EPC总承包工程设计管理办法

1、工程设计管理办法1.目的设计是EPC总承包项目的龙头。设计所交付的文件，是采购、施工、试运行、考核、竣工验收和质保开展工作的基础。设计管理的质量直接决定着整个项目的进度、成本和质量。EPC总承包商应按照合同约定，在满足合同规定的业主期望的功能和进度计划的基础上，应认真做好定额设计，严格控制造价指标，为后期设计变更留有一定的空间，充分考虑设计及施工工期，与业主配合完成设计工作，并将设计与采购、施工、试运行、考核、竣工验收和质保管理有机结合，实现项目的增值，提高项目的经济效益。本办法适用于事业部所有的管理型工程总承包项目。2.事业部工程管理部职责2.1.组织实施有关设计管理工作的内容，对实施过程进

2、行监督。2.2.协助项目部协调设计部门或设计公司的关系。2.3.参与重大技术方案论证，组织审核备案及其附属证明材料。2.4.参与项目设计管理模式的研究工作。2.5.监控项目设计工作的进展及过程控制状况，参与项目重大设计变更方案的研究和审查工作，组织审核并备案。3.项目经理部职责3.1.根据前期经营合作方式，明确的职责要求，组织设计开展设计工作。3.2.根据项目整体推进计划，督促设计团队进场，并督促设计团队提交设计工作大纲，作为项目设计的纲领文件，制定设计主要节点计划。3.3.协调设计、施工方的关系，确保工程有机结合。4.设计项目负责人职责和权限4.1.熟悉国家、地方相关设计的政策法规，负责根据

3、业主方及工程总承包项目部要求，按期完成项目的初步设计、施工图设计工作；4.2.与业主充分交流沟通，确保所做设计达到业主方的预期目标及各方利益，设计完成后应进行评审确认并形成审查结论意见；4.3.做好施工图技术交底和现场施工配合工作；4.4.积极配合项目部及时对现场出现的突发情况进行处理；4.5.积极配合项目部完成项目实施过程中的重要材料、设备的采购指导工作；4.6.参加工程施工重大质量事故的调查及处理工作；4.7.参加分部工程、单位工程及项目工程总体竣工验收工作及其它工程建设活动。4.8.设计过程中，融合施工的的要求，使施工、设计有机结合。5.院设计岗位人员职责和权限设计部岗位人员具体职责如下

4、：5.1.集团副总工程师（专业副总工程师）负责审批踏勘大纲、踏勘/核查报告、项目工作大纲，主持大纲宣贯会；参加或受委托主持设计评审、设计确认等；负责组织项目质量、环境、职业健康安全目标和技术创新的策划；负责对项目工作大纲中质量策划执行实施监督；负责或组织项目设计输出文件的审定；负责审定分包工作的技术要求并参与分包产品验收、验证、确认；必要时，编制专业设计指导原则、技术要求等事先指导内容；参与重大问题处理。5.2.设计部质量主管（职责等同于生产部门主任工程师）负责项目工作大纲的所级审核；负责项目的所级设计评审。负责审核分包工作的技术要求并参与分包产品验收、验证、确认；参加设计评审、设计确认等。5

5、.3.项目负责人负责组织编制、宣贯和执行项目工作大纲，现场踏勘、方案研讨，负责设计说明书的编写、统稿和总体设计；负责提出评审需求，组织评审会及记录、纪要，接受并配合内、外部审查；负责项目内外部接口的协调、审核/会签，组织设计项目实施过程的各项质量活动，负责与顾客沟通并及时将沟通情况传递给集团副总工程师（专业副总工程师）和设计部质量主管；负责组织设计输出文件的自校、复核、审核；对项目成本、进度、质量、安全负责，保质保量按时完成项目计划任务，及项目成果签署、出版、总结、归档及项目各专业全过程质量控制文件的整理、归档；负责组织对项目的环境因素识别评价、危险源辨识和风险评价、运行控制及运行效果的监督检

6、查；负责组织分包过程的实施，确认分包成果是否满足技术要求。5.4.分项负责人按大纲要求推进分项进度，拟定方案、编制成果，并对其成本、进度、质量、安全负责，协助项目负责人完成项目管理工作。5.5.各级设计人员根据项目工作大纲确定的职责和技术要求，对照国家/行业的法规、标准、规范要求，负责相应计算、绘图、文件/报告编制及校核、审核等技术责任，确保其设计输出满足输入的要求。6.设计工作流程6.1.项目立项、任务下达、组建项目组按照岗位责任人任职资格基本条件选择相应资格的人员组建项目设计组，项目正式启动。6.2.项目分析研讨设计项目负责人根据合同等委托要求，确定是否需要组织项目分析研讨会。研讨会由院设

7、计部门主任工程师主持，设计项目负责人介绍项目情况，并安排专人负责会议记录，形成会议记录（纪要）单，经主持人签认后，项目负责人负责及时发送给设计部门主任工程师及集团相关部门、专业、岗位人员。6.3.收集资料/踏勘项目启动后，设计项目负责人根据任务要求和顾客提供的项目依据/基础资料，按照现行规范、规程、环保要求及项目基本情况、设计深度、项目组成员的经验、经历等，确定应补充搜集和应掌握的资料，包括获取的渠道、方法，并根据需要组织现场踏勘。工程项目在初设阶段均应编制踏勘大纲。由设计项目负责人根据现行规范、规程、环保和公司内部研讨记录要求编制，内容需包含安全生产和文明施工等方面的内容，大纲由集团副总工程

8、师审批。现场踏勘后由设计项目负责人编写踏勘/核查报告，报集团副总工程师（专业副总工程师）审批，作为编制项目工作大纲等的依据之一。6.4.项目资料设计项目负责人应在项目组指定一名资料责任人，负责对收到/搜集的内、外部资料，按序登记在项目资料/信息登记表中中，作为项目归档资料的一部分。6.5.编制项目工作大纲设计项目负责人根据项目立项传递（评审）单及其项目要求等附件，包括项目分析研讨会纪要/踏勘报告，和项目适用的法规、标准、规范、环保、安全要求，组织设计分项负责人参与编制项目工作大纲。必要时，由集团副总工程师（专业副总工程师）编制专业设计指导原则、技术要求、以前类似经验等事先指导内容，并根据项目规

9、模、技术复杂程度组织必要的质量策划会议。6.6.外部接口当发生集团以外的组织参加项目分包、合作或联合完成时，按分包控制程序执行，设计项目负责人在项目工作大纲中具体明确分包或联合设计的工作内容。6.7.内部接口设计项目负责人应在项目工作大纲中明确各专业需协作的技术条件和必须统一的技术标准、要求，各专业人员的职责、专业协作进度等，及时发放至项目组各相关专业/岗位，并填写技术接口传递单，一式多份，相关专业或部门各执一份，责任人详阅传递单后在接受部门栏内签收。6.8.大纲审批、评审、定稿、发放项目工作大纲编制完成后交设计部门主任工程师和设计部负责人审核，集团副总工程师（专业副总工程师）、集团主管领导审

10、批；大纲评审可采用会签形式；设计项目负责人负责将修改定稿的项目工作大纲及时发放给与项目相关的部门/专业和岗位人员；设计项目负责人在项目工作大纲定稿后，视需要组织大纲宣贯会；计划执行过程中，因内外部要求、资源、进度等因素需作必要调整或补充时，应修改/调整的缘由、内容及要求。6.9.现场测量调查大纲宣贯后，设计项目负责人根据大纲安排组织现场测量和调查，必要时组织编制项目总体方案并评审。设计项目负责人根据总体方案及其评审意见，组织现场测量及相关调查工作，同时根据工作大纲组织专题研究。6.10.设计方案设计项目负责人在测量和调查工作完成后，根据需要组织编制项目总体方案；根据项目测量及调查结果，在收集项

11、目相关资料基础上，设计项目负责人组织设计分项负责人及主要成员进行方案研讨；在方案研讨的基础上，组织总体方案评审。根据相关资料和研讨结果，设计项目负责人组织设计各分项负责人及主要成员编制专业方案；专业方案编制完成后应进行专业方案评审，设计部门主任工程师主持，参评人员就评审内容发表意见和提出问题，主持人总结评审意见，并做出明确结论；设计项目负责人根据方案评审会议结论，组织实施；若确定专题报告、科研、试验等需外部配合时，设计项目负责人应提出外委申请，并按分包控制程序实施。6.11.设计设计人应遵照设计输入的要求及规定的法规和各专业规范要求进行设计。输出文件包括：设计方案、初步设计、概算文件；施工图、

12、预算文件、计算书，及其它输出文件如：施工技术要求，以及合同规定的其他文件。确保设计图纸的全面完整、无遗漏。6.12.设计验证为确保设计阶段的输出成果满足设计输入的要求，在设计完成后或成果批准发放前，项目组应按项目工作大纲确定的设计验证时机和方式实施设计验证。设计输出文件发放前均应按院生产项目产品校审办法对设计输出文件符合设计输入的要求，包括适用的法律、法规、标准、规范要求，及集团有关规定组织校审。包括复核、审核、审定、审查。6.13.设计评审通常在设计方案或重要参数、设备确定前，或系统性技术问题需要商定前，或专业/阶段成果结束时，进行全面、系统地评审；若施工图阶段前期方案发生重大变化时，应安排

13、再次评审。设计评审通常采用会议形式进行，由设计项目负责人组织，集团副总工程师或集团主管领导主持；具体的评审组织应严格按照生产项目设计评审办法的规定执行；对评审提出的问题，由设计部门主任工程师责成设计人员将存在的问题和改进处理的措施填写进实施纪要跟踪单，并组织实施，实施结果由设计人员记录后，设计项目负责人进行检查，集团副总工程师（专业副总工程师）负责检查并填写落实情况和签署。6.14.设计确认设计确认是由顾客分阶段实施的审查。在设计部接到顾客通知后，设计项目负责人通知设计分项负责人以及参加确认活动的部门确认活动的时间、地点，并填写设计确认会议通知，若顾客有书面通知，则由书面通知代替设计确认会议通

14、知；设计项目负责人组织各设计分项负责人做好汇报准备，书面材料应突出设计关键、项目功能、质量特性要求的符合程度，确认活动中，设计项目负责人及设计分项负责人应注意谦虚谨慎、有问必答，同时做好记录，并在设计确认记录中形成各方主要意见和确认结论。6.15.设计成品交付工程项目设计成品包括：设计文件（报告/说明）、图纸、计算书、记录等。所有设计成品出集团前须经总裁批准，并加盖集团“文件专用章”及出图章和相关签署章印后方可放行交付。6.16.施工图交付后服务施工图交付后的服务一般包括：设计交底、施工配合、参加工程的试运行工作、工程验收，对工程运行使用过程中出现与设计有关问题的处理等服务工作。6.17.设计

15、更改设计更改主要指施工图设计阶段，设计成品交付或实施后涉及的设计修改。设计部门在接到设计更改的要求或指令后，由设计项目负责人填写设计更改审批表，交集团副总工程师审核，对不涉及费用的提交集团主管领导审批，涉及费用的提交市场与投资处及集团主管领导审核，总裁审批。设计变更如涉及对其它部门/专业的影响时，相关部门/专业须进行会签。6.18.设计不合格品控制项目运营后因设计导致的不合格，按不合格输出控制程序、进行识别、评审和处置。施工中遇到与设计有关的技术问题，按以上设计更改过程实施。6.19.项目总结、归档在项目设计成果确认后或项目中止审批后，设计项目负责人应组织设计分项负责人对项目各阶段资料进行整理

16、、汇总。资料汇总后，设计项目负责人负责编制项目总结，可采用会签的形式，由集团副总工程师审批。集团交付顾客的设计成果、资料及过程中形成的记录及相应电子文档、基础资料，均应由设计项目负责人在设计项目完成后，按文件归档管理规定中各设计阶段归档要求，负责整理归档，并填写文件资料归档清单，办理归档手续。上阶段成果外业工作成果对初步设计进行优化调整总体设计路线交叉、路基、路面设计对地形、地质、水文、筑路材料等资料检查完善确定施工图设计方案桥涵、排水设计提交施工图设计文件走访沿线地方主管部门，补充调查工作交通工程、照明、景观绿化配合咨询单位预算根据咨询及审查意见，修改施工图设计文件提交修改后的施工图设计文件

17、施工图设计工作流程图7.设计进度管理为保证按时提交设计成果，在组织实施设计项目的过程中，应组建专业齐全的项目组，进行合理计划、统筹安排，采用内、外业交叉、设计阶段交叉及准备工作前置等措施，协同资料提交节点，并通过集团已建成的网络管理系统，在设计工作中实现信息共享和交流，最大限度地提高设计效率，从组织、技术、人员、设备等各方面保障勘察设计工作的顺利完成。7.1.加强组织管理组建经验丰富、技术水平高的项目组，并专门成立本项目的管理机构。7.2.做好准备工作提前开展各项设计准备工作，及时收集相关基础资料，为设计正式开展创造有利条件。7.3.制定切实可行的进度计划根据合同的进度要求，安排各专业的进度计

18、划，编制进度网络图，并分发到项目组每个成员，并严格执行。对各专业设计的工作量进行分解。明确设计分工范围、各专业互提资料、项目进度、协作技术条件的要求及责任。7.4.合理配置资源设计项目负责人根据本项目的工作量，设立周期、质量要求和创优目标等因素进行分析，科学、合理地安排参加项目的各分项负责人及设计人员，对参加人员的数量和素质上进行事先控制，明确各岗位工作人员的职责，确保有足够的技术力量完成本项目的各阶段工作。7.5.工作落实到位全体人员将根据设计项目负责人的安排，各施其责，注重工作落实。由设计项目负责人定期监测设计进度，并适时修正，保证设计进度始终在计划的控制范围内。一旦某一环节不能按时完成，

19、将及时调集力量，增加设计人员投入，保证进度不滞后。加强项目策划，加强与业主沟通和协商，确保重大方案无变更。加强专业间的协调，必须及时提交技术接口传递单。7.6.严格执行奖惩制度依据集团的规章制度，根据个人完成任务的情况，实施奖惩措施，以确保项目按时优质完成。8.设计质量管理8.1.各岗位质量责任8.1.1.设计设计人应对收集到的基础资料是否完整及准确性负责；对设计中所采用的技术标准及引用的规范、规程的有效性负责；计算书、图纸应认真自校，提高出手质量，设计人应对所提交的计算书的计算过程及结果的准确、完整、安全、经济合理负责。对提交的设计图纸的设计质量、图面质量及计算数据负责；对概、预算项目的依据

20、、定额的选用及计算数据负责；设计人员应对提交归档的本专业设计图纸的准确性负责；配合设计项目负责人做好设计交底工作，参加设计后服务。对设计变更是否符合国家相关规定负责；对设计变更图纸的准确性负责；对所做工作与其它专业的配合协调负责，对提交给相关专业技术资料的准确性负责；对所设计的工作因不符合质量管理规定而发生质量事故时负主要责任，并应及时向上级汇报，分析原因、总结教训、进行检查处理。8.1.2.复核对所复核的原始资料（含各专业间互提资料及电算程序输入参数等）、计算书、工程数量、图纸以及文字说明的准确性负责；对所复核的图纸结构尺寸的标注、投影关系、细部大样、说明是否正确、清晰和齐全负责；对经手的复

21、核图纸未达到要求而出现质量事故时，与设计人负同等责任，并应协助设计人进行检查处理。8.1.3.审核审核人应该在各设计阶段参与方案、重要技术问题的讨论、审查与决策。对设计方案是否可行，是否先进合理，各专业之间是否协调一致负责；对审查意见和国家现行有关强制性条款是否得到贯彻、落实，各阶段所定方案、技术问题、构造措施等在施工图中是否得到全面落实负责；对项目设计标准、规范、规程运用是否正确，工作深度、文件编制、工程数量计列是否符合规定，是否满足合同要求负责；对采用的计算理论、简图、方法、公式、参数等是否符合规范和规程要求，计算是否无误，控制性荷载、水位、高程及其它必要的设计输入是否合理、正确和无遗漏负

22、责；对设计图纸主要构造尺寸是否安全、正确和合理负责；对概、预算执行政策、定额项目选用、单价测算等的完整性和合理性负责；对设计文件名称、卷册号、图号、文件目录与内部章节是否一致并符合规定负责。8.1.4.审定对所审定的生产项目产品成果贯彻国家有关基本方针、政策的情况，执行国家行业及省级有关标准、规范、规程、编制办法和建设单位正式提交其主管部门有关标准文件的情况，产品是否满足合同的要求负责；对执行工作大纲的情况，审定设计方案的完整性、合理性以及各专业间配合和协调情况负责。对审定图纸资料的正确性、关键数据的合理性负审定责任；对各专业中有关创新的部分，如设计方案、各专业中采用的新材料、新技术等重大技术

23、问题的解决方案的合理性负责；对概、预算项目的依据、定额的选用是否齐全、合理负责；检查设计成品的质量：设计项目负责人、设计、复核、审核是否到位，校审单是否齐全。计算书、图纸质量是否符合院有关质量管理的规定；审定人员应在各设计阶段（包括施工配合阶段）主持方案、重大技术问题的讨论、审查、决策。对设计方案是否可行，是否先进合理，各专业间是否协调一致负责。8.2.“三环节”质量管理8.2.1.加强事先指导,做好项目总体设计和协调为了保证项目正常有效地运作,在项目开展之初,应加强现场踏勘、调查和事先指导工作,从总体方案上确保设计质量要求。项目组加强工作大纲的编写力度,明确设计、复核、审核人员的工作职责、各

24、专业的质量目标和进度要求,项目组与外部协调提交的资料必须经过设计项目负责人认可。8.2.2.注重过程检查,强调设计人员出手质量在设计部质量主管进行外业检查和中间检查的基础上，有必要时将组织集团副总工程师进行外业中间检查和验收工作。勘测及调查深度不足或检查意见未落实，不得转入设计阶段。设计人员应加强图纸的自校和自检，复核人员更应做到细致认真，项目组应做好专业内部和各专业间设计图纸的联对工作，把设计不足消除在设计过程中，保证出手质量。8.2.3.把好设计评审关设计评审是设计过程中质量控制的重要手段,在设计中对重大的设计方案，如路线平纵、特殊路基设计、特殊桥梁、交叉等,必须提请设计评审,并根据评审意

25、见明确处理措施和责任人,未经评审或措施未落实不得转入下道工序。事先指导中间检查成品校验项目质量三环节管理流程图8.3.“三体系”质量管理管理“三体系”图1）完成项目管理系统建设，形成以项目为核心的预算、执行、决算、分配体系，通过项目平台，整合资源，实现业主最大满意。2）推动新技术、新设备的开发和应用，在满足顾客要求的前提下，提高反映先进技术水平的功能特性。3）信守合同，履行协议，保证实现对顾客所作的一切质量承诺，及时提供设计产品和多功能、全方位的技术服务。4）加快人才队伍的建设，优化人员选择和评价机制。8.4.落实设计标准化按照集团管理手册、程序文件相关内容，按标准化的要求进行设计组织管理，主

26、要包括设计管理和流程标准化、设计成果标准化及各专业设计技术要求标准化等三方面，使设计工作做到科学管理、成果明晰。8.5.EPC设计质量控制要点将采购纳入设计程序是工程总承包设计质量控制的重要组成部分，设计评审应有项目经理、施工经理参与，并对设计的可实施性（可施工性）提出意见建议。通过评审的基础工程设计文件、评审会议纪要或批文，即成为详细工程设计阶段设计输入的组成部分。9.EPC接口控制管理9.1.设计与采购接口的控制9.1.1.采购文件由设计向采购提交，按设计文件的校审程序进行校审，并经设计项目负责人确认；9.1.2.报价技术评审工作由设计项目负责人组织有关专业设计人进行，评审结论应明确提出评

27、审意见；9.1.3.供货厂商的图纸（包括先期确认图纸及最终确认图纸）由采购人员负责催交，设计人员负责审查、确认；对主要的关键设备必要时召开制造厂商协调会议，设计人员落实技术问题，采购人员负责落实商务问题。9.2.设计与施工接口质量控制9.2.1.施工要求与可施工性分析在设计阶段，设计应满足施工提出的要求，项目经理在对现场进行调查的基础上，进行设计的可施工性分析，向设计项目负责人提出重大施工方案设想，保证设计与施工的协调一致；9.2.2.设计人员负责设计交底，必要时由项目经理组织图纸会审。设计交底包括;建筑专业施工交底;结构专业施工交底；给排水专业施工交底；电气专业施工交底；暖通专业施工交底；装

28、修硬装专业；装修电气专业；装修给排水专业；装修暖通专业；毛坯机电与装修机电图纸区分等。交底必须做纵向到底、横向到边，不留死角及缺陷。对于新工艺、新技术、新材料以及复杂结构、施工安全更应作专项交底。9.2.3.现场设计问题的处理无论是否在现场派驻设计代表，设计人员均应负责及时处理现场提出的有关设计问题及参加施工过程中的质量事故处理；9.2.4.应按设计变更管理程序办理设计变更，设计项目负责人和项目经理应对设计变更的有关文件、资料分别归档。9.3.设计与试运行接口质量控制9.3.1.在设计阶段，工艺系统设计应考虑试运行提出的要求；9.3.2.设计提供的试运行操作原则与要求；9.3.3.设计人员协助

29、试运行经理负责试运行的技术指导和服务。10.设计更改管理10.1.设计更改手续10.1.1.在接到设计更改的要求或指令后，应填写设计更改审批表10.1.2.设计更改审批表应写明更改原因，更改情况，包括内容、范围、规模、完成时间，及设计更改输出文件的形式，和对相关专业或已施工部分的影响，以及是否需要申请更改设计费用等内容；10.1.3.设计更改审批表交集团副总工程师审核，对不涉及费用的提交集团主管领导审批，涉及费用的提交市场与投资处及集团主管领导审核，总裁审批。设计变更如涉及对其它部门/专业的影响时，相关部门/专业须进行会签。10.2.设计更改文件10.2.1.对于设计更改采用文函形式的，按集团

30、有关文函处理的规定办理；10.2.2.应做到设计更改内容清楚、准确，并注明被更改文件或图纸的名称及编号，必要时应在通知单上绘制简图，也可另附更改图；10.2.3.对于采用文函和附件，除按集团有关文函处理的规定外，还应进行复核、审核和审定，并填写生产项目产品校审单；10.2.4.设计部每月要做好设计变更台帐登记；10.2.5.设计部应定期分析设计更改原因，按要求将分析报告报送集团生产与技术部，针对问题采取措施，做到持续改进。11.文件归档管理11.1.文件管理项目中涉及的依据/基础资料,技术成果应按要求识别/验证、登记和归档。如：设计项目基础资料归档序号1234567资料内容项目委托资料项目前一

31、阶段成果及其批复以前类似项目的适用信息项目基础资料项目设计方案/计划计算书及概、预算书设计说明及各类图纸备注招、投标书、设计任务委托书、合同如设计方案、可研/初设批复批文、规划要求、勘测资料、设计方案等业主提供的前期文件资料11.2.管理记录文件/记录所发至的部门和个人应负责保存至项目结束，施工阶段记录的保存期至项目竣工；设计项目负责人保管以下文件和记录，并在项目完成后随项目其它资料移交集团档案室归档。设计项目管理记录表序号1234资料名称项目立项传递（评审）单项目工作大纲大纲修改审批传递单项目资料/信息登记表工作手册编号序号5678910111213141516171819202122232

32、42526资料名称踏勘大纲踏勘/核查报告分包申请审批表技术接口传递单生产项目产品校审单生产项目产品审查单设计评审申请单会议记录(纪要)单实施纪要跟踪单设计验证记录表设计确认会议通知设计确认记录成果交付单设计代表（联络员）任命书设计后服务记录设计更改审批表设计更改登记表顾客满意度调查表项目总结环境因素识和别评价表危险源辨识和风险评价表文件资料归档清单工作手册编号编号：项目名称委托方项目立项传递（评审）单联系人、电话1、项目地址：2、规模：3、项目工作内容：项目情况说明4、预估合同额：5、相关技术、人员、时间要求：6、可能存在的风险：信息洽谈人/日期：市场与投资处意见片区副总裁意见运营与科技处意见

33、专业院（事业部）总工程师意见专业院（事业部）总经理意见项目工作大纲（专业院（事业部）级）项目名称：分项名称：承担部门：项目负责人：分项负责人：主办部门负责人：主管副总工程师：专业副总工程师：集团主管领导：日期：一、项目类别和项目基本情况、要求及质量、环境目标；二、顾客和相关方所期望的对本项目的控制水平；三、规划依据：设计委托、合同文件、政府批文或项目前一阶段成果及其审查批文；四、识别影响实现项目目标的各类内外部因素，分析并确定项目要求；包括顾客的功能、性能要求，和项目相关的法律法规要求，相关技术标准、规程规范，以及该项目技术特点、关键点和难点，确定影响项目实现的关键过程；五、项目开发所需的内外

34、部资源；六、技术接口，包括分包、合作、联合设计单位之间的外部接口和集团内专业之间的工作安排（包括外委课题、协作内容、分工、资料互提时间及协调责任人等）；七、设计评审、设计校审活动的时机、方式、人员的安排（设计评审、验证和确认可根据项目规模、等级和组织运作等具体情况，在大纲中确定单独或以任意组合的方式进行）；八、总体计划进度、各专业协作进度及项目组人员的职责（包括项目组内部定期协调推进会制度、与业主沟通制度）；九、顾客及其他相关方参与项目研发的需求及安排；十、以前类似项目的成功或需要改进的适用信息；十一、其它需要明确的内容，包括设计项目收尾的总结、归档等要求的明确。项目工作大纲（所级）项目名称：

35、分项名称：承担部门：项目负责人：分项负责人：主管主任工程师：主办部门负责人：日期：一、项目类别和项目基本情况、要求及质量、环境目标；二、顾客和相关方所期望的对本项目的控制水平；三、规划依据：设计委托、合同文件、政府批文或项目前一阶段成果及其审查批文；四、识别影响实现项目目标的各类内外部因素，分析并确定项目要求；包括顾客的功能、性能要求，和项目相关的法律法规要求，相关技术标准、规程规范，以及该项目技术特点、关键点和难点，确定影响项目实现的关键过程；五、项目开发所需的内外部资源；六、技术接口，包括分包、合作、联合设计单位之间的外部接口和集团内专业之间的工作安排（包括外委课题、协作内容、分工、资料互

36、提时间及协调责任人等）；七、设计评审、设计校审活动的时机、方式、人员的安排（设计评审、验证和确认可根据项目规模、等级和组织运作等具体情况，在大纲中确定单独或以任意组合的方式进行）；八、总体计划进度、各专业协作进度及项目组人员的职责（包括项目组内部定期协调推进会制度、与业主沟通制度）；九、顾客及其他相关方参与项目研发的需求及安排；十、以前类似项目的成功或需要改进的适用信息；十一、其它需要明确的内容，包括设计项目收尾的总结、归档等要求的明确。项目名称项目负责人项目策划表主管主任工部门负责人项目内容、设计依据（包括业主要求、法律法规要求、上阶段批复文件、勘察报告等）、项目质量特性要求（包括风险及对策

37、）、项目进度计划、项目组成员及职责等。文件扉页签署格式（专业院（事业部）级）一、出版文件（预可、工可）为A4幅面立式扉页签署：项目负责人所长主管副总工程师技术负责人副总裁总裁二、出版文件（预可、工可）为A3幅面横式扉页签署：项目负责人所长主管副总工程师技术负责人副总裁总裁三、出版文件（港口、航道专业预、工可）为A4幅面立式扉页签署：项目负责人所长主管副总工程师技术负责人副总裁总裁职称职称职称职称职称职称研究员级高级工程师研究员级高级工程师研究员级高级工程师2017A/0文件扉页签署格式（所级）一、出版文件（预可、工可）为A4幅面立式扉页签署：项目负责人主管主任工程师所长技术负责人副总裁总裁二、

38、出版文件（预可、工可）为A3幅面横式扉页签署：项目负责人主管主任工程师所长技术负责人副总裁总裁三、出版文件（港口、航道专业预、工可）为A4幅面立式扉页签署：项目负责人主管主任工程师所长技术负责人副总裁总裁职称职称职称职称职称职称研究员级高级工程师研究员级高级工程师研究员级高级工程师2017A/0大纲修改审批传递单编号：第页共页项目名称项目负责人责任及相关部门/修改原由内容/要求大纲修改记录阶段填写人/日期确认人/日期注：此表用于项目实施过程中因资料、资金、场地、内容、要求等内外部各种原因引起的设计计划、进度、人员、要求。2017A/0项目资料/信息登记表编号：序号资料名称日期数量注：备注填写资

39、料的来源/路径、形象（有无签署章印/传真件/原件/复印件）、是否归还等内容。编制人/日期：项目负责人/日期：2017A/0踏勘大纲编号：第页共页项目名称阶段编制人/日期审核人/日期审批人/日期一、项目依据二、项目的概况或基本条件三、室内研究的内容、踏勘人员与安排四、应收集的有关资料五、安全生产与文明施工（不够可附页）踏勘/核查报告2017A/0编号：第页共页项目名称编制人/日期踏勘内容1、地形地貌及建筑物等情况阶段审批人/日期踏勘情况踏勘核查实地核查情况2、高压线、地下管道及历史文物等情况3、机具的运输条件2017A/0踏勘内容4、其他（续）第页共页踏勘情况实地核查情况5、问题建议踏勘成员编制

40、人/日期：项目负责人/日期：注：规划项目踏勘内容可由踏勘组长根据踏勘大纲来编写。2017A/0分包申请审批表编号：项目名称分包类型生产项目科研项目其他项目项目任务单号：主合同额（含预估）：分包的主要说明需会签的部门预计本次分包额：累计总分包额（含预估）：主要说明：（分包主要内容、分包原因、可能的分包方、需会签的部门等）分包申请部门：部门负责人/日期：1、生产项目分包应由分包申请部门和运营与科技处会签，如涉及人员租借人力资源处应会签。2、各类物品采购等应由总裁办公室会签，如涉及技术类采购（软件等）运营与科技处应会签，如涉及生产部门则相关生产部门应相关部门意见（申请部会签。3、其他未明确者一事一议

41、。生产部门总裁办公室人力资源处门不再签运营与科技处署意见）财务处集团主管领导意见总裁意见备注2017A/0技术接口传递单编号：第页共页项目名称提供专业接收部专业：签收：专业：签收：专业：签收：专业：签收：门传递资料内容、技术及时间要求专业：签收：专业：签收：附件目录序号12资料及图表名称数量序号34资料及图表名称数量经办人/日期复核人/日期项目负责人/日期审核人/日期2017A/0生产项目产品校审单编号：第页共页项目名称图纸（文件/计算书）名称及张（页）数设计人自校日期是否复核主要内容：（复核人根据图纸内容，确认下列相应的复核内容是否已核，用“”标识）1、原始资料（含各专业间互提资料）是否已核

42、？是，否；2、计算书是否已核？是，否；3、工程数量是否已核？是，否；4、结构尺寸及标注是否已核？是，否；5、投影关系是否已核？是，否；6、细部大样是否已核？是，否；7、图纸上的文字说明是否已核？是，否；8、是否完全使用国标符号或国家法定计算单位符号？是，否。9、是否符合院专业技术标准化文件的要求？是，否。复核意见：（可附页）处理意见：已处理复核人：日期：设计人：日期：2017A/0审核主要内容：（审核人根据图纸内容，确认下列相应的审核内容是否已核，用“”标识）1、是否对复核人员复核的内容进行抽查？是，否；2、是否已审核执行项目工作大纲和评审纪要的情况？是，否；3、标准、规程运用是否正确？是，否

43、；4、工作深度、文件编制、工程数量计列是否符合规定？是，否；5、是否已审核设计方案？是，否；6、各专业之间是否协调一致？是，否；7、计算理论、简图、方法、公式、参数及结果等是否已核？是，否；8、控制性荷载、水位、高程及其它必要的设计输入是否合理、正确？是，否；9、图纸主要构造尺寸是否已核？是，否；10、施工组织（施工方案）、概预算政策及定额选用、单价测算等是否已核？是，否；11、文件名称、卷册号、图号、文件目录等是否已核？是，否。审核意见：（可附页）处理意见：已处理审核人：日期：设计人：日期：2017A/0审定意见：（可附页）处理意见：已处理审定人：日期：设计人：日期：2017A/0生产项目产

44、品审查单项目名称：文件分册号及名称：审查意见（可附页）处理意见部门负责人/日期：责任人/日期：主管主任工程师/日期：责任人/日期：2017A/0设计评审申请单编号：第页共页项目名称主办部门阶段完成日期评审内容时间地点参加部门项目负责人/日期：生产部门意见责任人/日期：主任工程师意见责任人/日期：部门负责人意见日期：2017A/0会议记录(纪要)单编号：第页共页会议主题时间地点召集部门(人)主持人会议记录（纪要）（本栏不够可附页）记录人签发人会议主题：第页共页2017A/0参会人员签到表序号123456789101112131415161718192021222324姓名部门序号25262728

45、2930313233343536373839404142434445464748姓名部门2017A/0实施纪要跟踪单编号：第页共页项目名称设计部门存在问题改进措施阶段责任人查验人意见/日期：部门负责人检查落实情况：主管主任工程师意见：签署/日期：签署/日期：2017A/0设计验证记录表编号：第页共页项目名称阶段设计部门验证人/日期验证的方式与结论复核人意见：主管主任工程师：复核人/日期：签署/日期：2017A/0设计确认会议通知编号：第页共页项目名称顾客通知会议日期会议主持者参加部门人员姓名或人数收到通知日期会议地点报到日期部门签收人/日期：注：无书面形式会议通知适用此表。2017A/0设计确

46、认记录编号：第页共页项目名称顾客及主持人参加部门各方意见：地点日期结论：序号现场处理意见及问题处理措施处理人记录人/日期：项目负责人/日期：主管主任工程师意见：签署/日期：注：无书面确认文件适用此表。成果交付单2017A/0交设字第No.号任务单编号：项目名称：设计部门交付人序号文件、资料名称单位数量备注第一联顾客名称联系方式存根签收人签收日期年月日成果交付单交设字第No.号任务单编号：项目名称：设计部门交付人序号文件、资料名称单位数量备注第二联记账顾客名称联系方式联签收人签收日期年月日成果交付单交设字第No.号2017A/0任务单编号：项目名称：设计部门序号交付人单位数量文件、资料名称备注第

47、三联收件单位回顾客名称签收人联系方式签收日期执年月日单2017A/0设计代表(联络员)任命书兹任命_担任_设计代表。批准人/日期：2017A/0设计后服务记录编号：第页共页项目名称工程地点本月设计服务工作内容重大变更内容：重大变更内容及原原因分析：因分析、对策措施对策措施：一般变更内容：一般变更内容及原原因分析：因分析、对策措施对策措施：2017A/0存在的问题或建议未解决事宜及原因对设计文件质量的意见反馈好中差对设计服务质量的意见反馈好中差顾客验证签署其他意见反馈顾客/日期：填报人：填报部门：填报时间：2017A/0设计更改审批表编号：（原项目任务单编号）-GG-（流水号）（年）第号项目名称更改情况说明，包括：更改原因、内容、范围、工程规