集团公司全面预算管理实施探究论文

1、北京工业大学耿丹学院毕业设计(论文）任务书要紧内容、差不多要求、要紧参考资料等:要紧内容:一、论文的研究背景，论文研究的目的和意义,概述国内外集团公司全面预算治理的进展以及集团公司全面预算治理实施的进展趋势;二、全面预算治理的理论基础,这部分要紧讲明了全面预算治理的概念和作用，全面预算治理理论的产生和进展，全面预算治理的组织体系框架及要紧内容;三、集团公司全面预算治理的应用分析,从定性和定量两方面去分析集团公司全面预算治理的应用实践，通过案例解析全面预算治理在集团公司实施应用过程中存在的问题；四、针对集团公司在全面预算治理实施中存在的问题得出完善集团公司全面预算治理的对策,从树立以战略目标导向

2、的预算治理理论、实施有效的全面预算操纵机制、发挥内部审计作用、融合预算考评制度与绩效评价等几个方面进行考虑探讨。差不多要求:选题具有针对性和实际意义;理论依据和观点明确，做到论点正确、论据充分并能够理论联系实际;论证的每一个问题都要有作者个人的观点；文章结构清晰、各个段落划分合理,段落之间的衔接要特不自然;文章所得出的结论对解决我国目前存在的问题具有可借鉴的价值。要紧参考资料: 龚巧莉.全面预算治理案例与实务指引.机械工业出版社,29：322 黄之骏.全面预算治理若干理论问题研究M江西财经大学出版社，00:32-453赵月.预算治理轨迹与趋势.东北财经大学出版社，19:2-84美卡普兰诺顿.全

3、面预算治理的进展.会计视野,201(6)5 刘国华.浅谈我国企业实行全面预算治理的问题J.上海会计，1998(3）张长胜.企业全面预算治理M.北京大学出版社，20 赵静企业财务预算治理的探究J.交通会计,208（12）8 李雅珍.加强企业财务治理的探讨J科技信息,20(） 周先选.财务预算治理存在的问题与操纵方法J.经济与治理，200()0 赵晓娟.企业全面预算治理的问题与建议J.企业视角，209 李晓鹏.如何加强集团企业全面预算治理M.东北财经大学出版社，112 小林健吾著.企业预算治理M.台华工商出版公司,18完成期限:213年5月指导教师签章： 专业负责人签章 13年月15 诚信承诺 本

4、人_声明,本论文及其研究工作是由本人在导师指导下独立完成,论文所利用的一切资料均符合论文著作要求，且在参考文献中列出。 签名： 日期： 摘要随着市场经济体制改革的不断深入,特不是公司近几年技术设备水平迅速提高，生产规模不断扩大，传统的治理模式差不多难以适应企业进展客观要求。近几年,集团公司在经济深化和市场开放的进程中面临着巨大的竞争压力,全面预算治理差不多成为现代集团公司治理中的重要组成部分，不仅是集团公司实现短期经营目标,实施战略目标治理的重要手段,而且也成为作为集团公司内部治理操纵的重要环节。关于集团公司来讲，引入和升级全面预算治理，对集团公司及其下属子公司、分支机构实现精细化治理和不断提

5、高核心竞争力具有及其重要的意义。本文分析国内外企业全面预算治理研究和实践的状况，以现代集团公司全面预算治理组织体系框架进行完整和科学的分析，结合我国集团公司实施全面预算治理的现状做出系统介绍和分析，就公司全面预算治理实施过程中存在的问题作深入探讨;并针对全面预算治理存在的问题,提出具有建设性的建议，以此来完善集团公司全面预算治理,使其更适合公司自身的预算治理模式，真正增强企业的核心竞争力，实现企业价值最大化。关键词:集团公司;全面预算治理；实施AbsracAs the depning e eform te makeecnomy yst, in particulr, inrecen ars th

6、elevl ftecha equipmentrpidy nrs，epnding he saleo odctio, the taditonl aagement odel abe difficult t adapt to theobjctiverequire f entprse developnt. I rcent ears,the grop f companies i the procss of eonmictodeee ad maret openin is facingnormou cometitve prssures, th overall budt mnagmet hsecmniporat

7、partin themnagemnto yuGoup compas, oonyish group f compnies t achieve short-ter business ojetves， th implemntation fthe rategicbectivs of mangement an iportntmans, but aso s an ipotant ptotheGroups ntenal anagemet control. Fo rop cmpies， intoducig andupradnth overlbugeangement， th Cooration ad ubidi

8、aris， and bracetoaive fine manaement andcontinus mpre crecompetitvees hs prtntsgificance. Tis ppr aes thestuatin of dmestic ad orin enterrses oerallbudet mangmnt esearc adprate,cmpet and cientif aaysi f th ver budgt mangemn oraniainalframor to yundai Grop comnies，combined wthor group ofcompne the ta

9、us qo make the ementationof acomprehesie bdge mnagemen ste intrdction an anaysis, h ompanompreheve budgemangement iemnti he eistng proemsin he procssof i-depth xrion; comprhsiv bdget mnagement proble inconstrctie recomndtins,irder to impe theGroupoverall gt maaement, toake i mor suitalefor theompysb

10、udet mangementmode，rlynhance the corecomtitienss of nerprsvlu maxmzaion.Ke ors:roupCmay；mpeensv bge manageet；Impleent目录 C o 1-3h zuHYPERLINK N:整理后l摘 要 PAGERF _Toc559874h IHYPERLINK N:整理后Astract PGEREF _oc97825 hIHYPLINK l Toc355726 第1章 绪论PAGER _c5982 h 1 YPERLINK l_Toc3559827 11课题背景与国内外研究概述 PAGEREF_

11、To559871HYPERLINK N:整理后l1.1.1 课题研究背景与目的 AGEF _Tc355987828 h1HYPERLINK N:整理后l1.1.2 国内外研究进展概况 PAGRF _Toc359829 h 1HYPERLINK N:整理后12论文要紧内容及研究方法 PAGEREF T35598730 h 2HYPERLNK l_To355931 1.21论文要紧内容 PAGREF_oc559831 h2HYPERLINK N:整理后.2.2 论文研究方法 PAGEREF _Toc559882 h 3 HYPRLINK l _oc3598733 1.2. 论文要紧观点 PAGRE

12、F To35987 h 3HYPERLINK N:整理后第2章 集团公司全面预算治理差不多内容概述PAGEREF Tc559884 4 HERLIK l c559735 1 全面预算治理的概念和作用PGREF o558835h 4HYPERLINK N:整理后l2.1.1 全面预算治理的概念 AGEREF _Toc3597836 4HYERLNK l _Toc355987832.12全面预算治理的作用PAGEREF _T355987837 4 HYPELINK l _To35987382. 集团公司全面预算治理的特点与要紧内容 AGEREF c3558838 HYPERLINK N:整理后22

13、.1集团公司全面预算治理的特点PAGREF Toc3559873 6 YPERLINK l Toc35598840 2.2 集团公司全面预算治理的要紧内容 PAGEE _Toc398784 h 6HYPERLINK N:整理后l2.3 全面预算治理的组织体系框架 PAGEEF _Toc359841 h 7HYPERLINK N:整理后.3. 全面预算治理组织体系PAEF _Toc3597842 7HYPERLINK N:整理后2.32 全面预算治理内容体系 PAGEF _Tc3558783h 1HYPERLINK N:整理后 l Toc359878442.3.3 全面预算治理编制模式 AEEF

14、 _Toc55987844 11HYPERLINK N:整理后2. 全面预算治理的要紧内容 PAGRF _Toc3598845 h 4HYPERLINK N:整理后2.4. 业务预算PAREF_Toc3559784 4HYPERLINK N:整理后2.4.2 决策预算PGREF _Toc355987847 h 14 YRLINK l_T35598 2.3财务预算 PGREF _oc3598748h 1HYPERLINK N:整理后第3章 集团公司全面预算治理的应用分析 PAGERF Toc35598789h 16 HYPELI l_Toc35588031 全面预算治理的全面打算与操纵 PAGR

15、EF _To35987850h1HYPERLINK N:整理后l1.预算打算PAGRE_Toc3559875 h 1 HYERLK l _oc35598782 3.1.2 预算操纵 PAGEREF _Toc35987852h16HYPERLINK N:整理后l3.2案例分析山东航空股份有限公司PAGERE_c55985 h ELI l _To355987854 32. 山东航空股份有限公司简介 GRE _Toc3557854h17 HYPERLIK l _o355987855 3.2.2山东航空股份有限公司实施全面预算治理的背景及模式 PAEREFToc35598785 7HYPERLINK

16、N:整理后.2.3 山东航空股份有限公司预算审批流程 PAEF _Toc558856h HYPRLIN l Toc359885732.4 山东航空股份有限公司应用评价PAGEREF _To3598857 h 18HYPERLINK N:整理后3.3 全面预算治理应用过程中存在的问题PAGRE _Toc35598858 h 19HYPERLINK N:整理后33.1 对全面预算治理职能认识不到位 PREF _Toc35989 h 19HYPERLINK N:整理后l3.3.2 全面预算缺乏战略导向性 PAGERF_Toc559860 h 2HERLINKl _Toc35987613.3.3 全面

17、预算治理缺乏组织体系保障PAGREF _oc559786 h 20 HYPERLNK l_Toc58762.3.4全面预算松弛及有效性差 PAER_Tc3558862 h 20 HYERLINK l_Toc355873 33.5 预算操纵和考评机制不健全 PAERE _o35987863 h 21HPLINKl Toc3558784 第4章 完善集团公司全面预算治理的对策 PAGERE _Toc35987864 h 22HYPERLINK N:整理后l4.1 树立以战略目标为导向的预算治理理念 PAGEREF _c3559875 h2HYPERLINK N:整理后2 实施有效的全面预算操纵机制

18、PEFT35987866 h22 HYERLINKloc35587867 4发挥内部审计作用PGERE _Toc35597 h 23HYPERLINK N:整理后4.4融合预算考评制度与绩效评价AGEF Tc55978 HYPERLINK N:整理后结 论 PAEE T3558769 h 27 HYERLK l_Toc55987870 参考文献 PGERF Toc3598770 h 8HYPERLINK N:整理后 l _Tc3558781附 录PAGERF _To559881 h 29HYPERLINK N:整理后致 谢 PAGERE _o59887 h 34第章绪论 课题背景与国内外研究概

19、述1.1 课题研究背景与目的全面预算治理差不多成为现代集团公司治理中的重要组成部分,同时是集团公司实现短期经营目标，实施战略目标治理的重要手段之一。关于集团公司来讲，引入和升级全面预算治理，对集团公司及其下属子公司、分支机构实现精细化治理和不断提高核心竞争力具有及其重要的意义。随着市场经济体制改革的不断深入，特不是公司近几年技术设备水平迅速提高，生产规模不断扩大,传统的治理模式差不多难以适应企业进展客观要求。企业深深地意识到,“凡事预则立,不预则废”,企业的生产经营活动也不例外。全面预算治理也是企业生存进展过程中不可或缺的治理工具，实施全面预算治理能够使企业的规划功能、操纵沟通功能、协调功能以

20、及业绩评价功能等充分发挥出来。近几年，集团公司在经济深化和市场开放的进程中面临着巨大的竞争压力,全面预算治理作为集团公司内部治理操纵的重要环节具有十分深远的意义。因此,全面预算治理是实现公司治理和企业整合最差不多、最有效的手段,是企业治理的重要内容。1.2 国内外研究进展概况全面预算治理在美国、日本及西欧的推行被视为企业实现治理操纵与“评价分部经理打算分部经营，而后按打算运行的能力”的有效方法1。 美国的ays公司财务长ardey在描述公司预算操纵系统时指出:我们把预算作为指导我们公司总目标前进的要紧工具,我们预算的作用远远超过了简单的财务报告职能。英国某集团认为：日本企业则把预算治理看作是将

21、打算与操纵有机会结合的综合性利益治理手段,是“为了满足因近代分权治理组织的普及所引起的统合化的要求,由最高治理经营阶层把治理者的活动加以统合，使其迈向企业的目标，因而为了实行集权治理所采取的综合性利益治理的手段”。闻名治理学教授戴维奥利认为,“全面预算治理是为数不多的几个能把组织所有关键问题融合于一个体系之中的治理操纵方法之一”。在我国，财政部于00年4月公布了关于企业实行财务治理的指导意见。在我国,7年国务院国有资产治理委员会审议通过了中央企业财务预算治理暂行方法，自200年6月5日起实行。 综上所述,在市场经济背景下，中国集团公司为了在激烈的市场竞争中进一步强化企业治理工作，使企业制造出更

22、好的经济效益,将全面预算治理模式的理论与方法在西方国家企业中的应用的成功引入了我国的企业治理模式的理论与实务，我国的部分企业开始积极探究适合我国国情的企业预算治理模式。如山东航空集团公司实施全面预算治理的过程中,集团企业对各单位的生产经营活动有了全面的了解，实现了集团对下属二三级单位的全方位治理监控,把企业中的各种经济活动统一到了企业整体进展目标上来,在集团内部形成上下一致的合力，推动着集团的高效运转。从企业对预算治理进行的探究来看，尽管一些企业应用的立足点是治理会计的角度,但企业的运用质量明显提高,都步入了良性循环轨道,制造出了较好的经济效益。同时,一些诸如以成本为导向的预算治理模式、以销售

23、为导向的预算治理模式、以利润为导向的预算治理模式、以现金流量为导向的预算治理模式也相继出现。论文要紧内容及研究方法1.21 论文要紧内容本文将从全面预算治理的产生和进展入手,分析国内集团公司实施全面预算治理中普遍存在的问题,并对现代集团公司全面预算治理组织体系框架进行了完整和科学的分析,包括全面预算治理组织体系、全面预算治理内容体系以及全面预算治理编制模式，然后以全面预算治理理论为指导。论文中将采纳定性分析法,举出山东航空股份有限公司在具体实施全面预算治理的现状介绍和剖析,并就全面预算治理实施过程中存在的问题作深入探讨；最后针对全面预算治理存在的问题,重点研究改善企业全面预算治理水平的对策,提

24、出了一些具有建设性的建议，以此来完善集团公司全面预算治理，使其更适合公司自身的预算治理模式,真正增强企业的核心竞争力,实现企业价值最大化。2. 论文研究方法本文采纳理论研究与实践分析,定性分析与定量分析结合，要紧通过对全面预算治理在集团公司中的实施现状进行研究分析,同时结合来自于各大图书资料参考文献中的理论知识,分析全面预算治理在实施过程中的问题并通过缘故分析法找到解决方案，使其全面预算治理更好的服务于集团公司。所获得资料均来自于各大图书馆借阅来的书籍、互联网查阅的数据、期刊杂志。 .2论文要紧观点全面预算治理对集团公司的生产经营活动实行全方位治理监控,把企业中的各种经济活动统一到了企业整体进

25、展目标上来，在集团内部形成上下一致的合力,推动着集团的高效运转。全面预算真正起到了对集团公司战略治理的强有力支撑，及时掌握企业信息、配置企业信息、综合企业的治理资源,把资源配置到最有效的地点，并操纵企业进展导向，从而把握整个集团的进展命脉。集团从系统本身来讲,全面预算治理确实体现了企业以治理为先导，以治理为本质的思想,不是一个机械化的系统,而是一个人性化、动态化的系统。第2章 集团公司全面预算治理差不多内容概述1 全面预算治理的概念和作用2.1.1 全面预算治理的概念预算的一般解释2是:预确实是一种整体的经营打算;预确实是以财务数字表达对以后的预测；以后的预期是一特定的打算(包含长期、中期及短

26、期);预算的主体为一组织；预算包括一切财务收入及支出；预算的表达相当有系统，以便于分析比较；预算须经相关机构审议通过；预确实是执行的准则。企业能够通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于操纵开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算反映的是企业以后某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务打算），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的可能额，是企业奋斗的目标，依照目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的,以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制可能损益表、可能现金流量表和可能资产负债表,反映企业在以后期间的财务状况

27、和经营成果。2.2 全面预算治理的作用 全面预算治理3是企业对以后一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量讲明和经济责任约束依据。在企业的实践中,我们关于打算和预算的功能也有相当的认识,如打算和预算能够将具体措施与战略规划联系起来，将运营打算和目标联系起来；能够关心确认和修订企业的目标值,以使业务人员能够同意；能够依照打算和预算分配资源，建立业务运营主线和财务运营基线等等,预确实是企业追求稳定及成长在经营治理上所不可缺少的利器。因此,全面预算治理的作用，归纳具有如下七个方面4:.全面预算治理与战略治理。战略预确实是一种相对比较“粗”的预算，它传达一种信息，该战略方案大致需要多少资源,才能

28、够实现。全面预算治理能够细化公司战略规划和年度经营打算,它是对公司整体经营活动一系列量化的打算安排，有利于战略规划与年度经营打算的监控执行。全面预算治理与资源分配。资源分配的原则是针对企业战略目标进行的最优化配置。因此，通过预算,企业资源的优化配置数字化和固化下来，具有一定的严肃性，这是预算的“刚性”一面。全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模,能够用来作为调度与分配资源的重要依据之一。3.全面预算治理与风险操纵。全面预确实是公司治理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过查找经营活动实际执行结果与预算的差距，能够迅速地发觉问题并及时采取相应的解决措施。通

29、过强化内部操纵,降低了公司日常的经营风险。4.全面预算治理与沟通协调。全面预算的编制使各个部门责任人都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。在努力实现自己部门的目标前提下。企业的总体目标也得以实现，上下之间的目标连接是沟通协调的结果。预算的编制过程也是将企业总体目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各个部门明确自己的工作目标和任务,分解的过程确实是上下级治理者沟通的过程。一个好的预算编制并不仅仅是企业内部信息简繁地从上到下,简单的从下到上的过程，还包括职员之间信息的传递过程。5.全面预算治理与绩效考核。全面预确实是公司实施绩效治理的基础,是进行职员绩效考核的要紧依据，通过预算

30、与绩效治理相结合，使公司对其部门和职员的考核真正做到“有章可循,有法可依”。考核具体来讲有三层的含义：其一是对企业经营业绩的评价;其二是对部门业绩的评价；其三是对职员个人业绩的评价。期初确立的企业业绩目标、部门业绩目标、职员业绩目标,与实际执行的结果，进行对应的比较，对差异进行详细的分析，由此就能够采取相应的措施改进绩效，以减少以后期间差异的发生。预算的编制完成的一个标志性结果，确实是上下两级治理者签订责任书，确立各方的责任、绩效目标。通过职员绩效目标的达成,从而顺利地实现企业的经营目标。6.全面预算治理与成本节约。通过全面预算能够加强对费用支出的操纵，有效降低公司的营运成本，这也是预算被发明

31、的要紧动因之一。降低成本有两种情况，其一,责任单元之外的职能部门，依据年初预算进行的外部管控;其二，责任单元的职员自主成本意识的提升。比如:当看到自己部门某一项支出费用剩余的数量不多时,职员会有意识的“不该花的钞票不花”。7.全面预算治理于收入的提升。全面预算体系中包括有关业务单元的收入额度、收入来源和收入发生的时刻。通过全员参与，集思广益，把企业现有资源收入最大化。甚至没有想到的收入项目和“潜在的资源”,也得以最大化利用。.2 集团公司全面预算治理的特点与要紧内容221集团公司全面预算治理的特点第一，集团公司对以后的精确规划。公司要做好对以后完善、全面、系统的规划。第二,集团公司以提高企业整

32、体经济效益为全然动身点。全面预算治理将企业治理的职能化整合为企业治理的整体化,讲究联合治理、联合行动,大大提高了治理效率，从而增进企业经济效益。 第三,集团公司要以价值形式为主的定量描述，并以市场为导向。在企业全面预算的编制、监督、操纵与考核中必须始终牢牢树立以市场为导向的治理意识,注意把握市场的特点和变动,揣摩市场规律，并在实际工作中较好地运用规律为企业制造效益。第四,集团公司要以企业全员参与为保障。只有企业全体人员重视并积极参与预算编制工作，企业制定的预算才易于被职员同意，才能减少企业治理层和一般职员之间的信息不对称造成的负面阻碍,为顺利实现企业全面预算治理目标提供保障。 第五,集团公司要

33、以财务治理为核心。预算的编制、执行、操纵和考评等一系列环节,以及众多信息的搜集、传递工作都离不开财务治理工作,财务治理部门是全面预算治理的中坚力量,具有不可替代的重要作用。2.2.2集团公司全面预算治理的要紧内容集团公司全面预算治理的要紧内容,归纳具有如下几个方面：1.集团公司预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化,并下达给预算执行者的过程，是预算治理的起点,是基础性、关键性环节。预算编制宜采纳自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。集团公司预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预确实是全面预算治理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的

34、经营活动打算;成本费用预确实是预算支出的重点;现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证,否则整个预算治理将是无米之炊。3.集团公司预算治理工作要建立单位、部门行政要紧负责人责任制。开展全面预算治理,是集团公司强化经营治理，增强竞争力,提高经济效益的一项长期任务。4.集团公司预算的执行和分析。是调动各级预算责任人的积极性、制造性,强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标;是预算的具体实施；是预算操纵的核心环节。.集团公司预算的监督。有力的监督是有效执行的重要保证。预算操纵部门应通过日常运营信息和动态治理分析对预算的执行情况进行跟踪监督,并提出有关战略治理等多

35、方面的意见和建议。6.集团公司预算的调控。预算的灵活性体现在预算面向以后,在执行过程中不可幸免地要进行调整。调整的原则是对个不预算项目进行微调，只对预算执行过程中重大变化进行最小程度地调整，并实施监控，使其调整在不阻碍预算总体目标下适应当前情况。7.集团公司预算的考评与激励。通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握程度和状况,以及纠偏补漏,兑现奖惩,为下一步预算调整、加强全面预算治理的科学性奠定基础。.3 全面预算治理的组织体系框架2.3.1 全面预算治理组织体系以目标利润为导向的企业预算治理的组织体系是治理过程中起主导作用的集合体,也是模式运行的主体，它由预算治理委员会、预算专职部

36、门以及预算责任网络构成。 预算治理委员会在组织体系中居于领导核心地位,是由企业的董事长或总经理任主任委员，吸纳企业内各相关部门的主管等人员组成。对以目标利润为导向的企业预算治理来讲,预算治理委员会是最高治理机构。 预算治理委员会的要紧职责是组织有关人员对目标利润进行预测,审查、研究、协调各种预算事项。预算治理委员会的要紧职责包括以下几项：1.制定有关预算治理的政策、规定、制度等相关文件;2.组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测；3.审议、确定目标利润,提出预算编制的方针和程序；4.审查各部门编制的预算草案及整体预算方案,并就必要的改善对策提出建议;5.在预算编制、执行过程中发

37、觉部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调;6.将通过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算;7.同意预算与实际比较的定期预算报告,在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；8.依照需要,就预算的修正加以审议并做出相关决定。 预算专职部门要紧是处理与预算相关的日常治理事务，因预算治理委员会的成员大部分是由企业内部各责任单位的主管兼任，预算草案由各相关部门分不提供,获准付诸执行的预算方案是企业的一个全面性生产经营打算,预算治理委员会在预算会议上所确定的预算案也绝不是各相关部门预算草案的简单汇总，这就需要在确定、提交通过之前对各部门提供的预算草案进行必要的初步审查、协调与综合平衡，因此必须设立一

38、个专门机构来具体负责预算的汇总编制，并处理日常治理事务。同时,在预算执行过程中，可能还存在一些潜在的提高经济效益的改善方法或者发生责任单位为了完成预算目标有时采取一些短期行为的现象，而治理者可能不能及时得到这些信息，这就决定了预算的执行操纵、差异分析、业绩考评等环节不能由责任单位或预算治理委员会来单独完成,以幸免出现部门中意但对企业整体来讲不是最优的结果。因此,必须实行预算责任单位与预算专职部门相互监控的方式,使它们之间具有内在的互相牵制作用。预算专职部门应直接隶属于预算治理委员会，以确保预算机制的有效运作。预算责任网络是以企业的组织结构为基础,本着高效、经济、权责分明的原则来建立的。确定责任

39、中心是预算治理的一项基础工作,责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被给予一定的权力,以便对该责任区域进行有效的操纵。 依照不同责任中心的操纵范围和责任对象的特点,可将其分为三种：成本中心、利润中心和投资中心。图2-1 集团公司全面预算治理的组织结构体系1.成本中心及其职责。成本中心是成本发生单位,一般没有收入，或仅有无规律的少量收入，其责任人能够对成本的发生进行操纵，但不能操纵收入与投资,因此成本中心只需对成本负责，无需对利润情况和投资效果承担责任。成本中心又能够分成两种:标准成本中心和费用中心。标准成本中心必须是产品稳定而明确，同时熟悉单位

40、产品所需投入的责任中心。费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量或者投入和产出之间没有紧密关系的单位。而在企业中，总会有些费用项目(如固定资产折旧费)难以确定责任归属，对这些费用项目不宜硬性归属到某个部门，可由企业财务部门直接操纵。 .利润中心及其职责。利润中心是既能操纵成本,又能操纵收入的责任单位。因此它不但要对成本和收入负责,也要对收入与成本的差额即利润负责。利润中心属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能,有独立的、经常性的收入来源，能够决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也能够决定产品销售价格、制定销售政策，它与成本中心相比具有更大的自主经营权。利润

41、中心有两种类型:一种是自然的利润中心，它直接向企业外部出售产品,在市场上进行购销业务。另一种是人为的利润中心,它要紧在企业内部按照内部转移价格出售产品。 .投资中心及其职责。投资中心是指不仅能操纵成本和收入,而且能操纵占用资产的单位或部门。也确实是讲,在以目标利润为导向的企业预算治理中，该责任中心不仅要对成本、收入、利润预算负责，而且还必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。正因为如此,只有具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能成为投资中心。投资中心必定是一个成本中心，又是利润中心,它不仅要从成本、收益来考核其经营成果,还要从投入的资金效果来考核工作成绩。投资中心是操纵投

42、资效率的责任中心,通常用增长的盈利对投资的比率来衡量其业绩。2.3.2 全面预算治理内容体系 全面预算要紧包括三个部分:业务预算、专门决策预算和财务预算。 业务预确实是基础,要紧包括与企业日常业务直接相关的销售预算、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算销售及治理用预算等。其中销售预算又是业务预算的编制起点。销售预算需要依照企业年度目标利润确定的可能销售量、销售价格和销售额等参数编制。 1销售预算。在单一产品的企业里,销售预算中反映产品的销售数量、销售价格和销售额。在多品种的企业里,销售预算中通常只需要列示全年及各季的销售总额,并依照各种要紧产品的

43、销售量和销售单价分不编制销售预算的附表。传统的全面预算体系是建立在销售预算的基础上，也确实是讲销售预确实是全面预算的关键和起点 2生产预算。生产预算编制的要紧依据是预算期各种产品的可能销售量和期初、期末产品的库存量确定。在正常情况下，企业可能的生产量和销售量往往存在不一致现象，企业就需要储备一定数量的产成品存货。因此,在可能生产量时要考虑产成品期初存货和期末存货的水平。 3直接材料预算。直接材料的预确实是为规划直接材料的采购活动和消耗情况而编制的 ，其编制依据是生产预算、材料单耗等资料。优于企业预算期的生产耗用量和采购量存在不一致的情况,企业一般会保持一定数量的材料库存,以满足生产的变化需要。

44、 4.直接人工预算。直接人工预确实是用来确定预算期内人工工时的耗费水平和人工成本水平的预算。在编制过程中，要紧依据生产预算中的可能生产量、标准单位直接人工工时和标准工时率等资料。 专门决策预确实是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算,要紧包括:依照长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算;与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。 财务预算要紧反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算,包括：现金预算、可能利润表和可能资产负债表。财务预确实是以来于业务预算和专门决策预算而编制的,是整个预算体系的主体。2.3

45、 全面预算治理编制模式一套完整的预算治理体系，至少应该包括：编制预算治理纲要、预算程序、预算内容、原则;提供预算编制指导,尤其解释费用成本项目及各项目的预算计算方法；确定预算调整的具体条件,规定实行奖惩的具体方法;制定各部门编制预算所需要的预算表格。1树立正确、科学的全面预算治理理念。即全面预算治理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的治理模式。在预算治理的流程上,预算治理作为一种全面治理行为，必须由公司的最高治理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业治理部门来编制并执行预算。 实现企业战略与预算治理的对接,以预算实现战略思想，但也必须明确两个问题:企业战略必须是具有指导性和可操作性的；企业

46、战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。 3.预算编制兼顾刚性原则与弹性原则。面向市场做预算要求编制的全面预算指标具有一定的弹性，以适应市场的变化,而在全面预算的执行和考核过程中,又必须严格操纵，因此,在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。 4强化全面预算治理操纵和考评环节，实施重点业务预算操纵和现金流量操纵。企业的重点业务预确实是否得当,关系到整个预算的合理性和可行性，因此预算内容必须以重点业务的预算为核心。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证。在企业预算治理中，特不是对资本性支出项目的预算治理,要坚决贯彻“量入为出,量力而行”的原则。 5.加强信息反馈

47、操纵。建立多层级预算治理跟踪报告制度,按照预算内容的重要程度不同，分不报送月报、季报、年报，各预算职能部门对归口预算目标进行定期跟踪分析、操纵,预算治理委员会定期组织各公司面对面检查预算执行情况，查找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。 集团公司为合理配置本企业财务资源,在编制预算前，首先由集团财务部门依照公司的中长期进展规划和战略进展要求,明确各单位的进展方向,制订预算编制原则。预算编制原则一般包括5： 1确定成本费用操纵重点。针对公司以往成本费用操纵的薄弱环节，提出预算年度的操纵要求。 2.确定投资方向。符合集团公司战略进展方向的产业和核心企业，在基建投资、固定资产零星购置、融资规模上

48、都应给予支持，也同意个不企业的治理费用在上年度基础上有所突破,但前提是营业收入要比上年度有大幅度增长;凡不符合集团公司重点进展的产业或行业，原则上不追加投资，其投资安排以当年的折旧来源为限，维持简单再生产,资金以上缴为主。 3.保证预算的严肃性。要求各单位的要紧负责人对预算的严肃性负责，确保预算编制在“资料收集审查汇总调整抵消结果确认”全过程中做到“全面、准确、有序、合理、合规”。 .盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约。 预算编制程序如下：企业集团董事会(或总经理办公会)依照长期规划,提出一定时期的总目标,包括投资、收入、利润、人员,资产购置等要紧经营目标；企业集团本部各业务部门编

49、出销售、生产、开发和财务等预算;下属企业依照集团公司下达的规划目标编制预算草案;综合部门协调、平衡各级预算，汇总出企业的总预算；总预算通过预算委员会讨论批准,并报告董事会(或总经理办公会)讨论通过后形成集团公司的执行预算，下达给各部门和下属企业操纵执行;全面预算治理所有部门编制成本费用预算、人员预算、投资预算、部门费用预算；经营部门编制收入预算、产品预算、生产预算、项目预算;财务部门编制资产负债预算、财务指标预算、资本预算、现金流量预算。其中,成本费用预算包括营业成本预算、制造费用预算、经营销售费用预算、财务费用预算、治理费用预算、维修费用预算和职能部门费用预算;收入预算包括主营业务收入预算,

50、其它业务收入预算,营业外收入预算,投资收入预算，其它投资收入、投资处理盈利和亏损预算；资产负债预算包括对外投资预算,无形资产和递延资产购建预算,固定资产增减分类预算，固定资产零星购置、固定资产报废预算，差不多建设预算,往来款项预算，借款和债券预算;部门费用预算一般由各职能部门依照各自在预算年度应完成的任务来确定费用基数，负责本部门费用预算编制和上报。财务部门以上年实际数为基础，综合预算年度的任务量再进行调整;财务指标预算：财务指标有简单的,如净利润、治理费用等，这些指标从会计报表中直接能够得到，它提供的实际上依旧会计信息;而有些指标是复合的,如投资资本回报率、资本金回报率、自由现金流、息税前营

51、业利润、有息负债率等,这些指标不能直接从会计报表中猎取,需要通过几个财务指标的对比计算才能得出，它体现出的是财务信息。把这类指标也列入预算,考核和分析企业的投资回报情况、企业能支配的现金流量情况、经营利润完成情况、负债情况等，它比单纯的报表数字更有比较和考核意义,能够较为全面地了解和掌握企业的财务状况和获利能力;现金流量预算要紧包括预算经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流入和现金支出;在现金流入和支出保持平衡的前提下，要求经营活动产生的现金净流量保持正数。通过现金流量预算，掌握现金流淌信息,平衡资金余缺，提高资金利用效率，保证企业各项业务的正常开展，降低债务及资产负债率。24 全面预算治理

52、的要紧内容24业务预算业务预确实是指为供、产、销及治理活动所编制的，与企业日常业务直接相关的预算,要紧包括销售预算、生产预算等。这些预算以实物量指标和价值量指标分不反映企业收入与费用的构成情况。业务预算以公司经营预算目标为基础，分析用户需求、资费标准、市场份额和市场竞争情况，对预算年度各业务的用户进展数量等进行预测，并以此为起点编制业务收入预算。同时依照业务进展需要,预测业务促销、委代办等支出,编制业务进展费用预算,最后形成业务预算。2.4.2 决策预算 生产预确实是依照销售预算编制的，打算为满足预算期的销售量以及期末存货所需的资源。打算期间除必须有足够的产品以供销售之外，还必须考虑到打算期期

53、初和期末存货的可能水平,以幸免存货太多形成积压,或存货太少阻碍下期销售。 为了了解现有生产能力是否能够完成可能的生产量，生产设备治理部门有必要再审核生产预算,若无法完成,预算委员会能够修订销售预算或考虑增加生产能力;若生产能力超过需要量,则能够考虑把生产能力用于其他方面。 生产预算涵盖生产过程。企业由销售预算中得出生产总额和总产量,以满足预算期内可能的销售需要和为下一期预备的存货需要。完成生产总量的需要后,企业就能够制订附属生产预算：原材料预算、劳动力预算和生产间接费用预算。另外,生产预算的编制，除了考虑打算销售量外,还要考虑现有存货和年末存货，依照生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预

54、算。产品成本预算和现金预确实是有关预算的汇总。2.43 财务预算财务预确实是一系列专门反映企业以后一定期限内可能财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。 财务预确实是反映某一方面财务活动的预算，如反映现金收支活动的现金预算;反映销售收入的销售预算；反映成本、费用支出的生产费用预算(又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算）、期间费用预算;反映资本支出活动的资本预算等。综合预确实是反映财务活动总体情况的预算，如反映财务状况的可能资产负债表、可能财务状况变动表,反映财务成果的可能损益表。上述各种预算间存在下列关系6：销售预确实是各种预算的编制起点，它构成生产费用预算、期间

55、费用预算、现金预算和资本预算的编制基础;现金预确实是销售预算、生产费用预算、期间费用预算和资本预算中有关现金收支的汇总;预算损益表要依照销售预算、生产费用预算、期间费用预算、现金预算编制，可能资产负债表要依照期初资产负债表和销售、生产费用、资本等预算编制，可能财务状况表则要紧依照可能资产负债表和可能损益表编制。第3章 集团公司全面预算治理的应用分析3.1 全面预算治理的全面打算与操纵3.1.1预算打算预算打算是在预算决策的基础上,依照预算目标，对企业的生产经营活动和所需的各项资源，从时刻和空间上进行具体的统筹安排所形成的打算体系。预算打算分为:研发打算、采购打算、生产打算、人力资源打算和财务打

56、算等。年度预算打算、年度预算分析和预测、年度预算策略及目标和年度预算打算构成预算目标体系和指标,达成全面预算治理的全面打算。集团公司针对自身特点应将全面预算治理的预算打算进行分析，制定出相应目标体系及指标,合理分配企业各部门各项可控资源,最终形成全面预算治理预算打算体系,应用到实际生产活动、经营活动中。3.1.2 预算操纵预算的价值在于它对改进协调和操纵的贡献。当为组织的各个职能部门都制定了预算时,就为协调组织的活动提供了基础。同时，由于对预期结果的偏离将更容易被查明和评定，预算也为操纵工作中的纠正措施的制定和实施奠定了基础。因此,预算能够导致出更好的打算和协调,并为操纵提供基础,这正是编制预

57、算的差不多目的。假如要使一项预算对任何一级的主管人员真正具有指导和约束作用，预算就必须反映该组织的机构状况。只有充分按照各部门业务工作的需要来制定、协调并完善打算,才有可能编制一个足以作为操纵手段的分部门的预算。把各种打算缩略为一些确切的数字,以便使主管人员清晰地看到哪些资金由谁来使用,将在哪些单位使用,并涉及哪些费用开支打算、收入打算和实物表示的投入量和产出量打算。主管人员明确了这些情况,就有可能放心地授权给下属，以便使之在预算的限度内去实施打算。集团公司的预算操纵与执行是在调动各级预算责任单位的积极性、制造性的基础上，强化责任意识并运用各项经济资源完成预算目标的过程，是全面预算治理的核心环

58、节。32案例分析山东航空股份有限公司3.2. 山东航空股份有限公司简介 被誉为“齐鲁之翼”的山东航空集团是200年成立的国有大型一类航空运输企业集团。公司已拥有资产45亿元，通过年的进展,山航集团以山东航空集团有限公司为母公司,拥有山航股份、山东太古（飞机维修）、航空培训、广告公司等子公司和山航大厦、济南丹顶鹤大酒店(三星级)、烟台飞行员度假村等分支机构,形成以运输业为龙头,上下游产业相配套进展的经营格局,逐渐进展成为一个具有多种产业结构布局的综合性企业集团。3.2. 山东航空股份有限公司实施全面预算治理的背景及模式山航集团全面预算的编制主体十分复杂,成员单位既涉及控股、非控股的子公司，又涉及

59、非法人的独立核算单位;既涉及B股上市公司,又涉及内资企业；既涉及航空运输主业,又延伸到与航空业有关的飞行员、乘务员、地面维修业务培训等多种行业。原来集团公司各成员单位执行分行业的会计制度，204年起统一实行企业会计制度。山航以现代企业制度为基础,实行董事会领导下的总裁负责制。005年初，山航在综合平衡了各软件的特点和其他集团取得的经验之后，结合自身情况，决定首先从全面预算治理入手，这也是整个山航推出战略治理的重要组成部分以及实现全面信息化的第一步。全面预算信息系统的模式是以集团的分级治理构架为基础，企业预算报表信息由集团公司成员单位依照集团确定的年度经营目标,将预算目标层层分降落实到企业内部各

60、预算编制单位，并将本单位预算报表汇总上报到集团公司，集团公司借以对预算执行情况进行分析和监控，并实现对预算执行情况的考核和评价。.2.山东航空股份有限公司预算审批流程山航集团公司按照 “二下二上”的预算编制流程,首先下达预算目标,各企业单位依照“一下”目标并结合自身情况编制企业“一上”预算,在预算编制过程中进行平衡检查及操纵检查,检查通过后上报汇总，集团对各单位上报的预算报表进行审查,对不符合要求的预算报表，填写审批意见发回原单位进行修改,预算报表审核审批通过后,结合企业预算情况及集团经营目标制定企业的预算指标，形成“二下”指标，下达企业，企业依照“二下”指标编制“二上”预算,“二上”预算要受