和约束机制不健全家族企业的私有概念极强，总是想牢牢掌握企业的经营治理大权,在企业各要害部门的高位、重位上,尽管有些家族成员可能不适合该职位，依旧执意安置家族成员,结果导致贤者不得其位,使得有才能的人感受到在企

41、业即使再有成绩也可不能有多大的进展前途,从而纷纷离开企业，造成高素养人才的大量流失,阻碍了家族企业的进展；而且，在家族企业内部，缺乏积极的激励、约束机制，不能完全发挥人才的能动性，对人才的监督治理也容易走向两个极端,不是太死,确实是失控，使人才(特不是非家族人才)不能充分发挥其才能。) 缺乏有效的战略决策由于家长式的治理体制操纵着整个企业,在企业内部,在做出重要的战略决策时，通常是“家长”一个人讲的算,形成了“一言堂”的不良氛围。由于许多家族企业的家长素养不高，不明白得科学的经营治理以及对市场的变化做出快速、准确的预测分析。仅凭以往的经验决策,同时在决策中随意性严峻,导致机制不顺、制度形同虚设

42、。5）企业文化及信任度缺失在家族企业中，最重要的企业文化确实是家文化。家文化体现了中国传统文化的显著特征，这种几千年家文化传统的社会心理积淀,对当今家族企业的组织与经营行为、对家族企业的生命周期都产生着重大阻碍，在这种文化类型下的企业中,人与人之间的关系,是依照血缘关系亲疏来确立的。家庭成员关于外人一般持不信任的态度，信任度缺乏导致较高的治理成本和监督成本，同时引起非家族企业成员的不满,难于培养他们对家族企业的忠诚度。4 BC集团的进展历程BC集团创始人18年从内地一家设计院来到深圳,任深圳南山区粤海办一名工程师,其后在深圳J有限公司任副总经理。由于个人在企业才智发挥受限,于1990年在深圳蛇

43、口开办建材门市店。起步资金为万元人民币。面对建筑对彩板型材的巨大需求,成立了深圳ABC经发有限公司，通过发动粤海办渔民一起参股集资,同时采取分期付款同时同意意大利公司参股的模式从意大利引进一条型材轧机线。总耗资60万。以后的10年内，AC集团经历了生存时期、打基础时期、高速进展时期以及拓展时期。首先,生存时期(91199年）。那个时期是集团公司创业最困难的时期。创业之初,尽管公司有几项专利技术，但由于资金缺乏,企业无名气,要打开市场，其难度可想而知。那个时期，公司提出了“质量否定一切”的观点，以先进的技术、优良的质量和服务,赢得了众多客户的信赖,度过了困难的创业时期。第二个时期，打基础时期(1

44、993-1995年）。集团公司通过两年的艰辛拼搏，虽已站稳了脚跟，但技术、人才、治理等都没有及时跟上去。当时的现状是:业务方面进展顺利，工程遍地开花；生产特不忙碌，但组织显得混乱，效率低,白费大;人员方面素养参差不齐,治理人员和技术人员严峻缺乏；质量方面因为一直专门重视，整体来讲不错,但不稳定。能够讲集团公司正处于一个转折点，假如在治理上不能有所突破,企业可能会专门快跨掉。在194年4月，集团公司决定全面建立和推行IO900质量治理体系，并要求同时通过国内、国际双重认证。当时企业的经营就好比骑自行车,总经理是骑自行车的人，职员是齿轮，ISO00质量治理体系确实是链条，这三者的重要性是并列的,三

45、者需要协调，才能使自行车向目标前进。在这之前,在我国的建筑行业和金属结构行业里还没有哪一家企业通过了IS00认证,以公司当时较薄的治理底子，要通过S901认证,其难度可想而知。因此大伙儿普遍信心不足,甚至有些抵触,但在从上至下的极力推动下，ISO9001质量治理体系终于依旧建立并运行起来了。集团公司成为国内同行业中首家通过ISO9001国际国内双重认证的企业。集团公司在经营治理上能够讲是脱胎换骨，为以后的高速进展打下了基础。第三个时期,高速进展时期(-199年）。有了第一时期的困难拼搏和第二时期打下的基础,第三时期的高速进展能够讲是水到渠成。集团公司在那个时期实现了从量变到质变的飞跃,不管是技

46、术、治理、规模、品牌等都得到了较好的拓展，集团公司的销售额和利润额连续三年都实现了翻番。95年11月，集团公司股上市,196年月集团公司A股上市，给公司的进展蓄积了力量。上市募集的资金使公司有能力形成产品研究开发、生产和安装的一体化优势。1997年，意德公司和铝业公司相继建成投产，企业规模得到了迅速扩张。集团公司拥有了建筑幕墙、门窗、铝塑复合板、单层成型铝板、铝型材和彩色铝型材、彩板型材、公共安全防护设备等六大系列的新型建材产品近百种,企业的竞争力得到了迅速增强,企业的知名度直线提升,集团公司因此成为我国新型建材行业的排头兵,取得了令人瞩目的成就，在市场上接连拿到几十个国家和地点重大工程。在现

47、在期,集团公司进行了治理信息化建设和改造。1997年集团公司投资110万元建立了内部局域网，实现了治理网络化和办公自动化；19年起承担了国家863打算IMS应用示范工程。企业经营成本降低,效率提高,企业的治理水平从此迈上了一个新台阶。第四个时期，拓展时期（20002001年)。通过前三个时期的进展和积存，集团公司差不多进展到了一个新的高峰。假如公司接着沿着新型建材产业这条老路走下去，也会有所进展,但进展速度可不能太快。因此,必须查找新的利润增长点,在产业拓展上实现突破。通过充分调研,公司决定在新型建材行业里保持现有规模有限度扩展的同时,集中力量开拓一个全新的行业棗半导体信息产业,并与中科院半导

48、体所、南昌大学合作,研究开发以氮化镓(a）为代表的第三代半导体材料，成立了AB国科公司和AC福科公司。通过一年多的努力,集团公司已领先在我国成功实现了氮化镓（Ga)基半导体材料产业化。在经营治理上，集团公司在这一时期相继提出了企业“治理年”和“企业文化建设年”的口号。在治理上，要求实现目标化、程序化、透明化和数字化的目标，取得了明显成效；今年以来,通过挖掘内部潜力,开展“五定”和“5S”工作，实行成本操纵、开展新产品开发与技术投入和改造等，集团公司的各项经济指标接着稳居同行业首位，企业的抗风险能力进一步增强。同时，企业文化建设有条不紊地进行，宽敞职员发扬开拓创新的精神,团结进取，不断学习各种技

49、能和新知识,形成了良好的学习氛围。集团公司党委、工会、团委等组织开展了多种形式的职员文化活动,进一步增强了企业的凝聚力。目前,ABC集团是我国目前规模最大的从事高技术新材料研究开发和生产经营的企业,是我国同行业第一家A、B股上市公司,资产总额、利润总额和销售额等要紧经济指标已从195年起稳居全国同行第一位,被国家统计局授予中国工业行业状元称号，被亚洲金融杂志评为亚太地区最佳治理公司之一，荣获第十四届世界质量大奖-白金明星奖。公司拥有同行业第一家企业博士后工作站。.5 AC集团面临的困境尽管AB集团在经营规模上和技术创新等方面都走在了国内同行业的前列,然而由于企业自身经营治理体制的相对滞后,企业

50、治理者经营的战略治理失误,以及家族企业所固有的各种弊端,使得AB集团目前在经营、业务拓展、资金输入等方面都陷入了一定的困境,要紧体现在以下几个方面：2.5.多元化战略导致现金流的窘迫,出现结构性停滞ABC集团在相当长的时刻里实行了稳健的财务政策，银行的现金存款达到人民币3至4亿。然而,由于集团上层决策的失误，ABC集团将经营传统优势项目的资金转投到并不熟悉的半导体芯片行业,先后投入4亿多资金。寄希望此举可将企业从传统行业转变为高科技行业，同时为集团股票查找更大的提升空间。由于对半导体行业不熟悉,从研发到生产直至销售，BC集团都处于完全被动的局面，投资成本迅速提高,特不是对市场预期的把握不准确,

51、导致投资成本回收更成为奢望,加上证券市场的正规化,几次股票增发募集资金的活动也草草收场，没有达到预期的效果。与此同时,集团建设的AC大厦和ABC科技园也消耗了大量的资金,公司出现贫血,现金流出现危机。由于盲目的扩张与资金危机，公司在经营上出现了结构性的停滞。2.52 家族式治理的信任危机家族企业中经常出现以“亲情代替制度”治理企业的现象,部分家族成员可能凌驾于企业制度之上,造成治理不顺畅，容易形成不合理的权力运作机制。在这种情况下,企业的相关治理规定不能完全的贯彻实施,造成企业内的“内外有不”。在企业创始之初，AC集团特不重视团队的重要性,然而随着企业规模的扩大,公司的进展,特不是上市之后,在

52、公司财务、采购、市场等部门,BC集团决策层因为利益分配的缘故,安插了大量家族成员掌管着这些要害部门的实际权力,家族企业对非血缘从业人员的不信任显露无遗。.5.3 家族式治理下的人才流失家族企业在治理上往往用人唯亲，而不是用人唯贤。当企业进展到一定规模后，传统的家族式治理模式就难以适应大企业的制度治理要求，容易削弱企业治理中心的作用,无法形成合理的权力运作体系，发生治理梗阻。AB集团沿用传统的家族式经营治理模式,在人力资源配置方面,要紧出现了以下一系列问题:1) 人力资源配置的封闭性在激烈的市场竞争中，企业人力资本质量的高低和数量的多寡是阻碍企业生存和进展的决定性因素。家族制治理模式用人唯亲，内

53、外有不，尽管简化了企业的监督和激励机制,但在人力资源配置上，缺陷也是明显的。首先招募高层治理人员，只从家族内部查找，限制了用人的范围,造成人力资源质量递减。其次人力资本增长模式采纳近亲生殖方式,家族规则往往又不能或难以扼制家族成员的违规行为和内让,往往导致人力资源的内耗。2） 人力资源使用治理的压制性在家族企业的组织结构中，其核心层是企业主，中间层是与企业主有血缘或其它关系的治理层，外层是更底层次的治理人员和具体的工作人员。在人力资源治理上，表现为差不多制度不健全，职员的录用、晋升、辞退等缺少规范,随意性专门大,对家族成员因人设职，家族外成职员作职责设计不合理,工作压力大，处罚多于奖励,使职员

54、的队伍不稳定,对企业缺乏归属感和安定感。3) 人力资源激励的缺失性人力资源的有效利用,在于提供足够的激励,激励的方式有物质奖励和精神奖励。然而家族化治理的企业对外聘的治理人员几乎不存在这种形式的激励,他们只有生产制造的义务,而没有参与企业资源分配的权力,个人收入没有体现人力资本的作用，抹杀了职员对企业的积存性贡献。人力资源配置和使用的不合理，以及绩效激励制度的缺失,造成BC集团近些年来，不断传出中高层治理人员跳槽出走的消息,财务总监以及董事会秘书的相继离开，对集团的业务拓展和行业竞争力造成了极大的打击,特不是公司原财务总监的出走，以及与老总的殊死争夺，暴露了公司虚增6亿资产的丑闻,国家证管会立

55、案调查,一段时刻出现限额使用资金的管制,并险些摘牌，陷入了由于人才流失导致的财务危机。2.4 “观众”与“看客”文化以及低士气的布满正是由于上述问题的存在,而集团又没有及时拿出解决的措施，造成AC集团内部想管事的治理层做不出科学的决策，有一定能力的中坚力量又处于权力的外围，形成了现在人浮于事的消极状态,企业上下布满着事不关己,高高挂起的气氛，分配制度缺乏吸引力。职员如是讲：公司欣欣向荣时,我们没有得到任何好处,现在公司有困难，我们走一步,看一步，我们干一天,拿一天的工资。造成上述现象的本质是企业文化的整体缺失，企业在进展中迷失了自己，职员在创业中也迷失了自己。第3章困境的战略分析.1 外因分析

56、AC集团走到今天，一方面其家族式落后地经营治理模式制约了集团的进展，同时,也应当看到,市场及政策大环境对家族企业的生存也产生了不可忽视甚至是决定性的阻碍。31.1 民营企业的经商环境在专门长一段时刻内,我国政府和理论界对民营企业一直存在着误区，认为中小民营企业与大企业特不是国有大企业在争市场、争原料、争劳动力、争能源,中小民营企业与国有大企业在成长方面存在着矛盾。在这种指导思想下，国家制定的政策是“分灶开伙、看人下菜，扶大限小”,国家资源大多数还在向大企业特不是国有大企业倾斜。1） 市场准入限制社会上对中小民营企业存在着许多不公平的市场准入条件,缺乏公平竞争的环境,通过前置审查审批、许可证制度

57、等，禁止民营企业进入许多行业。随着我国加入W，许多领域和产业,明确向外资开放，但国内私人资本仍受到限制，形成两套市场游戏规则，势必阻碍民族资本的国内国际市场竞争能力。2)产业的卑视政策国家产业的卑视政策，使得民营企业不得不在一个扭曲的环境中生长,采纳戴“红帽子”(挂靠国营、集体、乡镇企业）、穿“洋外衣”(三资企业)、进“政治保险箱”(设法当人大代表、政协委员）等方法，争取自己的生存空间。结果造成产权不明晰、企业正常经营活动受干扰、经济纠纷增加等后果。3) 社会服务体系不健全，民营企业孤立无援从国际经验看，凡是中小民营企业成长好的国家，都有比较发达完善的社会服务体系。最重要的社会服务体系一般包括

58、:市场信息支持体系、技术支持体系、教育培训体系、法律支持体系、融资信用担保体系、人才输送体系等。这些方面我国或轻或重存在着问题。以信息体系为例，中国民营企业信息需求量大，但渠道不畅通。据有关部门调研,民营企业需求的信息、类不依次有:行业综合情报、同业情报、专业技术情报、政府政策、人才信息、金融证券信息等。中小民营企业信息渠道不畅通的缘故，从企业自身角度分析,企业自身的开放沟通意识和能力还较弱，承担信息化建设的资金不足；从外部环境来看，政府为民营企业服务的信息化网络还不健全,社会中介机构提供的信息服务针对性不够强，服务功能不完善，信息资源分散,信息更新和传递都较慢。) 财产和权益爱护不力由于我国

59、对私有财产爱护不够，投资者对投资总是处在一种既想投资又担惊受怕的矛盾心理中。财产和权益爱护力度不够,要紧表现在以下几个方面：一是私有财产取得法人资格有许多条件限制;二是收费项目过多,凡对民营经济进行审查、审核及核发许可证的国家行政治理职能部门,几乎都有收费项目；三是缺乏破产爱护制度。在以上的民营企业经商的环境中，AB集团的进展走过了一段不平凡的历程。“靠官、养官、做官”形成了企业进展过程中特有的历程。在创业初期，通过与政府下的村委会联合,发动村民募集第一桶金,为企业的起步制造条件。为了让企业快速进展，同时猎取相关的政府信息,企业不惜血本聘请政府官员或者知名人士为公司顾问或者独立董事。为了取得政

60、府的支持,集团变相将资金存入香港，以外资身份投资大陆,取得政府的一些税收的优惠政策。为了让企业取得合法的身份以及取得与国有企业平起平坐的地位,AC集团的创始人千方百计与政府官员交朋友,同时逐渐取得政府商会会长、市人大代表、省人大代表的头衔。为了迎合政府需要,成立党支部等等。企业在一种畸形的社会体制中进展壮大，在战略制定与实施上与政府有着千丝万缕的联系。而在企业进展过程中,往往出现唯政府“意旨”而从的现象,缺乏按市场行事的规范性。在企业进展一定规模之后,往往出现无所适从的情况。3.1 证券市场的逐步规范化我国目前存在于证券二级市场中的私募基金(Private Placent）是证券市场进展到一定