运作管理系列讲座计划流程管理案例

1、运作治理系列讲座 流程治理 1 案例：福特北美汽车公司付款流程重组 案例： Ford传统流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时刻都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时刻的白费。 2 如何样解决那个问题？ 当时福特北美预付款部门雇佣职员500余人，冗员严峻， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技

2、术，减 少信息传递，以达到裁员20%的目标。 然而参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是 家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的职员，因此他们推 翻了第一种方案，决定完全重建其流程。 3 Ford新流程 新流程 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，假如吻 、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合， 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。 合就收货，并在终端上按键通

3、知数据库，计算机会自动按时付款。 4 Ford公司流程重建的成果 公司流程重建的成果 福特公司的新流程采纳的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节， 福特公司的新流程采纳的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带 来了如下结果: 来了如下结果 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而现在 、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查 项内容 项内容， 只需3项 零件名称、 只需 项零件名称、数量和供货商代码 零件名称 数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的 、实现裁员 ，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必定及时而准确，从而简化

4、 、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必定及时而准确， 了物料治理工作，并使得财务信息更加准确。 了物料治理工作，并使得财务信息更加准确。 5 Ford公司流程重建的启发 公司流程重建的启发 1、面向流程 流程而不是单一部门。 流程 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发觉是徒劳的，正确的重建应 是将注意力集中于整个“物料猎取流程”，包括采购、验收和付款部门， 这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票 发票时，我们付款。 发票 福特的新原则：当收到物资 物资时，我们付款。 物资 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人 试图推翻它，而

5、BPR的实施确实是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能 禁锢于传统。 6 其他的成功案例 IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来 的七天缩减到四个小时 七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； 七天缩减到四个小时 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦 距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时刻一个子缩减 了50%，从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20， 成本压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩； 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15； 一家北美化学公司的订单传

6、递时刻缩短了50还多，所节约的成本 超过300万美元。 7 从两个最常见的词谈起什么是顾客？什么是订单？ 什么是顾客？什么是订单？ 顾客确实是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客， 顾客确实是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客， 只是名称或许不同而已，但他们差不多上顾客； 只是名称或许不同而已，但他们差不多上顾客； 订单无外乎是来自顾客的一个请求， 订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。 为他做些什么。 8 你清晰你所处的组织环境么？ 你清晰你所处的组织环境么？ 在你的企业里， 在你的企业里，从你收到一个订单开 始到那个订单被满足并送货到顾客止， 始到那个订单被满足并

7、送货到顾客止， 其间有多少不同的职能、 其间有多少不同的职能、组织或部门 插手了？换句话讲， 插手了？换句话讲，确实是为了满足这 个订单究竟有多少人介入了？ 个订单究竟有多少人介入了？ 9 你明白顾客将会哪些要求吗？ 你明白顾客将会哪些要求吗？ 第一点，顾客要求要快（fast）。他会讲我立即要。 要快（fast） 要快 第二点，顾客要求要正确（right）。 正确（ ） 正确 第三点，顾客要求要廉价（cheap）。 廉价（ ） 廉价 第四点，顾客要求是要容易（easy）， 容易（ ），容易与之做生意。 容易 ）， 10 顾客喜爱什么？你要做什么？ 顾客喜爱什么？你要做什么？4P 、 4C 依旧

8、 4P 4P(鲍敦): Product（产品）、 4P(鲍敦): Product（产品）、 鲍敦 Price（价格）、 Price（价格）、 Place（地点，即分销，或曰渠道） Place（地点，即分销，或曰渠道） Promotion（促销） Promotion（促销） 6P (Kotler) Power（权力） Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。 (公共关系) 公共关系 4C(劳朋特) Customer（顾客） 4C(劳朋特) Customer（顾客） 劳朋特 Cost（成本） Cost（成本） Convenience（便利） Conven

9、ience（便利） Communication（沟通） Communication（沟通） 11 还有什么？ 还有什么？ (时刻 时刻) Time (时刻) Quanlity（质量） Quanlity（质量） Cost（成本） Cost（成本） Service（服务） Service（服务） 12 流程在传统组织中的陷阱一个常用公式计算被白费掉的时刻，确实是 除以 除以ET， 一个常用公式计算被白费掉的时刻，确实是VT除以 ， 价值时刻除以流逝的时刻。 即有价值时刻除以流逝的时刻 即有价值时刻除以流逝的时刻。在一个顺利运行的 流程操作中，它应该等于1。那么， 流程操作中，它应该等于 。那么，在

10、一个典型的组 织中VT除以 是多少呢？ 除以ET是多少呢 织中 除以 是多少呢？ 提示：它不是1。通常，它小于0.05。也确实是有超过 提示：它不是 。通常，它小于 。 95的时刻被白白的流逝掉了。 95的时刻被白白的流逝掉了。 一个大保险公司，其处理一个新申请的 是 分钟 分钟， 一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟， 那么流逝的时刻呢（ ）？ ）？28天 那么流逝的时刻呢（ET）？ 天。也确实是花了近一 个月的时刻做了一个半小时的工作。 个月的时刻做了一个半小时的工作。另外有一个大 的电子公司，其产品开发的VT与 之比是 之比是0.001， 的电子公司，其产品开发的 与ET之比

11、是 ， 即99.9是白费掉的时刻。 是白费掉的时刻。 13 什么缘故会如此呢？ 什么缘故会如此呢？ 缘故：确实是存在着组织之间的隔墙。我们想它快， 缘故：确实是存在着组织之间的隔墙。我们想它快， 但它专门慢地才流到我们那个地点；我们想它正确， 但它专门慢地才流到我们那个地点；我们想它正确，但我 们拿到它时却是错误的。什么缘故呢？ 们拿到它时却是错误的。什么缘故呢？依旧那一道道 无形的墙，一个组织到另一个组织， 无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就 是错误的滋生地。什么缘故呢？误解、 是错误的滋生地。什么缘故呢？误解、错误传达和沟 通。 信息的不对称 信息的不对称 14 什么是一个流程呢

12、？ 什么是一个流程呢？定义： 定义：一个流程确实是一组能够一起为客户制造价值 制造价值 的相互关联 活动进程 相互关联的活动进程 相互关联 活动进程（跨越部门的业务行程 ）。 ISO9000：一个流程确实是一组将输入转化为输出的活动进程 ISO9000： 活动进程。 活动进程 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够制造价值的活动。 15 企业的作业流程 核心作业流程 1、各项作业活动:包括识不顾客需求、满足这些需求、同意订单、评估信 用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 2、治理活动:包括打算、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保 作

13、业流程以最小成本及时准确地运行。 3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和治理活动的完成。 支持作业流程 包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。 16 企业的作业流程 17 流程的组成要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值我中意，因为流程 为我制造了价值 若干活动 输入资源 输出结果 流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务） 相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并链，反馈等结构 18 什么是流程治理（BPM） 什么是流程治理（BPM）呢？流程治理

14、是从流程角度动身，关注流程是否增值的一套治理体系 认识流程 建立流程 运作流程 优化流程 再认识流程 19 如何理解“增值” 如何理解“增值” ？ 顾客情愿付费的确实是增值的（哈默）！ 顾客情愿付费的确实是增值的（哈默）！ 如何明白哪些环节是“增值” 如何明白哪些环节是“增值”的 ？以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。 以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。 20 案例： 案例：美容美发行业的标准流程客户进 门 接待无 有 务 客 21 流程治理的思想原则 组织结构以产出为中心 以产出为中心而不是以任务为中心， 以产出为中心 打破职能界限划分，尽可能将流程

15、中的跨越职能 部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来 合并成单一任务，由单人完成。 要全才依旧专才？ 要全才依旧专才？ 22 流程治理的思想原则 MBL（全美第十八大人寿保险公司）： 原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到 开局保单需要通过三十个步骤，跨五个部门，19位职员， 最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正 有效时刻不到17分钟，其他99.9%的等候时刻没有制造任 何价值； MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。 你觉得他们会如何样做？ 23 我一个人就“搞定” 我一个人就“搞定”了! 流程治理的思想原则 MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立

16、一个信 职位专案经理（Case Manager）从接收保单到签发保单 的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。 建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统； 只有遇到棘手问题才请求专家关心。 成效： 削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一 份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要 25天。 24 流程治理的思想原则 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本 将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程 利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一治理。 如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统

17、一通供 应商签订总的采购合同，下属制造单位依照系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客 丢失率降低75%；同时由于折扣，采购成本大幅下降。 25 流程治理的思想原则 把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立操纵程序； 流程多样化； 如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。 单点接触顾客； 信息单点录入，幸免重复录入； 26 流程治理与ISO9000体系冲突么？ 流程治理与ISO9000体系冲突么？ ISO9000体系冲突么 ISO9000强调的是质量的标准化；而流程治理是强调流 程的建立和优化； 在优化的流程上建立规范； 规范不是一成不变的，治理规范

18、平稳运营一段时刻后， 当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后在建立新 的规范。 27 BPR是如何样提出的？ 是如何样提出的？ 是如何样提出的自从亚当斯密在国民财宝的性质和缘故的分析（即国富论）中首次提 出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与进展长达两个多世纪。 先是美国汽车业的先锋开拓者亨利福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应 用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产 （MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车 公司总裁艾尔弗雷德斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前

19、推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论进展的第三个里程碑。福特依照劳动 分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工 作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非 常，治理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳 动分工的理论应用到治理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行 进展之势。有了如此完整的工人及治理人员的系统分工，汽车业才真正称得上 “大规模生产”。 28 BPR是如何样提出的？ 是如何样提出的？ 是如何样提出的 在二十世纪立即结束的九十年代，这套劳动分工规则受到 了挑战。大规模生产已越来越多的被大量

20、定制 （MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想 家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述： “一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪 的岁月里对美国企业结构、治理和实绩起了塑造定型的作 用。在这本书里，我们讲，现在应该淘汰这些原则，另订 一套新规则了。关于美国公司来讲，不如此做的另一条路 是关门歇业。”那个地点，Hammer和Champy所讲的新规则就 是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。 29 BPR是如何样提出的？ 是如何样提出的？ 是如何样提出的 阻碍我们时代的企业的三股力量确实是： 顾客（ ）、竞争 简称为“ 顾客（Custo

21、mer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。 ）、竞争（ ）和变化（ ） 简称为 。 80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾 客主宰着买卖关系。亨利福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代 早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的 营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。 30 传统的职能型的组织的利弊优点： 优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问， 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都

22、会将它分解成一系列简单的任务。 都会将它分解成一系列简单的任务。 那个地点的假设是：给简单的人简单的任务。 那个地点的假设是：给简单的人简单的任务。 缺点：关注的中心“老总“而不是”客户” 缺点：关注的中心“老总“而不是”客户” 执行， 执行，监督和决策权严格分离 横向“流程没有统一的操纵， “横向“流程没有统一的操纵，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在， 些工

23、作仅仅是为了满足公司内部的需求 31 “是流程决定组织，而不是组织决定流程” 是流程决定组织，而不是组织决定流程” 是流程决定组织强健 有 利 环强健 组织 强劲 肥胖 组织 肥胖 境 不 利 环 境 “ 强健 组织 不 肥胖 组织 不 ” “ 化” 32 供应链环境下的流程价值链（Porter） 价值链（Porter） 供应链环境下的流程 价值链 内部价值链：采购 库存 生产制造 销售 售后服 务 外部价值链：供应商 制造商 分销商 零售商 33 什么是BPR? 什么是BPR? BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营 的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的 内容最小

24、化，从而获得绩效改散的跃进。 流程重组的结果应该体现在： T(时刻) Q(质量) C(成本) S(服务) 四个方面的改善。 注意：重新设计不等于抛弃从前； 最大化不等于全部；最小化不等于放弃； 跃进不等于突进，而应逐渐改变。 34 什么缘故要实施BPR? 什么缘故要实施BPR? 企业面临不断加剧的市场竞争， 企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场 国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不 断加入，企业的市场份额将面临专门大 的压力 日益多样化的客户 需求由于各地区经济进展 水平的不同，关于产 品和服务的需求日趋 多样化。 为保持在中国市场的领先地位

25、，并逐渐 进展具有国际先进水平，企业应把流程 重组的重点放在 ?满足并超过客户需求 ?超过竞争对手的服务水平 ?只在满足客户需求并能取得良好财务回 报的领域进行投资 产品/服务 产品/ 复杂性提高随着技术的不 断进展，带动 新的服务日益 遍及，产品/ 服务的复杂性 提高 国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国企 业也将加入中国市场的竞争，尤其是 对高端用户的竞争将特不激烈。同时 跨国集团将带来国际先进的治理和营 销手段 35 什么样的企业需要实施BPR? 什么样的企业需要实施BPR? 第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，预备背水一战； 若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获

26、得新生，柳暗花 明又一村。那个地点所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产 品次品率高出不人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到 了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的 生死存亡。 第二类企业：当前生活还过得去，临时看来财政状况是令人满 意的。换句话讲，公司尚未遇到真正的苦恼，然而公司领导班子 大概有一种感受，预见到立即有暴风骤雨来临，可能给他们带来 严峻问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸 缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施 “重组”。 第三类企业：正处于巅峰时期，不要讲眼前没有困难，即使是 看得着或想得到的今后也可不能有什么大问题

27、。这些公司的领导班 子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争 优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使 自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费考虑的妙 语所讲：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时刻有成效 的东西。 36 读读化为的冬天 读读化为的冬天！ 华为是一家1988年才在深圳成立的民营通讯企业 ，2000年实现利 年才在深圳成立的民营通讯企业 华为是一家 年实现利 亿元， 润 29亿元 ， 利润率为 亿元 利润率为19.08%， 研发投入率为 ， 研发投入率为13.62%。 这些指标 。 大大超过“百强”中营业收入排老大的中国普天信息产业集

28、团 大大超过“百强”中营业收入排老大的中国普天信息产业集团 465亿元的营业收入 ， 利润 亿元的营业收入， 亿元， 亿元的营业收入 利润21.49亿元， 利润率 亿元 利润率4.62%；排第二的 ； 海尔集团， 亿元的销售收入， 海尔集团 ， 406.28亿元的销售收入 ， 利润率为 亿元的销售收入 利润率为3.36%，研发投入 ， 占收入比为3.86%； 排第三的联想集团 ， 利润率 占收入比为 ； 排第三的联想集团，利润率3.60%， 研发投 ， 入占收入比3.01%。 入占收入比 。 然而 。 37 读读化为的冬天 读读化为的冬天！十年来我天天考虑的差不多上失败，对成功视而不见，也没有

29、什么荣誉感、 十年来我天天考虑的差不多上失败 ， 对成功视而不见 ， 也没有什么荣誉感 、 自豪感，而是危机感。也许是如此才存活了十年。我们大伙儿要一起来想， 自豪感 ， 而是危机感 。 也许是如此才存活了十年 。 我们大伙儿要一起来想 ， 如何样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来， 如何样才能活下去 ， 也许才能存活得久一些 。 失败这一天是一定会到来 ， 大伙儿要预备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 大伙儿要预备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 均衡进展，确实是抓短的一块木板。要建立起一个均衡的考核体系， 均衡进展 ， 确实是抓短的一块木板 。 要

30、建立起一个均衡的考核体系 ， 才能 使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。 使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。 不盲目创新，才能缩小庞大的机关。 不盲目创新，才能缩小庞大的机关。 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革确实是如此。 庙小一点 ， 方丈减几个 ， 和尚少一点 ， 机关的改革确实是如此 。 总的 原则是我们一定要压缩机关，什么缘故？因为我们建设了IT。 原则是我们一定要压缩机关 ， 什么缘故 ？ 因为我们建设了 。 什么缘故要建 设 IT？道路设计时要博士 ， 炼钢制轨要硕士 ， 铺路要本科生 。 然而道路 ？ 道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。 修

31、好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起那个火车。 修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起那个火车。 面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素养。 面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素养。 “华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。” 华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。 38 BPR的目标 的目标通过关键流程再造提高企业总体治理和服务水平详细目标 ? 勾画企业以后即整体管控模式和组织结构 总体目标 ? 提高企业的整体服 务和治理水平 ? 建立以客户为中心， 对市场快速反应的 企业运作模式，从 而为提高整体运作 效率，最大限度满 足客户不断变化的 需求，为企

32、业带来 良好的效益和可持 续的快速进展打下 基础 ? 在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市 场为中心的业务和治理流程体系 ? 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考 核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分 公司激励机制 ? 建立与流程治理相适应的基层组织结构，并明确与公司管 理层的界面与接口 ? 明确新的流程体系(包括业务与治理流程)所需的IT支持(但 可不能设计详细的IT系统本身) ? 在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与 技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素养的治理队伍与高效率的内部治理与决策 39 改进程度 新流程

33、开始时并不一定比现有 流程好，但有巨 大的潜力。 时刻 40 如何实施BPR? 如何实施BPR? BPR的核心 的核心客户中意度 的核心 客户中意度 压缩科层组织中的 治理层级 摒弃职能导向 的治理方式 运用先进的 治理理论和 技术 客户中意度 41 BPR的原则 BPR的原则 以客户为中心的目标原则强调客户中意，而不是上司中意的原则 强调内外部客户中意相统一的原则 强调把整个供应链纳入“客户中意”流程体系的原则 全面关注业务流程的系统优化重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则 使用绩效度量和整体最优原则 借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成治理 自上而下，将企业职员培养成

34、面向客户需要的专员强调高层治理者的推动和参与 强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队 强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥职员作用 强调企业上下的团队合作和并行工作氛围 42 学习五角星顾客 标杆瞄准 咨询顾问 职员 供应商 43 全新流程的设计 多少钞票(How Much) 如何做(How) 哪里做(Where) 内容(What) 谁来做(Who) 何时做(When) 为何要做(Why) 44 BPR的程序和方法 的程序和方法第一时期 调研诊断 时刻 周 目的 了解企业目前状况， 特不是业务流程和管 理流程，并了解目前IT 系统和组织架构，寻 找差距 ?内部调查、专家访谈、 讨论会

35、?外部客户访谈、座谈 会 ?细分企业要紧客户群 ?现有业务流程和治理 流程的业绩改善目标 周 重新设计操作性强的业务和 治理流程并设计相应的组织 结构框架 周 制订切实可 行的业务和 治理流程实 施打算 ?团队分析 ?为推广实施 进行的培训 周 沟通交流 并修改实 施打算 周 推行重 组打算 并不断 完善 第二时期 优化改进 第三时期 实施规划 内部达 成共识 实施推广 工作 方法 ?团队讨论分析 ?头脑风暴会 ?专家访谈 ?试点 ?业务流程和治理流程手册 ?部分业务治理流程手册 ?对IT系统的需求 ?基层组织结构 ?高层组织结构框架方案 ?访谈调查 ?头脑风暴 会 调查、 讨论会 最终 结果

36、 在试点及整 个企业进一 步推广关键 业务与治理 流程的打算 内部共识 全面推 行取得 实效 45 第一时期 调研诊断第一时期 调研诊断时 间 第二时期 优化改进 第三时期 实施规划 内部达 成共识 实施推广 周 要紧工作信息收集 要紧工作信息收集 周 周 周重新设计操作性强的业务和治理流程并设 计相应的组织结构框架 制订切实可行的业 ? 访谈企业治理层 务和治理流程实施 打算 沟通交流并修 改实施打算 周 目 的 了解企业目前状况，特不是业务 流程和治理流程，并了解目前IT 系统和组织架构，查找差距 推行重组 打算并不 断完善 ? 访谈行业专家和组织治理专家工 作 方 法 ?内部调查、专家访

37、谈、讨论会 ?外部客户访谈、座谈会 ? 对选定的企业所在的市场的客户 ?团队讨论分析 ?团队分析 ?访谈调查 ?头脑风暴会 需求进行调研 ?为推广实施进行 ?头脑风暴会 ?专家访谈 ?试点 的培训 调查、讨 论会 ? 对企业现有业务流程的诊断 ? 对企业现有治理流程的诊断在试点及整个企业 进一步推广关键业 务与治理流程的计 划 内部共识 全面推行 取得实效 最 终 结 果 ?细分企业要紧客户群 ?现有业务流程和治理流程的业绩 改善目标 ?业务流程和治理流程手册 ?部分业务治理流程手册 ?对IT系统的需求 ?基层组织结构 ?高层组织结构框架方案 ? 在企业内进行业绩理念调查 ? 了解企业支持现有

38、业务与治理流 程的组织结构和IT系统现状 46 要紧方法： 要紧方法： 1、访谈 目的收集信息/数据 了解企业 找出前进中的障碍 建立信任 优化下一步骤 关键问题 解决被访谈者关怀的问题 选择正确的问题类型 确定访谈的方式 47 要紧方法： 要紧方法： 2、构建问题，并解决问题 陈述议题 分解议题（问题树） 消除非关键议题 以周为单 位循环 制定详细打算 整理可操作的文档 综合结果建立结论 进行关键分析 48 Step 1 陈述议题 一个好的议题陈述的特点 ?一个要紧问题或可靠性专门高的假设 ?具体陈述而非笼统讲明 清晰地阐述要 ?富有内涵（而不是一种事实的排列或 解决的问题一种无可争议的主张

39、） ?行动性强 ?以决策者下一步所需的行动为重点 例： 我们是否要更加努力的工作来提高效率？ 我们是否能够通过创新产品、拓展渠道、降低成 本来提高效率？ 49 Step 2 分解议题 逻辑树小议题 为何使用逻辑树 1. 将问题分成几个部分使： 议题/ 假设1 ?问题可被细分为可被解决的小问题小议题 ?不同部分可有轻重缓急之分 ?将解决问题的责任分配到每个人小议题 2. 保证解决问题的完整性 陈述议题 议题/ 假设2 小议题 ?解决小问题即可解决整个大问题 ?所有小问题相互不重复并又包括解决大 问题的方方面面（没有重复，没有遗漏） 小议题 议题/ 假设3 小议题 3. 使项目小组共同了解解决问题

40、的框架 4. 协助重点使用有效的框架及理论 50 Step 3 消除非关键议题 小议题 解释议题/ 假设1 小议题 ?首先通过反复推敲 ?在最重要的议题上多花 功夫 ?在做一个高难度项目时， 淘汰非关键问题能使项目 小组有合理的休息时刻 小议题 陈述议题 议题/ 假设2 小议题 51 Step 4 制定详细的工作打算 工作打算的最佳做法 提早不要等待数据搜集完毕才开始工作 经常通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 具体具体分析、明确资料来源 综合同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 里程碑有序的工作使用80/20方法按时交付 有意义只制定今后2至4周的详细工作打算。不要写万宝全书

41、 52 Step 5 进行关键分析评注 原则 ?以假设为驱动，以结果为导向 ?经常进行假设和数据分析的比较 ?尽可能简化分析 ?在认真分析前先估算数量级 ?用80/20及简便的思维推断 ?以专家作为信息来源 ?对新数据采取灵活态度 ?同项目小组分享良计 ?预见困难 ?勇于创新 ?不要拘泥于“数据”，追究“我试图回 答什么问题” ?不要在一个问题里面绕圈子 ?开阔视野 ?幸免钻“牛角尖” ?查找比“图书馆数据”更清晰的指导方 向 ?记住假设也可能被推翻 ?检验你的观点，“预备扼杀自己的婴儿” ?细心观看 ?查找突破性观点 53 Step 6 综合结果并形成结论 确保解决方案适合企业 从企业的角度

42、考虑问题 考虑企业的实际能力 Step 7 整理可操作的文档 提供创意 发生改变 54 第二时期 优化改进第一时期 调研诊断时 间 第二时期 优化改进 第三时期 实施规划 内部达 成共识 实施推广 周 周 要紧工作 周 周 周 ?与企业治理层进行头脑风暴会共同探讨与目 的 了解企业目前状况，特不是业务 流程和治理流程，并了解目前IT 系统和组织架构，查找差距 重新设计操作性强的业务和治理流程并设 计相应的组织结构框架 制订切实可行的业 沟通交流并修 推行重组 勾画符合企业今后战略进展方向所需的管 改实施打算 务和治理流程实施 打算并不 打算 断完善 控模式和整体组织结构的选择方案 ?依照客户需

43、求，对现有业务流程进行重新 设计，包括客户的猎取和保留新产品开发 及推广流程工 作 方 法 ?内部调查、专家访谈、讨论会 ?外部客户访谈、座谈会 ?团队讨论分析 ?头脑风暴会 ?专家访谈 ?试点 ?团队分析 ?访谈调查 调查、讨 论会 ?头脑风暴会 ?为推广实施进行 ?依照诊断中发觉的问题，对现有治理流程 的培训 进行重新设计，包括财务流程、采购流程 和业绩与人力资源治理流程。 ?编写详尽的流程讲明书 最 终 结 果 ?细分企业要紧客户群 ?现有业务流程和治理流程的业绩 改善目标 ?业务流程和治理流程手册 ?部分业务治理流程手册 ?对IT系统的需求 ?基层组织结构 ?高层组织结构框架方案 内部

44、共识 在试点及整个企业 全面推行 ?明确新的业务和治理流程关于企业组织架 取得实效 进一步推广关键业 构及IT系统的需求 务与治理流程的计 划 ?依照新的业务和治理流程的需求设计与完 善组织结构 ?对项目组成员及企业内相关部门干部和员 工进行技能培训 55 第二时期 优化改进企业流程 业务流程 - 治理流程 - 面向用户和市场的日常经营生 产的流程，体现市场导向，用 户为中心的流程 ?客户猎取与保留 ?网络打算建设 ?网络运维 ?新产品研发与推广 支撑业务流程，面向内部治理， 体现效益为中心和企业文化的 核心取向的流程 ?战略规划 ?打算财务治理 ?人力资源与业绩治理 ?采购治理 流程重组（B

45、PR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强 化市场导向，体现经济效益的目标 56 第二时期 优化改进流程重组的优先原则 大优化滚动投资 中远期目标效果（改进潜力） ?经济效益增加 ?客户中意度增 加 ?市场应变加快 ?业务和治理瓶 颈消除小 小加强新产品开发 立即采取行动 改善职工培训 临时忽略 不作特不努力 可行性 大 ?可操作性 ?资源要求 ?时刻范围 57 一、关键业务流程产生订 单 处理订单提 供服务 帐务管 理 售后服 务 1. 客户的 猎取和保留 客户群细分 重点客户治理 发 现 网 络 问 题 2. 网络规 划、经营和 维护 3. 新产品 开发及推广 系统计 划 设 计 系 统

46、 系统 建设 IT系统运营 升级 改造 确定客户需求 产品组合定 价 试用并改善 全面推广 战略规划 财务治理 业绩和人力 资源治理 采购流程 治理流程 58 第二时期 优化改进 分析流程每一步的： 要紧活动 要紧决策 要紧信息需求 业绩测量方法 59 2、关键业绩指标（KPI）考核流程 ?明确公司的战略目标 ?研究制定关键岗位的关键业绩指标 ?听取反馈意见，进行必要修改 ?形成一套关键业绩指标系统 ?制定目标，起草经营业绩合同 ?审批并签订关键岗位人员的业 绩合同 制定修改KPI 制定修改 产生个人业绩 行动打算 ?依照评估的结果，提出策 略方向上的调整 ?各层面的领导人员在战略 大方向的指

47、导下，修改本 部门/单元的经营打算， 制定下期的行动打算 ?为下一期的业绩指标完成 做预备 设定目标， 设定目标， 签订业绩合同 进行业绩审核 ?进行业绩审核之前的预备 ?召开每季度的业绩审核会议，对业绩 进行评估，挖掘失败缘故或成功经验， 寻求解决方案 60 建立企业各层面的KPI体系 ABC集团 第一层KPI ?ABC集团的自由现金流 ?ABC集团的投资资本回报率 ?ABC集团的任务完成率 XXX分公司 第二层KPI YYY ZZZ ?XXX的自由现金流 ?XXX的投资资本回报率 ?XXX的任务完成率 原则： 原则： ?公司每一层面均有一套事业部1 第三层KPI 事业部2 自己的KPI ?

48、将下层的KPI汇总即为上 一层领导层的KPI，因此 上一层领导能够完全通过 对下一层KPI的管控来实 现治理 ?通过透明的KPI管控，容 易发觉问题根源所在 ?事业部1的自由现金流 ?事业部1的投资资本回报率 ?事业部1的任务完成率 业务1a ?费用 业务1b 业务1c 第四层KPI ?收入 61 业绩评估矩阵 高能力潜力 ?可简单地描述为 “有能力晋升二 级” ?可明确地包括诸 如领导能力、智 力、价值观等特 有品质 超级明星业绩不 佳 警告并 有针对 性的支 持 中坚力量 快速进展 足够薪酬经常使用硬性等 分，以使每个分 类都达到一定的 百分比 超级明星10-15% 表现尚可中坚力量25-

49、30% 中 中坚力量 考虑进展表现尚可者2540% 表现尚可 失败者底 业绩不佳者1525 失败者 5-10 保留原位 底 中 高 业绩 ?基于业绩评估打分，ABC或五分制 ?强调结果，成就 62 第三时期 实施规划 要紧工作：制定切实可行的实施打算 成果： 1 新流程推广实施的原则 2 新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤 3 新流程推广实施要紧时期性成果 4 新流程推广实施的目标最终成果 5 新流程推广实施的关键里程碑 6 新流程推广实施评估标准 7 新流程推广实施要紧负责人与职责权限 63 第三时期 实施规划 实施手册的描述：“关心企业发生变化” ?详细的推广打算及具体内容

50、 ?工作日历安排每天的工作 ?关键会议内容 ?月度实施效果评估表 XX填写 流程 举措 名 实施 时刻 执行 情况 实施 结果 遇到 困难 可能 解决 方法 经理填写 复查 结果 方法 建议 建议 批复 主任填写 解决 时刻 最终 结果 ?实施的关键挑战和所需的支持 64 阻碍BPR成败的因素分析 阻碍BPR成败的因素分析 BPR 1、BPR成功的关键因素高层治理人员的介入和公司上下的支持项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次 各职能部门对项目小组的支持配合 勇于实践的态度迅速实施设计，要理解设计确信是不完善的，要在实践中逐步修改； 在设计中勇于打破旧框架的限制 现实的预期：对现存问题和机

51、会的透彻理解 前瞻性的战略眼光，分享远景 对设计的拥有感 固定人员专职参与 充足的预算 65 2、BPR的失败缘故 不适当的项目发起人 强调削减成本 “一切为我做”的工作态度 过分集中于狭窄的技术范畴 财务危机 相互矛盾的治理机制 66 3、我们应该： 注重在“突破性”重组和连续性改造中查找平衡 注重BPR战略性和执行中战术性的统一 注重将IT、人力资源的基础组织因素同BPR的根 本性目标结合起来 67 警惕IT黑洞 警惕 黑洞IT导致企业转变的五个层次 黑洞 导致企业转变的五个层次局部运用 内部集成减少内部自动化孤岛 减少内部自动化孤岛 内部集成 内部业务流程重新设计重新设计不一定导致 运用

52、 重新设计不一定导致IT运用 内部业务流程重新设计 重新设计不一定导致 经营网络重新设计 经营范围重新设计 68 案例： 案例：渐进的生产流程改进某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线曲折在车间里， 某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线曲折在车间里，周围堆满了装 着半成品的箩筐。停工两天后， 180名工人来到车间时， 着半成品的箩筐。停工两天后，当180名工人来到车间时，他们发觉机 名工人来到车间时 器被分组摆在一个个“小单元“ 器被分组摆在一个个“小单元“里，成堆的零件不见了，地面上画满 成堆的零件不见了， 了标志物流方向的不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了30%， 了标志物流方向的

53、不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了30%， 30% 流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低20%，部分工作合并后，与 流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低20%，部分工作合并后， 20% 出的工人安排到其他部门。 出的工人安排到其他部门。原 来机 的 生 产 流 程 零件柜 焊接上 漆 机床一 机床三 机床四 车 间机床二 69 改造过的生产流程 焊接 4 上零 漆件 3 2 柜 车 间 1 70 成功的案例英国施乐公司“专门订单”处理时刻112天减至 小时 英国施乐公司“专门订单”处理时刻 天减至24小时 天减至 伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5 伦敦西林顿医院改造护理流程，

54、血液检查在5分钟内完成 美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减35%人 美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减 人 员的同时，将交货提早期从 周减少到7天以内 员的同时，将交货提早期从812周减少到 天以内。 周减少到 天以内。 路透集团欠款回收时刻从120降至38天 路透集团欠款回收时刻从120降至38天，发表准确率提高了 120降至38 98%，有的新服务甚至能够在15分钟内完成 98%，有的新服务甚至能够在15分钟内完成 15 71 案例：柯达（电子） 案例：柯达（电子）重组流程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月 建成投产，

55、现有职员400多人。该公司要紧负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上 海总部负责。该公司产品要紧有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采 用了传统的以职能为取向的组织结构模式。 72 案例：柯达（电子） 案例：柯达（电子）重组流程在那个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经 理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分不负责相应的生产、工艺过 程和成本操纵、质量治理及物料治理的采购与库存。该公司产品的生产流程。 物料打算、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责； 工艺过程与成本操纵由工程部经理负责；品质治理则由品管部经理负责。各产品

56、生产流程的各环节分不由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负 责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都 以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关怀，他们都单个地对执行经 理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个 流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客中意的工作反倒落到了 执行经理人员的身上，也确实是讲，顾客对产品的中意度与顾客中意度的制造者-各 部门经理无关，却成了执行经理的事务。 73 案例：柯达（电子） 案例：柯达（电子）重组流程 柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图 柯达电子（上海）有限

57、公司流程重组后的组织结构图 74 案例：柯达（电子） 案例：柯达（电子）重组流程重组流程给柯达（电子）带来的变化 责任扩大，工作强度提高。 权力的扩大。 幸免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 工作效率提高。 顾客成为第一服务对象。 统筹、协调力度提高。 原工程部经理、现为APS经理讲到：“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执 重组流程前，我们是传声筒， 重组流程前 行经理的 的功能，执行其躯体的局部职能；重组流程后， 行经理的手和脚的功能，执行其躯体的局部职能；重组流程后，我们大概 成了往常的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术。 成了往常的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术

58、。” 75 案例：柯达（电子） 案例：柯达（电子）重组流程流程局部重组的分析 重组的范围窄。 牵涉面小，在该公司的局部流程重组中，所牵涉的人只是与生产有 关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。 重组流程的方式简单，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起， 对流程的执行者充分授权。 实施阻力小。 结论：局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能专门大，其持久性 也专门难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组开始 实施时相比，有明显的减弱。可见，系统重组 系统重组是必定的。 系统重组 76 案例研究一： 案例研究一：发廊服务流程标准化客户进 门 接待无 有 前 店 长 管 主

59、管 主 台 发 技 型 师 师 理 员 员 助 学 洁 清 待 员 接 前 银 台 员 收 客 77 案例研究一： 案例研究一：发廊服务流程标准化客户进 门 客 户 咨 服 询 务 无 踪 后 跟 售 户 客 接待 有 客 客 78 案例研究二： 案例研究二：净水配送公司业务流程重组某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。 有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。 其配送体系分两个时期： 生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车） 水站到客户的配送体系（人工） 每个水站的服务范围：半径2公里 服务水平：2小时内送到 战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步 降低的

60、同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络 成为增值的网络。 企业的经营者认为：他们现在的服务差不多在同行业前茅，但距离 战略目标还专门远,按目前的做法，差不多无法在改进了。 你觉得：他们下一步应该如何样做？ 79 案例研究二： 案例研究二：净水配送公司业务流程重组 生产车间 水站 客 户 电话订水 送水 送水 补水 80 案例研究二： 案例研究二：净水配送公司业务流程重组业务流程与组织结构供 财 工 应 务 厂 检 配 店 部 质 汽 水 售 户 部 销 客 商 广宣 组织配送 治理库存缺货 订水 采购 请求补水 库存 耗材 生产 质检补货 运输打算 配送 付款 收款 汇总 付水票 81 案例